1、XX集團公司人力資源規（三年:2009-2011）目錄引言7人才規劃主要結論101、人才范圍說明102、中層管理人員103、技術人才114、核心職能人才125、2009-2011年人員補充計劃14第一部分高層人才規劃報告181.1 高層人才范圍確定181.2 高層管理人員規劃181.2.1 總量181.2.2 人才儲備計劃和緊急繼任181.3 中層管理人員231.3.1 現狀：總量與結構231.3.2 各部門人才儲備與繼任計劃251、技術研發部252、制造技術部293、生產制造部304、制造工程部325、質量控制部346、物資部357、倉儲中心378、總裝廠399、結構件廠4110、橋箱廠43

2、11、薄板件分公司4612、液壓件分公司4813、熱處理廠4914、動力廠5015、工模具廠5216、銷售分公司5317、進出口分公司5518、發展規劃部5719、財務部5920、人事勞動部6021、信息技術部6122、秘書處6323、辦公室6424、武裝保衛部6525、黨委工作部6726、監察室6827、工會6928、挖掘機分公司7029、路面機械分公司72第二部分技術人才規劃報告742.1 技術研發部技術人員規劃742.1.1 現狀：總量與結構742.1.2 人力資源需求調查結果75總量目標與結構優化目標782.1.4 人才缺口與補充計劃792.2 制造技術部技術人員規劃792.2.1 現

3、狀：總量與結構792.2.2 人力資源需求調查結果80總量目標與結構優化目標812.2.4 人才缺口與補充計劃82第三部分職能人才規劃報告843.1 銷售分公司規劃843.1.1 現狀：總量與結構843.1.2 人力資源需求調查結果853.1.3 總量目標與結構優化目標873.1.4 人才缺口與補充計劃883.2 進出口分公司規劃883.2.1 現狀：總量與結構883.2.2 人力資源需求調查結果893.2.3 總量目標與結構優化目標913.2.4 人才缺口與補充計劃923.3 發展規劃部規劃933.3.1 現狀：總量與結構933.3.2 人力資源需求調查結果943.3.3 總量目標與結構優化

4、目標953.3.4 人才缺口與補充計劃963.4 人事勞動部規劃963.4.1 現狀：總量與結構973.4.2 人力資源需求調查結果973.4.3 總量目標與結構優化目標993.4.4 人才缺口與補充計劃1003.5 財務部規劃1013.5.1 現狀：總量與結構1013.5.2 人力資源需求調查結果1023.5.3 總量目標與結構優化目標1033.5.4 人才缺口與補充計劃1043.6 物資部規劃1053.6.1 現狀：總量與結構1053.6.2 人力資源需求調查結果1063.6.3 總量目標與結構優化目標1073.6.4 人才缺口與補充計劃1083.7 生產制造部規劃1093.7.1 現狀：

5、總量與結構1093.7.2 人力資源需求調查結果1093.7.3 總量目標與結構優化目標1113.7.4 人才缺口與補充計劃1123.8 信息技術部規劃1123.8.1 現狀：總量與結構1123.8.2 人力資源需求調查結果1133.8.3 總量目標與結構優化目標1143.8.4 人才缺口與補充計劃1153.9 質量控制部規劃1163.9.1 現狀：總量與結構1163.9.2 人力資源需求調查結果1173.9.3 總量目標與結構優化目標1183.9.4 人才缺口與補充計劃119附錄一：XX集團公司人力資源總體狀況（正式員工）120附錄二：其余各部門的人力資源需求調查結果（配置原則和需求情況）1

6、234.1 制造工程部1234.2 倉儲中心1244.3 總裝廠1254.4 橋箱廠1254.5 薄板件分公司1264.6 液壓件分公司1274.7 熱處理廠1274.8 動力廠1284.9 工模具廠1294.10 秘書處1294.11 辦公室1304.12 武裝保衛部1314.13 黨委工作部1314.14 監察室1324.15 工會1324.16 挖掘機分公司1334.17 路面機械分公司134引言人才規劃報告系XX集團公司公司（以下簡稱“XX集團公司”）委托新華信管理顧問公司（以下簡稱“新華信”）所做的管理診斷與人力資源戰略規劃項目的主要成果之一，與XX集團公司人力資源戰略報告、XX集團

7、公司人力資源管理提升行動規劃報告共同構成了XX集團公司人力資源戰略規劃。在管理診斷中，通過管理問卷調查、訪談和座談會，新華信項目小組分析找出了XX集團公司人力資源管理存在的六方面問題：1、 人才標準模糊；2、 職位描述不清晰不準確；3、 有績效考核無績效管理；4、 薪酬結構和水平不合理；5、 招聘和培養不力，導致缺乏人才儲備和梯隊；6、 缺乏有效的淘汰機制。在人力資源戰略中，新華信項目小組確定了2009-2011年人力資源戰略目標：1、 一個提高：提高員工滿意度；2、 一個控制：控制員工總量；3、 一個促進：促進人員合理流動；4、 四個優化：優化職能結構，優化學歷結構，優化中基層管理人員知識結

8、構，優化中基層管理人員年齡結構。上述目標分三年逐步實現：第3步(11年以后)一. 優化學歷結構二. 員工總量控制第1步(09年)三. 提高員工滿意度四. 優化中基層知識結構五. 優化職能結構第2步(10年)六. 優化中基層年齡結構七. 達成淘汰率目標八. 促進人員合理流動圖0-1：2009-2011年人力資源戰略目標為達成上述目標，需要樹立“員工是企業的資產”的人力資源價值觀，人力資源投入是一種投資行為，包括為員工提供工作保障和職業發展計劃，主要以內部價值標準為基礎兼顧外部市場行情設定薪酬，人才的獲取主要是依靠自主培養和儲備，外部招募作為有益的補充，有計劃地開發和提升員工能力，充分利用員工知識

9、建立持續的競爭優勢，適度的流動性，建立以員工認同為基礎的企業文化。從企業生命周期看，XX集團公司處于快速增長的階段，對于技術、管理、銷售和市場人才需求很大，這些人才在外部市場處于供不應求狀態。外部招聘不確定性高，且成本也很高，只能是一種有益的補充。目前XX集團公司對上述各類人才的獲取，主要是依靠自我培養，培養周期很長，成材率不高，在逐步進行有目的有計劃培養提高成材率的同時，適當增加培養對象數量以確保有足夠的人才。在對XX集團公司人力資源投資回報的分析中可以看到，XX集團公司目前人力資源投入的回報很高，加大對上述人才培養的投入可以獲得較大回報。因此，XX集團公司人力資源規劃的目的是以滿足快速增長

10、的需要為首要目的，包括適度增加基層管理人員、技術人員、銷售人員的崗位數量（但對其他在勞動力市場容易獲得的人員，則要進行嚴格控制），同時加大培訓投入。新華信項目小組分析了XX集團公司人力資源內部需求情況，內外部供給情況，進行了供求均衡分析，從而明確了2009-2011年XX集團公司人力資源配置的原則和能力提升的方向，以指導人力資源規劃：1、 行政人員：通過針對性培訓進行結構優化，適當增加戰略管理、人力資源管理和財務管理等核心輔助職能的崗位數量，以滿足公司快速成長帶來的對戰略管理、人力資源管理和財務管理等職能提出的更高的要求；2、 技術人員：需增加高學歷和經驗豐富的技術人員數量，打造一支中國工程機

11、械行業中最強大的技術隊伍，確保質量取勝和技術領先競爭戰略的實現，滿足公司新業務拓展的需要；3、 生產人員：適當減少生產人員崗位數量，尤其是非直接生產崗位數量，同時加大對員工生產技能的培訓，提高員工滿意度，進一步提升員工生產率；4、 銷售人員：考慮到公司業務（產品）組合的增加和拓展，對新產品銷售有快速提升的要求，同時銷售模式逐步向專家銷售型轉變，對銷售人員的數量和質量都有提高的要求；5、 財務人員：公司快速增長和國際化戰略對公司財務管理能力提出了更高的要求，因此，需要通過針對性培訓、鼓勵考取相關技術等級證書等方式進一步提升能力，同時適當引進高學歷的、尤其是精通國際會計準則的財務人才，實現財務人員

12、的結構優化。為落實人力資源戰略，需要從人才規劃和人力資源管理兩個方面著手。在人力資源管理提升規劃報告中，分別對工作描述、績效管理、薪酬激勵、職業發展、招聘和培訓等各項人力資源管理職能進行了分析，確定了2009-2011年中需要采取的一系列行動，以逐步提升XX集團公司人力資源管理能力，實現人力資源管理從事務型到專業服務型，最后到戰略導向型的轉變，提高人力資源的使用效率和效益，從人力資源的高效使用上保障XX集團公司2004-2010年公司戰略目標的達成。在人才規劃報告中，根據價值創造各環節的不同重要程度，根據XX集團公司人力資源戰略中確定的人力資源戰略目標和人力資源配置的原則，分別對高層人才、技術

13、人才和職能人才這三類核心人力資源進行了規劃，動態確定了2009-2011年上述各類人才數量和質量的需求變化情況。具體包括高層管理人員人才儲備計劃和緊急繼任計劃；中層管理人員人才儲備和繼任計劃；與技術人才和職能人才相關的技術研發部、制造技術部、生產制造部等11個關鍵部門2009-2011年的人力資源規劃，分別從現狀（總量與結構）分析入手，通過分析2009-2011年配置原則和人員需求狀況，確定2009-2011年各部門的總量和結構目標，并確定人才補充計劃。 本報告在形成過程中，主要采取了自下而上和自上而下的方法，即首先通過向全體中層管理人員發放2009-2011年配置原則調查表和人力資源需求調查

14、表，然后對全體中層管理人員進行深度訪談，經過充分的討論確定配置原則和人員需求，最后，與各管領導進行了充分討論，最后確定人才儲備和繼任計劃，以及關鍵部門的人力資源規劃。作為本報告的其他成果，我們在附錄中分別提供XX集團公司全體正式員工現狀、其他部門配置原則和需求調查結果，以及與人才儲備配套的人才技術調查表，供人事勞動部在今后的人資源管理工作中參考人才規劃主要結論1、人才范圍說明1）高層人才高層管理人員的每一個決策都關系到企業的生存和發展，對企業的貢獻最大，因此，高層管理人員是企業最高級的人才，也是企業最重要的財富。中層管理人員是企業管理實踐的中堅力量，也是高層管理人員培養的搖籃，其決策和行動直接

15、關系到高層管理人員的決策和理念是否能夠在實踐中得到體現和落實，因此，中層管理人員也是企業的高層人才。2）技術人才從價值創造活動的角度看，我們在本報告中，僅將真正參與價值創造核心活動之一的研究與開發環節的工程技術人員作為技術人才加以規劃。研究與開發包括產品和工藝的研究與開發，因此，XX集團公司的技術人才規劃的范圍是技術研發部和制造技術部中的工程技術人員。3）職能人才企業價值創造活動中的核心活動和涉及企業資源的獲取與配置的關鍵輔助職能是企業最重要的核心職能，包括研究與開發、生產管理、質量管理、物資保障、市場與銷售、財務管理、人力資源管理、信息（知識）管理、戰略管理。職能人才規劃涉及的部門有：銷售分

16、公司，進出口分公司，發展規劃部，財務部，人事勞動部，生產制造部，物資部，信息技術部和質量控制部。2、中層管理人員問題：（1） 年齡結構不合理。中層管理人員年齡結構偏大，導致中層管理團隊創新不足；（2） 學歷結構不合理。學歷代表著學習能力和知識基礎，學歷結構偏低會導致整個中層管理團隊學習能力不足；（3） 知識結構不合理。中層管理人員的專業背景主要是技術，缺乏管理知識和管理技巧，知識結構不合理。導致一方面管理效率不高，另一方面，缺乏系統性思維，習慣于關注某個部分的效率，而忽視了整個組織的效率。中層管理人員人才儲備與繼任的問題：（1） 基層管理人員儲備數量不足。中層管理人員的培養和成長周期很長，至少

17、要10年時間，成材率不高，如果沒有足夠數量的基層管理人員，難以保證將來有足夠的中層管理人員繼任者；（2） 從年齡結構看，目前基層管理人員接替能力比較弱。目前基層管理人員的年齡結構與中層管理人員年齡結構未形成相應的接替繼任關系，缺乏年輕基層管理人員；（3） 基層管理人員學歷結構有待提高。目前的基層管理人員專科以下人員占56%，現有人員的晉升難以對中層管理人員學歷結構優化產生明顯作用。雖然少數基層管理崗位的確不需要太高學歷，但從整個公司人才儲備的角度，必須考慮增大本科以上人員數量；（4） 目前大部分中層管理人員缺乏有效繼任者。只有不到1/5的中層管理人員（包括正職和副職）擁有有效繼任者，即可以短期

18、內（1年內）接替，其他的至少需要1年以上時間才可以培養出有效繼任者，甚至還有相當的中層管理人員根本沒有繼任者。建議：（1） 逐步提拔年輕的高學歷基層管理人員到中層管理人員崗位。通過淘汰和退休后的人員補充，逐步優化中層管理人員的年齡結構和學歷結構；（2） 對中層管理人員進行系統的管理知識和技術知識培訓。通過系統培訓，補充管理知識，提高管理能力，以幫助中層管理人員能夠跟上企業發展的需要；（3） 增加基層管理人員崗位數量。對于重要的中層管理人員崗位，建議至少考慮按基層管理人員與中層管理人員2：1的比例設置；（4） 加大對基層管理人員培訓的投入，進行系統性的管理知識培訓。基層管理人員是中層管理人員培養

19、的搖籃，因此，從基層管理人員開始就要加大管理知識的培訓，幫助其盡早形成系統的管理理念和思想；（5） 為基層管理人員設計相關培養路徑，充分給予輪崗等實踐培養機會。對于基層管理人員必須考慮提供針對性的輪崗培養機會，以使其熟悉各方面情況，并增強綜合能力。3、技術人才1）技術研發部問題：（1） 較缺乏經驗豐富的技術人才，知識和經驗出現斷層；（2） 既缺乏年輕的高學歷技術人才，也缺乏經驗豐富的高學歷技術人才，導致出現后備人才短缺和經驗斷層；（3） 因高校專業設置改革，一些綜合性工程機械類專業（如工程機械專業）撤消，近年進入公司的大學畢業生對技術的掌握不夠全面；（4） 多數室存在專業配置不夠全面的情況，缺

20、乏某些專業的技術人才，如裝載機室缺乏工程機械專業人員，挖掘機室缺乏柴油機、工業設計、沖壓等專業人員，試驗室缺乏傳動和發動機專業人員；建議：（1） 從現有分廠抽調有經驗的工程技術人員充實到技術研發部；（2） 從行業內招募有經驗的工程技術人員充實到技術研發部；（3） 加強校園招聘，重點招收研究生學歷的專業人才，做好人才儲備；（4） 針對性加強對所需專業的招聘力度，或派本部門有潛力的年輕技術人才外出深造，以彌補專業結構的缺陷；（5） 繼續加強跨專業培訓，特別是針對年輕的技術人才，避免經驗斷層的出現；（6） 通過參與項目，在實踐中加速培養年輕技術人才；2）制造技術部問題：（1） 有經驗的技術人員較為欠

21、缺，知識和經驗有斷層；（2） 缺乏年輕的高學歷技術人才，后備薄弱；建議（1） 從現有分廠抽調有經驗的工程技術人員充實到制造技術部；（2） 從行業內招募有經驗的工程技術人員充實到制造技術部；（3） 加強校園招聘，吸納年輕技術人才，做好人員儲備；（4） 加強對技術人員的基礎知識培訓，跨專業培訓和項目中培訓。4、核心職能人才1）銷售分公司問題：（1） 現有銷售人員中，中專與中專以下人員比例超過一半，學習能力堪憂，長期看，不利于專家銷售模式的形成，整體學歷結構有進一步提升的必要；（2） 缺乏專業市場營銷人員。建議：（1） 從生產體系和研發體系中吸納人才，逐步優化現有銷售人員結構；（2） 從行業內招募有

22、經驗的市場營銷人員；（3） 加強校園招聘，培養后備人員；（4） 加強對現有銷售人員的產品知識和技術知識的培訓，逐步轉向專家銷售模式；（5） 加強對現有銷售人員的銷售與市場相關知識培訓，可考慮將有潛力的員工派至銷售或管理研修班學習，并通過內部講師制實現知識的分享和傳遞。2）進出口分公司問題：（1） 缺乏專業國際貿易方面的人才；（2） 未設主管級職位，缺乏人才儲備職位；（3） 缺乏售后服務人員儲備。建議：（1） 招聘國際貿易專業的大學生補充到銷售隊伍中；（2） 招募有經驗的國際貿易人才，提升進出口公司國際貿易能力；（3） 設置主管級職位，做好人才儲備；（4） 對普通管理人員和銷售工程師（工程技術人

23、員）加強產品知識、技術知識、市場知識和國際貿易相關知識的培訓；（5） 國際業務的增長需要增加售后服務人員的數量，因此，要提前做好人員儲備，并加強相關知識培訓，為其獨當一面做好準備。3）發展規劃部問題：（1） 戰略管理能力有待提高。目前缺乏熟悉母子公司管控模式設計的人員，缺乏戰略投資方面的專業人才；（2） 缺乏精通公司法及經濟合同法等相關法律法規的專業人員。建議：（1） 對現有人員進行系統的管理知識培訓，尤其是戰略管理、財務知識等的培訓；（2） 從行業內招募有經驗的相關人員充實到發展規劃部；（3） 通過招聘增加精通公司法及經濟合同法的專業法律人才。4）人事勞動部問題：（1） 知識結構不合理，缺乏

24、人力資源專業人才；（2） 招聘和培訓方面人才缺乏，招聘和培訓能力亟待加強。建議：（1） 招聘人力資源專業人才，增設招聘、培訓和職業發展規劃的相關崗位；（2） 對現有人員進行系統的人力資源管理知識培訓。5）財務部問題：（1） 財務管理人才儲備不足，特別是缺乏外派財務總監的儲備；（2） 財務管理能力不足，包括對新的財務管理的理念和方法的掌握；（3） 適應公司國際化發展戰略的能力不足。建議：（1） 通過引進和內部培養，增加會計師數量，作為財務管理人才儲備；（2） 引進對國際會計準則和財經英語熟悉的人才；（3） 對現有人員分批進行系統財務相關知識培訓，提升能力。6）物資部問題：（1） 整體年齡偏大；（

25、2） 整體學歷偏低；（3） 專業結構存在問題，缺少可以從事進口零部件業務的專業采購人員。建議：（1）抽調年輕工程技術人員充實采購隊伍，逐步優化年齡和學歷結構；（2）招募從事進口采購業務的專業人員，同時加強現有人員進出口相關知識培訓，逐步優化專業結構。7）生產制造部問題：中專及以下人員比例占了35%，且多為46歲以上人員，不利于培養生產管理人員；建議：作為生產體系的信息匯集中心和指令發出中心，生產制造部是培養生產管理人員的最好的基地，建議考慮適當增加生產制造部中生產計劃管理的主管和普通管理人員崗位數量，并可安排其他部門的掛職鍛煉，作為管理人員培養路徑的重要節點之一。8）信息技術部問題：在某些重要

26、崗位上存在人力緊張或能力不足的問題，如網絡主管等。建議：加強外部招聘與內部培訓并舉。9）質量控制部問題：（1） 年齡、學歷結構不合理。部門平均年齡高達40歲，中專及中專以下人員占58%，且大部分年齡偏大的低學歷人員從事著一線進貨檢驗或出廠終檢工作，存在著較大風險，不利于“質量取勝”戰略的貫徹；（2） 專業結構不合理。現有人員大部分為機械專業畢業，出了質量問題沒有專業人員進行判斷與分析，深層次分析處理質量數據問題有困難。建議：（1） 加強該部門的人員配置，可從其他部門，包括技術部門或生產分廠抽調工程技術人員充實該部門技術力量，逐步優化年齡和學歷結構；（2） 對于一些有特定專業要求而又在社會上難以

27、覓得的崗位，如計量、理化分析等，可從中高等院校招聘或委托培養得來。5、2009-2011年人員補充計劃1）技術人員2009-2011年人員補充計劃2009年部門招聘與調配計劃總數工作年限學歷2年以下2-5年5年以上中專以下中專專科本科碩士博士技術研發部102810其中外部招聘9279內部調配111制造技術部777其中外部招聘777內部調配總計179800001700其中外部招聘169700001600內部調配10100001002010年部門招聘與調配計劃總數工作年限學歷2年以下2-5年5年以上中專以下中專專科本科碩士博士技術研發部103710其中外部招聘9369內部調配111制造技術部777

28、其中外部招聘777內部調配0總計1710700001700其中外部招聘1610600001600內部調配10100001002011年部門招聘與調配計劃總數工作年限學歷2年以下2-5年5年以上中專以下中專專科本科碩士博士技術研發部103710其中外部招聘9369內部調配111制造技術部777其中外部招聘777內部調配0總計1710700001700其中外部招聘1610600001600內部調配10100001002）核心職能人員2009-2011年人員補充計劃2009年部門招聘與調配計劃總數工作年限學歷2年以下2-5年5年以上中專以下中專專科本科碩士博士銷售分公司1919217其中外部招聘19

29、19217內部調配進出口分公司93627其中外部招聘72525內部調配2112發展規劃部111其中外部招聘111內部調配人事勞動部43131其中外部招聘43131內部調配財務部4422其中外部招聘222內部調配222物資部333其中外部招聘內部調配333生產制造部5131131其中外部招聘111內部調配43113信息技術部111其中外部招聘111內部調配質量控制部151596其中外部招聘999內部調配666總計612039201293910其中外部招聘44133010962810內部調配1779103311002010年部門招聘與調配計劃總數工作年限學歷2年以下2-5年5年以上中專以下中專專科

30、本科碩士博士銷售分公司101055其中外部招聘101055內部調配進出口分公司94536其中外部招聘73434內部調配2112發展規劃部其中外部招聘內部調配人事勞動部其中外部招聘內部調配財務部21111其中外部招聘1111內部調配11物資部333其中外部招聘內部調配333生產制造部其中外部招聘內部調配信息技術部111其中外部招聘111內部調配質量控制部其中外部招聘內部調配總計25151000091600其中外部招聘1914500091100內部調配61500005002011年部門招聘與調配計劃總數工作年限學歷2年以下2-5年5年以上中專以下中專專科本科碩士博士其中外部招聘內部調配進出口分公司

31、83517其中外部招聘62415內部調配2112發展規劃部其中外部招聘內部調配人事勞動部其中外部招聘內部調配財務部其中外部招聘內部調配物資部111其中外部招聘內部調配111生產制造部其中外部招聘內部調配信息部111其中外部招聘111內部調配質量控制部其中外部招聘內部調配總計10370001900其中外部招聘7250001600內部調配3120000300第一部分 高層人才規劃報告1.1 高層人才范圍確定高層管理人員是企業的大腦，是企業思想的源泉，是企業最核心的部分。高層管理層的每一個決策都關系到企業的生存和發展，對企業的貢獻最大，因此，高層管理人員是企業最高級的人才，也是企業最重要的財富。中層

32、管理人員是企業的中樞神經，是承上啟下的關鍵，是企業管理實踐的中堅力量，也是高層管理人員培養的搖籃，其決策和行動直接關系到高層管理層的決策和理念是否能夠在實踐中得到體現和落實，因此，中層管理人員也是企業的高層人才。1.2 高層管理人員規劃 總量根據XX集團公司2009-2010年戰略規劃，由董事會確定是否需要增設高層管理職位。 人才儲備計劃和緊急繼任1）人才儲備計劃l 總裁l 黨委副書記l 副總裁（生產）l 副總裁（江陰）l 總裁助理（銷售）l 總裁助理（挖掘機）2）緊急繼任計劃l 總裁總裁40曾光安381閉海東副總裁372鄭津副總裁3緊急接任者閉海東副總裁不可以晉升未來3-5年可以晉升1-3年

33、內可以晉升隨時可以晉升l 黨委副書記朱元虎56副書記471王相民工會主席23緊急接任者不可以晉升未來3-5年可以晉升1-3年內可以晉升隨時可以晉升l 副總裁（生產）生產副總裁37鄭津331俞傳芬生產制造部/制造工程部部長362蘭先陽路面機械分公司總經理3緊急接任者俞傳芬生產制造部/制造工程部部長未來3-5年可以晉升1-3年內可以晉升隨時可以晉升不可以晉升l 副總裁（江陰）副總裁47鐘春彬421蘭海東江陰XX集團公司副總經理432沈衛國江陰XX集團公司營銷總監3徐寧康達公司總經理緊急接任者蘭海東江陰XX集團公司副總經理未來3-5年可以晉升1-3年內可以晉升隨時可以晉升不可以晉升l 總裁助理（銷售

34、）總裁助理43黃敏1廖繼華23緊急接任者廖繼華未來3-5年可以晉升1-3年內可以晉升隨時可以晉升不可以晉升l 總裁助理（挖掘機）總經理黃祥全1王黔生副總經理2黃海波副總經理3緊急接任者王黔生副總經理1.3 中層管理人員本報告中所說中層管理人員是指各部室正副職、生產分廠正副職和分公司正副職。 現狀：總量與結構1、年齡結構總數年齡25歲以下26歲到30歲31歲到35歲36歲到40歲41歲到45歲46歲到50歲51歲到55歲56歲以上人數79042412914124比例100%0%5%30%15%11%18%15%5%中層管理人員年齡結構偏大。46歲以上的中層管理人員占了38%，其中51歲以上的中層

35、管理人員占了20%；36歲到45歲的中層管理人員26%；26歲到35歲占35%。從年齡結構看，呈現出兩頭大，中間小，年齡結構偏大。2、學歷結構總數學歷中專以下中專專科本科碩士博士人數7925224460比例100%3%6%28%56%8%0中層管理人員學歷結構有提升的必要，可以考慮安排在職學習等方式提高中層管理人員學歷結構，提升知識水平。專科以下的學歷占了1/3多。3、專業結構總數專業技術/管理管理技術其他人數74922394比例100%12%30%53%5%根據管理問卷調查統計結果可以看到：超過一半的中層管理人員學過技術知識，但沒有系統地學習過管理知識；有三分之一的中層管理人員學習了管理知識

36、，沒有系統學習過技術知識；有9人既學了技術知識又學了管理知識；有4人既沒有系統學習管理知識，也沒有系統學習技術知識。作為管理人員，需要具備三種重要技能，即專業技能、溝通技能、概念技能，管理職位越低，需要的專業技能越高，管理職位越高，需要的概念技能越高，溝通技能則是管理人員需要具備的最基本的技能。專業技能指相關領域專業知識，通過學習可以有效獲取，例如技術知識，財務知識等，概念技能包括管理思想、戰略思維等將管理工作概括提升的能力，可以通過系統學習管理理論并在實踐中逐步形成。目前XX集團公司中層管理人員的知識結構過于偏向專業方向，不利于管理水平提高，需盡快安排系統的管理知識培訓，優化中層管理人員知識

37、結構。4、中層管理人員與基層管理人員年齡結構對照總數年齡25歲以下26歲到30歲31歲到35歲36歲到40歲41歲到45歲46歲到50歲51歲到55歲56歲以上中層人數79042412914124中層比例100%0%5%30%15%11%18%15%5%基層人數1331164425201197基層比例100%0.8%12.0%33.1%18.8%15.0%8.3%6.8%5.3%基層管理人員作為中層管理人員主要的儲備層，接續能力較弱：1）有效接替人數較少。如果考慮3-5年后的接替，46歲以上的主管難以成為有效接替，因此，僅從年齡合理角度，基層管理人員的有效接替數量只有106人，與中層的比例只有

38、1.34：1。2）年齡段分布不均。從基層年齡結構分布看，31-35歲的人員占了總數的1/3，5年后，基層管理人員年齡在35歲以下的只有33人，難以為30名左右40歲以下的中層管理人員作接替。5、中層管理人員與基層管理人員學歷結構對比總數學歷中專以下中專專科本科碩士博士中層人數7925224460中層比例100%3%6%28%38%8%0基層人數1331821355540基層比例100%14%16%26%41%3%0從學歷結構看，基層管理人員中的專科以下人員數量占56%，從對中層管理人員的接替角度看，不利于下一步中層管理人員學歷結構的優化。目前XX集團公司中層管理人員的主要補充渠道是內部培養，即

39、依靠對相關人員的培訓、鍛煉和晉升。一個中層管理人員的培養周期很長，至少需要8-10年左右的時間才可能成材，成材率較低。同時，XX集團公司處于快速成長的階段，組織邊界快速擴張，組織結構日趨復雜，對于管理人員，尤其是復合型管理人才需求較大，必須從數量和質量（能力）上加以保證。因此，適當加大人才儲備數量（儲備數量可以考慮為1：2，即每一名中層管理人員至少有兩名后備人員），通過增加基層管理職位數量，設置過渡性職位（即根據培養周期，在被接替人退休前1-2年，增設相應職位分擔工作，實現平穩過渡和交接）等，同時通過輪崗、外派等加大培養力度，加速培養，保證人才供給，以確保公司戰略目標的順利達成。 各部門人才儲

40、備與繼任計劃1、技術研發部l 人才儲備1、人才儲備圖2、問題和建議² 問題（1） 路面機械室缺乏有效繼任者。這主要是因為該室成立時間較短，部門內員工較年輕；（2） 規劃室缺乏有效繼任者。主要因為該室職責并未明確，主要工作本應是產品和市場研究，但卻承擔了很多非技術性的事務性工作，無論從技術人員還是從其他人員中選擇繼任者都存在問題。² 建議（1） 以內部培訓等方式 加強對路面機械室技術人員的培養，在現有基礎上培養出兩至三名室主任的有效繼任者，同時加大校園招聘的力度，充實該室的后備力量；（2） 明確規劃室的部門職責為市場研究，將非技術性事務工作分離出去成立專門后勤服務部門，同時在

41、全部門范圍內遴選市場研究人才，充實規劃室的人員隊伍，并進一步培養出室主任的有效繼任者。l 繼任計劃部長50章二平28341黃建兵裝載機室副主任412謝萍副部長兼裝載機室主任393羅維副部長兼機電一體化室主任緊急接任者黃建兵裝載機室副主任裝載機室副主任34黃建兵12351李開亮裝載機室主任設計師342黃家勝裝載機室主任設計師3羅東武裝載機室設計師緊急接任者李開亮裝載機室主任設計師副部長兼裝載機室主任41謝萍18351李開亮裝載機室主任設計師342黃家勝裝載機室主任設計師3羅東武裝載機室設計師緊急接任者李開亮裝載機室主任設計師副部長39羅維17341蔡登勝機電室主管設計師402邵以東二級專家333

42、朱斌強機電室主任設計師緊急接任者蔡登勝機電室主管設計師路面機械室副主任35楊松12311劉恒志路面機械室設計師緊急接任者劉恒志路面機械室設計師規劃室副主任44林建榮22311蔣紹軍規劃室工程師緊急接任者試驗室主任35何周雄12421袁旭試驗室主任工程師302滕毅敏試驗室助理設計師緊急接任者袁旭試驗室主任設計師挖掘機室主任35朱茂杰12351劉劍挖掘機室主任設計師332姜旭東挖掘機室主管設計師343白蓉挖掘機室主管設計師緊急接任者袁旭試驗室主任設計師2、制造技術部l 人才儲備1、人才儲備圖2、問題和建議² 問題（1） 部長和副部長缺乏有效繼任者。原因是幾位主師在專業上都有劣勢，不夠全面

43、，且多為技術人員，由于性格等方面原因，缺乏管理能力，不太適合繼任部長或副部長職位；（2） 幾位不適合晉升的主師在業務上是合格的，但管理能力不夠，在現有的位置上實際上成為了更有潛力的下屬的“攔路虎”。² 建議（1） 考慮從外部招聘高水平的工藝人員擔任副部長的職位，并賦予其培養年輕繼任者的任務；（2） 增設主管職位，提拔年輕的技術人員，并加強管理知識培訓；（3） 可考慮把一些年輕的主師調至分廠掛職鍛煉，嘗試管理實踐。l 繼任計劃部長48王國安26401龔學全副部長23緊急接任者龔學全副部長副部長40龔學全17362諸葛麗蓉定額室主任工藝師緊急接任者諸葛麗蓉定額室主任工藝師1-3年內可以晉升隨時可以晉升未來3-5年可以晉升不可以晉升3、生產制造部l 人才儲備1、人才儲備圖注：圖中虛線框表明即將設置該職位。2、問題和建議² 問題（1） 部門正職只有1名繼任者