1、國(guó)際工程項(xiàng)目管理1 前言 工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī) 律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地 計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活 動(dòng)。從內(nèi)容上看 , 它是工程項(xiàng)目建設(shè)全 過程的管理 , 即從項(xiàng)目建議書、可行性 研究設(shè)計(jì)、 工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工 投產(chǎn)全過程的管理。 任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要這個(gè)過程 , 它是分階段進(jìn)行 的。從性質(zhì)上看 , 項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn) 投資管理的微觀基礎(chǔ) , 其性質(zhì)屬投資管 理范疇。工程項(xiàng)目管理根據(jù)管理主體的 不同可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、 承包商 的項(xiàng)目管理、咨詢方的項(xiàng)目管理等。工程項(xiàng)目管理模式 , 是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng) , 通過一定的組織和管理方式 , 使系統(tǒng)能夠正

2、常運(yùn)行 ,并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式的選用應(yīng)符合我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國(guó)際慣例 , 并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項(xiàng)目的各參與方都有自己的項(xiàng)目管理工作 , 但影響工程項(xiàng)目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項(xiàng)目管理方式。由于項(xiàng)目的一次性決定著項(xiàng)目 管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機(jī)會(huì)加 以糾正。工程項(xiàng)目管理是比其他管理約 束性更強(qiáng)的一種管理活動(dòng)。 且與項(xiàng)目建 設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、 與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行 能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益 直接相關(guān)。因此 , 了解并選擇恰當(dāng)?shù)墓?程項(xiàng)目管理模式意義重大。 本文主要介 紹國(guó)外一些較成熟的項(xiàng)目管理模式及 國(guó)內(nèi)的主要管理模式， 探討他們之間的 差異及存在的

3、距離。目前，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家， 工程 公司的運(yùn)作一般以項(xiàng)目管理為中心， 其 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以有利于項(xiàng)目管理和 技術(shù)水平的提高為出發(fā)點(diǎn)， 具備項(xiàng)目管 理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行全部功 能，能完成工程建設(shè)總承包任務(wù)， 并能 適應(yīng)各類合同項(xiàng)目管理的需要。2 國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式2 1傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式(DBB 模式)即設(shè)計(jì) - 招標(biāo)- 建造(Design-Bid-Build) 模式。該管理模式 在國(guó)際上最為通用 , 世行、亞行貸款項(xiàng) 目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì) (FIDIC) 的合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種 模式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的 實(shí)施必須按照設(shè)計(jì) -招標(biāo)-建造的順序 方式進(jìn)行。只有

4、一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè) 階段才能開始。在 DBB 模式中， 參與項(xiàng)目的主要 三方是業(yè)主、 建筑師/ 工程師、承包商。它具有通用性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn) , 因而長(zhǎng) 期而廣泛的在世界各地應(yīng)用 , 管理方法 較為成熟 ,各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉 ;可 自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方 ; 各方均 熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本 , 有利于合同 管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。缺點(diǎn) : 工 程項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃、 設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán) 節(jié)之后才移交給業(yè)主 ,項(xiàng)目周期長(zhǎng) ;業(yè) 主管理費(fèi)用較高 , 前期投入大 ; 變更時(shí) 容易引起較多的索賠。 這種方式在國(guó)內(nèi) 已經(jīng)被大部分人所接受， 并且已經(jīng)在實(shí) 際應(yīng)用。2 2建筑工程管理方式 （CM模式）建筑工程管

5、理方式（Construction Manage mentApproach）,簡(jiǎn)稱 CM 方式。這種方式又 稱階段發(fā)包方式， 業(yè)主在項(xiàng)目開始階段 就雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T即 CM 經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來， 負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)和 施工整個(gè)過程的管理。 它打破過去那種 待設(shè)計(jì)圖紙完全完成后， 才進(jìn)行招標(biāo)建 設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。 其特點(diǎn)是： 由 業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工 程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織 和管理工程的規(guī)劃、 設(shè)計(jì)和施工。 完成 一部分分項(xiàng) （單項(xiàng)） 工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該 部分進(jìn)行招標(biāo)， 發(fā)包給一家承包商， 無 總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程 與承包商分別簽訂承包合同。其優(yōu)點(diǎn)是 可

6、以縮短工程從規(guī)劃、 設(shè)計(jì)、 施工到交 付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減 少投資風(fēng)險(xiǎn)， 業(yè)主可以較早獲得效益。缺點(diǎn)是分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高， 因 而要做好分析比較，認(rèn)真研究分項(xiàng)工程 的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。CM 莫式又 可以分為代理型 CM 莫式和風(fēng)險(xiǎn)型 CM 莫 式。2 . 2. 1 代理型 CMf 式該莫式下業(yè)主所關(guān)心的問題與DBB 莫式并沒有什么不同，但其對(duì) CM 經(jīng)理的選擇會(huì)在很大程度上影響業(yè)主 的利益，因此業(yè)主在認(rèn)真進(jìn)行資格審查 的基礎(chǔ)上選擇適當(dāng)?shù)?CM 經(jīng)理是非常重 要的。這種模式中 CM 經(jīng)理可以提供項(xiàng) 目某一階段的服務(wù)， 也可以是整個(gè)過程 的服務(wù)。CMg理的工作是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)

7、計(jì)和施工之間及不同承包商之間的關(guān) 系。項(xiàng)目管理公司的報(bào)酬是以固定酬金 加管理費(fèi)的辦法計(jì)取的。 其優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主 可自行選定工程咨詢?nèi)藛T， 在招標(biāo)前可 以確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則， 完 善的管理與技術(shù)支持，可以縮短工期， 節(jié)省投資。缺點(diǎn)是 CM 經(jīng)理不對(duì)進(jìn)度和 成本作出保證， 索賠與變更的費(fèi)用可能較高 , 因而業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)較大。2 . 2. 2風(fēng)險(xiǎn)型 CM 莫式風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式中CMg理同 時(shí)也是施工的總承包商，業(yè)主要求 CM 經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用 (GMP),GMP 包括工程的預(yù)算總成本和 CM 經(jīng)理的酬 金,CM 經(jīng)理不從事設(shè)計(jì)和施工，主要從事項(xiàng)目管理。風(fēng)險(xiǎn)型 CM 經(jīng)理實(shí)際上相 當(dāng)于一個(gè)

8、總承包商， 它與各專業(yè)承包商 之間有著直接的合同關(guān)系， 并負(fù)責(zé)使工 程以不咼于 GMP 勺成本竣工。其優(yōu)點(diǎn) 是: 可提前開工并提前竣工，業(yè)主任務(wù) 較輕，風(fēng)險(xiǎn)較小。 其缺點(diǎn)是總成本中包 含設(shè)計(jì)和投標(biāo)勺不確定因素， 選擇風(fēng)險(xiǎn) 型CM 公司比較困難。2 . 3設(shè)計(jì)一建造方式(DBM模式)與交鑰匙方式(TKM 模式)設(shè)計(jì)一建造方式(Design-BuildMethod)就是在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主 只選定唯一勺實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目勺設(shè)計(jì)與 施工，設(shè)計(jì)一建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階 段勺成本負(fù)責(zé)， 而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)勺 方式選擇分包商或使用本公司勺專業(yè) 人員自行完成工程實(shí)施， 包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下， 業(yè)主首先

9、選擇一 家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、 擬定擬 建項(xiàng)目勺基本要求， 授權(quán)一個(gè)具有足夠 專業(yè)知識(shí)和管理能力勺人作為業(yè)主代 表， 與設(shè)計(jì)一建造承包商聯(lián)系。交鑰匙方式 (Turn Key Method) 是一種特殊勺設(shè)計(jì)一建造方式， 即由承 包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目可行性研究、 融資、土地購(gòu)買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工 移交給業(yè)主勺全套服務(wù)。 其優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目 實(shí)施過程中保持單一勺合同責(zé)任，在項(xiàng) 目初期預(yù)先考慮施工因素， 減少管理費(fèi)用，減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、 疏忽引起勺變更以減少對(duì)業(yè)主的索賠。其缺點(diǎn)是業(yè)主 無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主 代表?yè)?dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工 程設(shè)計(jì)方案可能會(huì)受施工者的利益影響。業(yè)主

10、對(duì)此的監(jiān)控權(quán)較小。TOP7 大中小發(fā)表于 2006-3-5 19:21囹 2. 4建造一運(yùn)營(yíng)一移交方式(BOT模式)建造一運(yùn)營(yíng)一移交方式(Build-Operate-Transfer) 簡(jiǎn)稱 BOT 方式。BOT 方式是 80 年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。BOT方式優(yōu)點(diǎn)：不增加?xùn)|道主國(guó)家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。BOT 方式缺點(diǎn)：項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)

11、實(shí)力(大財(cái)團(tuán)),資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。目前我國(guó)正處于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，應(yīng)該結(jié)合中國(guó)的國(guó)情，多學(xué)習(xí)、多總結(jié)、多吸取國(guó)際上一些成熟的經(jīng)驗(yàn),在工程項(xiàng)目管理方面逐步與國(guó)標(biāo)接軌，加速我國(guó)工程建設(shè)步伐。2 . 5 項(xiàng)目承包模式(ProjectMan ageme nt Con tractor )簡(jiǎn)稱 PMC 模式。即業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的 項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組 織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于 PMC 承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、米購(gòu)、施一星助理工程師注冊(cè) 2005-11-20當(dāng)前離線工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍 不同，因此 PM（模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC 有三種

12、基本應(yīng)用模式：一是業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托 PMC 承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。在這種模式中，PMC 承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項(xiàng)目管理服務(wù)，即 P M（ Project Managemen）t模式。二是業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項(xiàng)目管 理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)的方式選擇 設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商（或其中 的部分），但不簽合同，由 PMC 承包商與 之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合 同。三是業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項(xiàng)目管 理合同，由 PMC

13、承包商自主選擇施工承包 商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同， 但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。這種模式下，PMC 承包 商通常保證項(xiàng)目費(fèi)用不超過一定限額（即 總價(jià)承包或限額承包），并保證按時(shí)完工。 此模式下的 PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上 的施工總承包商。國(guó)際上流行將項(xiàng)目劃分為兩個(gè)階 段，即前期階段和實(shí)施階段。項(xiàng)目前期階 段，PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目前 期工作進(jìn)行管理。主要工作包括：項(xiàng)目建 設(shè)方案的優(yōu)化；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理；審 查設(shè)計(jì)文件，組織完成設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完 成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進(jìn)口設(shè)備、材料 清單及其供應(yīng)商；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完 成項(xiàng)目投資估算；編制招標(biāo)文件，進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)

14、等。 項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的承包商負(fù) 責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、建設(shè)工作，PMC 承包商在 這個(gè)階段里代表業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部管理 協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。主要工 作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計(jì) 管理，協(xié)調(diào)技術(shù)條件，確保各承包商之間 的一致性和互動(dòng)性； 采購(gòu)管理； 施工管理 及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進(jìn)行運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備，組織 試運(yùn)營(yíng)，組織驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部 資料等。PMC 模式一般具有以下一些特點(diǎn)：（ 1）把設(shè)計(jì)管理、投資控制、施工 組織與管理、設(shè)備管理等承包給 PMC 承包 商，把繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主 剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實(shí) 現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。（ 2）這種模式管理力量相對(duì)固定，

15、 能積累一整套管理經(jīng)驗(yàn)，并不斷改進(jìn)和發(fā) 展，使經(jīng)驗(yàn)、程序、人員等有繼承和積累， 形成專業(yè)化的管理隊(duì)伍，同時(shí)可大大減少 業(yè)主的管理人員，有利于項(xiàng)目建成后的人 口心屮員安置。（3）通過工程設(shè)計(jì)優(yōu)化降低項(xiàng)目成 本。PMC 承包商會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際條件， 運(yùn) 用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全面 的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、 技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn) 行優(yōu)化。2 6 Partnering 模式Partnering 模式是指項(xiàng)目參與各方 為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種 短期或長(zhǎng)期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了 傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的

16、利益的基礎(chǔ)上，通過確定共同的項(xiàng)目目標(biāo)，建立工作小組，及時(shí)地溝通以避免正義和 訴訟的發(fā)生。培育相互合作的良好工作關(guān) 系，共同解決項(xiàng)目中的問題，共同分擔(dān)風(fēng) 險(xiǎn)和成本。目前我國(guó)理論界對(duì)于 Partnering 模 式的研究還很少， 已有的研究成果對(duì)于 Partnering模式的研究深度還不夠，對(duì) Partnering 模式的理解還或多或少的存在 偏差。Partnering 模式的特點(diǎn)之一就是建 立了項(xiàng)目的共同目標(biāo)，它使得項(xiàng)目參與各 方以項(xiàng)目整體利益為目標(biāo)，弱化了項(xiàng)目參 與各方的利益沖突。 由于目標(biāo)決定了組織，因此 Partnering 模式的組織既要遵循組織 論的原則，又要有它的特色。一般說來，一個(gè)

17、工程項(xiàng)目的建設(shè)階 段包括決策階段、建設(shè)實(shí)施階段、保修期 以及使用維護(hù)階段。在現(xiàn)在的工程建設(shè)實(shí) 踐中，Partnering 模式一般都集中在項(xiàng)目 的建設(shè)階段。而業(yè)主的需求是推動(dòng)建筑業(yè) 發(fā)展的原動(dòng)力。近年來，業(yè)主越來越傾向 于項(xiàng)目管理單位為其提供全方位、全過程 的服務(wù)，以減少業(yè)主方的負(fù)擔(dān)。因此，今 后 Partnering 的組織模式也將會(huì)貫穿項(xiàng)目 建設(shè)的全過程，向前向后分別延伸至項(xiàng)目 的決策階段和項(xiàng)目的使用維護(hù)階段。國(guó)外建筑業(yè)界的不同公司與機(jī)構(gòu)向 業(yè)主推薦的方法 , 往往只是他們最擅長(zhǎng)或 對(duì)他們最有利的方法 ,在實(shí)際應(yīng)用中 , 各種 模式的劃分也并不總是十分明確 , 往往是 根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況綜合不同的方法 , 從 而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。3 我國(guó)工程管理現(xiàn)狀分析和對(duì)策 我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理在發(fā)展過程 中已取得一些成績(jī) , 但由于體制不完善 ,管 理不規(guī)范等原因 , 也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、 工期拖延、費(fèi)用超支等問題 , 對(duì)國(guó)家造成了 一定的損失 , 對(duì)社會(huì)造成一些不良影響 , 這 說明在工程項(xiàng)目管理上 , 我國(guó)與國(guó)外發(fā)達(dá) 國(guó)家之間尚存在差距 , 尚有不少急需解決 的問題 長(zhǎng)期以來，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管 理大多是業(yè)主通過組建一個(gè)臨時(shí)性部門（ 如基建辦公室 ） 對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)營(yíng)進(jìn)