1、采購與供應鏈案例2011年5月考試總復習資料加下劃線部份為11年5月串講重點第1章 采購與貨源決策1.1 貨源決策的主要因素分析 ·企業發展戰略（與企業戰略的協調性、與核心業務的適應性、與核心競爭能力的匹配性） ·現有產品的研發能力和工藝水平 ·成本 ·企業質量體系 ·供應的穩定性·市場競爭程度 ·監控供應商績效的能力 ·環境的不確定性自制與采購的原因及其優勢、劣勢 1）自制的原因：·數量太少且沒有合適的供應商·供應商無法滿足質量要求·供應商無法滿足特殊的加工技術和過程·內部

2、供應更有保障·保護專利或專有技術·避免對單一供應商的依賴·競爭/政治/環境等其他因素2）采購的原因：·企業缺乏管理或技術經驗而無法自制·固定供應商有足夠的信譽·最終用戶接受度更高·長期維護非核心能力的非經濟性3）自制的優勢與劣勢： 優勢 劣勢提高對企業運營的控制能力 高額投資，風險高規模經濟節約成本 降低企業戰略的柔性形成核心競爭力 不能得到潛在供應商的優質產品和服務4） 采購（外購）的優勢與劣勢：投資少，風險低 對供應商的控制與協作成本高企業戰略具有柔性 可能無法找到優秀供應商可獲得外部供應商的優質產品和服務 喪失對核心技

3、術的控制能力1.2 采購定義與采購原則1）廣義的采購是企獲取產品和服務的過程，除了以購買的方式占有產品外，還包括以下幾種方式：租賃、借貸、交換2）采購原則：·質量第一原則·價格合理原則·程序科學原則·信譽最佳原則·集中采購原則1.3 采購對運營管理的影響1） 采購可以降低運營成本： 采購成本是企業成本控制中的核心部分，是企業成本控制中最有價值的部分。降低采購成本可以使企業獲得更多的利潤和更高的資產回報率2） 采購可以優化供應鏈： 企業的最終目的在于通過滿足顧客需求而獲得最大利潤。企業必須依靠采購力量，選擇恰當的供應商，將供應商納入自己的生產經營

4、過程之中，將采購與供應商活動看做是自身供應鏈的一個有機組成部分，才能提高供應的靈活性、縮短生產周期、提高生產效率、減少庫存、加快物料及信息在整個供應鏈中的流動，并及時將原材料、半成品轉化為最終產品以滿足客戶的需求。1.4 采購效應分析 采購可以為企業節省成本，使企業集中精力于保持核心競爭優勢，從而為企業帶來更多的利潤，使企業獲得長遠發展。具體來說，采購具有以下效應：·企業形象效應采購部門的行為直接關系到企業的市場地位和形象。如果不能以良好的態度對待現有和潛在的供應商，供應商就會對整個企業產生不良看法，還會把這種不良的看法傳遞給其他供應商。這種不良形象勢必會對采購企業造成負面影響，從而

5、使其無法獲得新交易，也找不到更好的供應商。如果采購部門能夠制定合理的政策并且公平地實施這些政策，那就會增加顧客的信任感。其他方面的采購效應包括：·利潤杠桿效應·資產收益效應·信息傳遞效應·企業運營效應·市場競爭和顧客價值效應 ·溝通培訓效應第3章 采購流程分 (P55) 采購決策 1） 定義：采購決策指采購部門根據企業目標的要求，提出各種可行的方案，然后對方案進行評價和比較，并按一定標準對可行方案進行選擇并加以實施和執行的管理過程。 采購決策程序確定采購目標 => 收集有關信息 => 擬訂多個可行性方案 => 選擇最

6、優方案 => 實施與反饋2） 作用：除了具有規避風險、增強活力等一般作用外，還可以發揮以下重要作用。·優化采購活動：為了保證企業界各項目標實現，必須優化采購活動，實現采購方式、渠道、過程最優化 ·實現準時化采購：為了滿足準時制生產的需要，應實行準時化采購，而合理的采購決策使準時化采購成為可能·提高經濟效益：采購可降低進價、減少庫存、降低各種費用支出，使企業獲得利潤 采購流程以及環節分析1） 確定需求：采購流程始于需求識別，需要確定需要什么，需要多少，何時需要。2） 確定規格（描述需求）：盡可能以最高效和最準確的方式向潛在供應商傳遞使用者的需求。3） 貨源決策

7、（自制或外包）4） 采購類型和供應市場分析（采購類型：重復采購、修正采購、全新采購。市場供應商的數量：完全競爭、寡頭壟斷、壟斷競爭等）5） 確定所有可能的供應商 6）評估供應商 7）選擇供應商（競爭招標、談判）8） 訂貨準備（簽訂訂貨合同，開具訂貨單） 9）后續工作與加速進展（跟蹤訂單）10）開具收據和驗貨 11）開具發票與付款 12）記錄維護第4章 采購管理 (P78) 采購管理的目標 1）成本目標（降低成本）直接采購成本：與采購數量呈正相關關系，即購買成本。間接采購成本：與采購頻次成比率，包括訂貨固定成本如檢驗、入庫等費用。庫存成本：包括場地、庫存周轉和保險費用，以及庫存相關的資金利息。缺

8、貨成本：由于外部和內部中斷供應所產生的成本。2）效益目標（提高效益）采購管理的效益指的是因成功采購而增加的盈利額，應關注效益與成本之間差額最大化。采購管理的目標是提升整個供應鏈的供應準備水平，力圖將庫存成本和缺貨成本降低至零。 采購管理的過程采購管理過程包括以下環節：1） 采購計劃編制：采購計劃編制即確定采購哪些產品和服務能夠最好地滿足需求的過程，采購計劃編制包括是否采購、采購方式、采購品種、采購數量和采購時間等決策。2） 詢價計劃編制：詢價計劃編制包括支持詢價工作所需的文檔準備工作、形成產品需求文檔和確定可能的供應商。3） 詢價：詢價主要是指從預期的供應商那里獲取如何滿足需求的意見反饋，也就

9、是投標書或建議書。4） 供應商選擇：供應商選擇包括投標書和建議書的接受及選擇供應商的評價標準的應用。5） 合同管理：合同管理是確保供應商按條件履行合同要求的過程，管理與供應商的關系。6） 合同收尾：合同收尾涉及產品核實和管理收尾、合同的完成和解決。包括任何未解決事項的決議。 第五章 采購績效管理 采購績效評定的好處：1）采購績效衡量標準為修訂或重新制定采購決策奠定了基礎；2）采購績效衡量支持有效溝通；3）提供采購績效反饋；4）激勵和指導采購行為；5）采購績效評估的戰略調整作用。 采購績效標準：1）KPI指標；2）采購績效衡量體系；3）基于綜合目標的采購績效衡量體系； 采購績效評估：是通過對采購

10、工作進行全面、系統地評價與對比，以評定采購整體水平的過程，可通過自我評估、內部評審、管理評審等方式進行。采購績效評估基本要求：(1) 企業或采購主管必須具備對采購人員或采購部門工作績效進行評估的能力；(2) 采購績效評估必須持續進行，而且要定期審核目標達成情況；(3) 必須從企業整體目標的觀點出發來進行采購績效評估；(4) 采購尺度或標準可以采用歷史數據，也可以采用企業內部標準，還可以采用與其他企業采購績效進行比較的方式來進行評估。采購績效評估人員和方式：（1）采購績效評估人員；1）采購主管；2）會計以及財務部門；3）工程部門和生產主管部門；4）供應商；5）外界專家和管理顧問。（2）評估方式

11、采購績效改進（1）基準化：提升采購績效的一種方法是基準化。基準化的核心是比較和機遇提高目的的學習。（2）基準化的類型：戰略基準化、運營過程基準化、支持性活動的基準化。（3）基準化的前提條件：結構條件、文化條件、技能條件。（4）基準化的全過程：基準化是一個過程，報考計劃、分析、整合、實施和成熟五個階段。標桿管理第六章 供應鏈管理概述(P146) 供應鏈管理1） 定義：供應鏈是圍繞核心企業,通過對商流,物流,信息流和資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送抵消費者手中,將供應商,分銷商,零售商,只到最終用戶連成一個整體的功能網絡鏈結構模式。2） 供應鏈的結構

12、：（網鏈結構：見書P147 圖61）3)供應鏈的特征 ：（1） 復雜性: 由多個不同類型的企業組成，比一般單個企業的結構模式更為復雜。（2） 動態性：為適應企業戰略和市場的需要，供應鏈中的節點企業需要動態更新。（3） 交叉性：節點企業可以同時是兩個或以上供應鏈的成員，多個供應鏈形成交叉結構。（4） 需求導向性：供應鏈是基于市場需求形成的，用戶需求拉動是供應鏈的中信息流、產品/服務流和資金流的驅動源。4） 供應鏈的類型 ：（1） 穩定型供應鏈和動態型供應鏈:基于相對穩定,單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強,而基于相對頻繁變化,復雜需求而組成的供應鏈動態性較高。（2） 平衡型供應鏈和傾斜型供應

13、鏈:當用戶需求不斷變化時,當供應鏈的容量能滿足用戶需求時,供應鏈處于平衡狀態;而當市場變化加劇,造成供應鏈成本增加,庫存增加和浪費增加等現象時,企業不是在最優狀態下運作,供應鏈處于傾斜狀態。（3） 有效型供應鏈和反應型供應鏈:有效型供應鏈強調成本，主要體現在以最低的成本將原材料轉化為零部件,半成品,產品;反應型主要強調速度，主要體現在將產品分配到滿足客戶需求的市場,對未知的需求作出快速反應等。 供應鏈管理的意義1） 供應鏈管理職能（1） 客戶關系管理職能 （2）綜合物流職能 （3）價值轉移與增值職能 （4）供應鏈協同管理職能2） 供應鏈競爭優勢：來源于供應鏈每個節點企業競爭優勢和整體協同效應優

14、勢。需要將單個企業的競爭優勢轉換成為供應鏈整體的競爭優勢，主要反應在以下幾個方面：（1） 反應回報：指供應鏈反映客戶需求的能力，主要方法是通過技術和創新來縮短物流渠道和加快信息傳遞。（2） 關系回報：強調客戶關系管理的有效性，即在供應鏈節點之間建立長期合作的、雙贏的戰略伙伴關系，實現資源共享和效益最大化。（3） 重組回報：強調供應鏈業務流程之間的零距離，通過業務流程重組來優化供應鏈節點企業之間和各企業內部的業務流程，實現無縫對接。3） 供應鏈管理的意義：（1) 供應鏈管理可以降低整體成本,提高顧客滿意度,從而獲得競爭優勢（2) 供應鏈的合作伙伴關系有利于構建利益共享和風險共擔的價值體系（3)

15、基于信息技術的供應鏈集成管理有助于提高運營效率（4) 有效的供應鏈管理可以有效降低交易成本（5) 供應鏈集成管理能夠整合資源,增進福利 第七章 采購與供應鏈管理 (P173) 采購在供應鏈管理中的作用（1） 充當低成本供求關系的媒介。 （2）充當戰略聯盟關系的媒介。（3）充當信息溝通的媒介。 （4）充當企業內部與企業之間交流的媒介。 技術進步對采購與供應鏈管理的影響（1）提高了信息傳遞速度的準確率，增強了物流、商流、信息流和資金流的協調。（2）有助于構建高效營銷渠道、建設新型顧客關系，使得基于顧客需求的供應鏈構建成為可能。（3）改變了單個企業相互競爭的模式，使得基于價值鏈的競爭成為可能。（4）

16、突破了企業經營的國界和市場的限制，使得全球經營和跨國服務成為可能。 現代技術（信息技術）在采購在供應鏈管理中的應用 1）基礎信息技術：·標識代碼技術·自動識別與數據采集技術（RFID 射頻識別技術）·電子數據交換技術(EDI)·互聯網技術2）專業、集成的軟件系統：·銷售時點信息系統（POS）·電子自動訂貨系統（EOS）·制造資源計劃（MRP）·企業資源計劃（ERP）·及時生產制（JIT）·客戶關系管理系統（CRM） ·開展電子商務第8章 供應鏈環境下的供應商選擇與管理 (P201) 供

17、應商評價與選擇的過程/步驟 1）建立采購工作小組2）開展采購與供應市場調研3）確定采購與供應管理目標(5R：時間、地點、數量、質量、產品、供應商、價格）4）制定采購與供應戰略（根據采購物品的四象限分類）（1）戰略物品：戰略合作伙伴關系。（2）杠桿物品：招投標。（3）瓶頸產品：連續供應，降低風險。（4）一般物品：交易成本最小化，簡化交易流程。5）制訂采購與供應計劃（確定供應商選擇原則、標準和方法） （1）供應商選擇原則： 全面、具體、客觀的總原則。 具體原則：·采購與供應對等原則。·規避單一采購原則。·供應鏈戰略合作原則。（2） 供應商選擇標準： 硬件標準：供應商的

18、價格、質量、產能、基礎設施等。 軟件標準：供應商的發展戰略、企業文化、長期合作愿景等。（3） 供應商選擇方法： 定性方法：·招標法 ·經驗判斷法 ·協商選擇法 定量方法：·成本法（基本總量的成本法、基于活動的成本法） ·數據包絡分析法（利用計算機模型進行數據分析的方法） 定量與定性相結合的方法 供應鏈環境下的供應商管理（供應鏈中供應商管理包含哪些工作？）（1） 制定有效的合作目標和要求（2） 根據供應鏈管理的要求，優化組織結構（3） 構建和實施信息共享機制，實現信息的快速、高效流動（4） 與供應商互動，使其參與產品的研發和生產過程（ESI：早期

19、供應商參與）（5） 進行文化交流，實現文化的有效對接(識別差異、提高適應能力、建立共享文化）（6） 設計供應商綜合評價指標，構建有效的激勵機制（7） 加強合作實現嵌入發展，以便進行有效的溝通和交流第9章 供應鏈環境下的分銷商選擇與管理 (P222) 供應鏈環境下分銷商的作用 在構成供應鏈的各個環節中，分銷商更接近顧客，更加了解顧客的需求，分銷商的作用如下：（1） 分銷商是信息搜集中心 （2）分銷商是預警中心 （3）分銷商是服務中心 （4）分銷商是物流、商流、信息流和資金流轉移的重要環節。 基于供應鏈環境下的分銷商選擇與管理 （1）確定分銷商選擇目標（2）確定分銷商選擇原則與標準 分銷商選擇的原

20、則：·覆蓋目標市場原則 ·分工合作原則 ·旗艦形象 ·愿景一致 分銷商選擇的標準：·目標市場內的分銷覆蓋面 ·分銷力 ·長期合作愿景與潛力 ·地理區位 ·分銷經驗 ·規模實力 ·經營管理水平 ·信息流與資金流（3）尋找分銷商并對其基本業務能力進行調查（初選）（4）初步篩選（根據最低要求進行篩選）（5）進一步獲得分銷數據及信息（溝通，了解分銷商的合作意向）（6）綜合評價（即分銷商選擇的標準，采用定量與定性結合）（7）試用期的進一步考察（8）培養分銷商合作伙伴關系（分銷商的管理方

21、法） ·財務獎勵 ·品牌營銷 ·服務營銷 ·數據庫營銷 ·互動營銷 ·文化營銷第10章 供應鏈環境下的庫存管理與物流管理 (P243) 采購與供應鏈中的庫存管理1）三種供應鏈庫存管理方法VMI、JMI、CPFR的定義、作用、及區別方法定義關鍵（要求）作用（目標）VMI（供應商管理庫存）基于顧客和供應商的合作策略，在一個雙方協定的目標框架下，由供應商來管理庫存。VMI體現了供應鏈集成化管理思想，有助于打破傳統企業“各自為政”的庫存管理模式，使整個供應鏈的庫存管理最優化目標得以實現。庫存狀態的透明性是VMI的關鍵，供應商需能夠隨時跟蹤和檢

22、查銷售商的庫存降低供應鏈各企業的庫存，解決牛鞭效應，改善缺貨狀態，提高服務水平，縮短訂購提前期，提高庫存周轉率。JMI（聯合庫存）供應鏈成員企業共同制訂庫存計劃，并實施庫存控制的方式，是一種在VMI基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利與責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。各節點企業同時參與，共同制訂庫存計劃解決供應鏈中由于各節點企業的相互獨立庫存導致的需求放大現象CPFR（協同計劃、預測和補充庫存）具有共同的商業目標和標準的成員制訂聯合銷售和運營計劃，并在電子信息方面合作以形成不斷更新的銷售預測以及補貨計劃的一系列的商業過程。供應鏈上所有成員都可獲取不斷更新的實時需求信息改善供應鏈各環節之間的

23、伙伴關系、減少庫存，提高消費者滿意度2）三者的比較（區別）：VMIJMICPFR庫存目標制定采購商雙方共同制定兩個或以上成員共同制定庫存管理（責任、風險）供應商雙方共同管理兩個或以上成員共同管理庫存狀態透明預測信息共享×生產、銷售實時信息共享××3）VMI實施步驟(JMI、CPFR也基本類似）：(1) VMI項目是否經過公司內部論證并取得公司高層支持；(2) VMI項目是否構建了VMI的技術支撐體系(信息共享）；（3）是否考慮與供應商（供應鏈相關成員）協商并擬定框架協議（確定庫存目標和協調控制方法）；（4）是否考慮組建VMI項目團隊；（5）是否考慮重組采購業務流程

24、；（6）是否考慮確定VMI的績效評價和風險控制體系。（JMI步驟詳見書P244）第11章 采購與供應鏈管理對企業的影響 采購與供應鏈管理和企業績效（供應鏈管理對企業績效的影響） (P278)采購與供應鏈管理可以幫助企業提高績效水平，獲取核心競爭能力。具體表現在以下幾方面：（1） 降低供應鏈的整體庫存成本和缺貨成本（2） 減少流通費用（3） 提高整體服務質量，擴大市場占有率（4） 產生規模效應和管理效益，提高供應鏈中各企業的競爭力（5） 實現信息資源共享，降低交易成本第12章 采購與供應鏈管理發展趨勢 采購與供應鏈管理技術發展趨勢 (P297)1） 射頻識別技術（RFID)方興未艾RFID是一種

25、自動識別技術，是射頻技術在識別領域的應用，是指通過非接觸方式讀取數據，完成數據的自動采集工作，成為快速而準確地采集計算機信息處理所需數據的有效工具。（1） 供應商可以借助RFID實時獲取貨物信息。（2） 制造商可以借助RFID技術改進采購管理，實現JIT生產。（3） 配送中心可借助RFID技術提高配送效率，實現可視化管理。（4） 零售商可借助RFID技術構建快速響應機制，提高利潤率。2） 信息技術向具有支持決策功能的方向發展建立基于供應鏈模式的數據庫是實施決策支持系統的基礎，建立供應鏈數據庫可以使各節點企業完成對歷史數據的轉化和存儲，為決策支持提供基礎數據，使供應鏈運營建立在準確預測和決策的基

26、礎之上。3） Internet（互聯網）在供應鏈中的應用及其與Intranet（企業內部網）的集成Internet面向全球用戶，已成為目前信息溝通的主要方式，而Intranet面向企業內部客戶，通過兩者的集成，可以實現企業全球化的信息資源網絡，提高供應鏈的整體運行效率。PART B：案例分析報告的寫作（50分） 復習要求：框架必背，范文需理解寫作框架主要內容分值篇幅第一部分 前言公司背景（1分）+主要問題（2分，2個問題）+本文目的（1分）+本文結構（1分）510%第二部分 案例背景分析（現狀描述與分析）企業與行業背景（3分，3點）+采購與供應鏈現狀（2分）及流程（2分）(可使用案例分析工具)

27、720%第三部分 問題識別與分析概括問題的各方面（3分）+具體問題分析（問題描述2分+問題歸類2分，共12分，3個問題）1520%第四部分 問題原因分析及根本原因確定針對問題分析基本原因（10分，5條原因）+確定最根本的原因（3分，2條根本原因）1320%第五部分 建議針對問題及原因提出建議或改進方案（10分，5條建議）1030%第六部分 總結總結根本原因+主要建議+展望未來酌情加分注意事項：1.保險起見，每個部分均需加余量，比如第三部分的具體問題最好寫4個而不是3個，第四部分的基本原因需要寫6至8條，根本原因要寫3條，第五部分的建議也需6至8條。2. 請各位同學寫上第六部分總結，因為寫上之后

28、至少不扣分，寫得不太差還可以酌情加分。3. 總篇幅：1500至2000字。盡量多寫絕不少寫。4. 時間分配：寫案例分析報告至少需要預留100分鐘以上。15分鐘讀案例，15分鐘構思，找問題是關鍵，如果是采購案例，可以從成本，質量，交貨期/響應速度，效率（如信息系統、采購流程、庫存管理）等方面來找問題。如果是供應鏈案例，可以從可靠性，反應性，柔性，成本，效率（如信息系統、供應鏈流程、庫存管理），對企業產品或市場戰略的支持性等方面找問題，至少60分鐘寫作，還有10分鐘可以欣賞一下其他沒有寫完同學的窘態。5.另外，前言需要精煉、清晰。背景分析不用寫太多，本部分不一定要完全按照框架和范文的寫法，可以靈活

29、地結合案例來分析企業的現狀，產品特點，企業戰略，行業背景，供應鏈的類型、結構、績效等，最好使用一種案例分析工具（見本資料第三部分，如分析競爭情況可用波特五力，分析供應鏈現狀可用SCOR）。我們需要盡量把更多的時間和篇幅放在識別問題、分析原因及提出建議等方面。至少需要預留45分鐘用于這三部分的寫作。6. 以下為兩篇案例分析報告的范文供參考，第一篇是針對供應鏈方面的案例（具體案例見所發資料或電子郵箱內模擬試題案例2，考試中供應鏈案例出現的概率相對要大一些，應重點復習），第二篇是針對采購方面的案例（具體案例見書P107 WS石化采購管理分析）范文1： XK公司供應鏈管理案例分析報告第一部分 前言1.

30、 XK公司案例背景XK公司成立于1985年，主要從事光無源器件 、光有源器件、光通信子系統以及光通信儀表的研究、開發、生產、銷售和技術服務。經過多年的發展，已經成為中國最大的光通信器件供應商之一。2. XK公司在供應鏈管理中面臨的主要問題是：采購與供應系統不能適應市場變化，交貨期不穩定，庫存水平逐年增加等。3. 本案例分析報告的目的在于識別XK公司在供應鏈管理中存在的問題，分析這些問題的原因并確定最根本的原因，進而提出建議和改進方案，幫助公司解決供應鏈管理中的主要問題。4. 本案例分析報告包括前言、案例背景分析、問題識別與分析、問題原因分析及根本原因確定、建議、總結等六個部分。第二部分 案例背

31、景分析（現狀描述與分析）1. 企業與行業背景分析 （1）顧客需求日益多元化和個性化，這要求企業必須提供差異化產品以滿足顧客需求。 （2）競爭模式由單個企業之間的競爭轉變為若干企業結成的供應鏈之間的競爭，供應鏈的協同效應成為企業追求的目標之一。 （3）企業與供應商或分銷商結成戰略合作聯盟，成為企業提高競爭力合提高供應鏈競爭力的重要模式之一。 （4）以生產物料短缺、供貨不及時和產品積壓為特征的傳統管理方式向以準時制生產、靈活庫存和產品更新換代迅速為特征的現代管理模式轉移。2. 供應鏈現狀分析 （1） 我們通過SCOR模型的五個基本流程來分析XK公司供應鏈運行的狀況：1） 計劃：銷售部門通過搜集市場

32、信息形成銷售預測計劃，通過MIS形成生產計劃，生產部門將其轉換為物料需求計劃。2） 采購：采購部門根據生產部門的物料需求計劃按需備料，向供應商下達采購訂單。3） 生產：生產部門不按生產計劃組織生產，而是按照銷售部門的實際訂單進行生產調度。4） 發運：生產部按訂單組織生產，使公司生產缺乏彈性，對需求旺盛的產品無法保證準時發貨。5） 回收：可能沒有采用面向供應商的退貨機制，一定程度上導致了原材料庫存的積壓。 （2） XK公司的供應鏈流程分析XK公司的供應鏈流程始于顧客需求，首先借助辦事處獲取顧客需求信息，并借助MIS生成銷售預測計劃和生產計劃，再經由生產部轉化為物料需求計劃，最后由采購部門根據生產

33、和研發用物料需求向供應商訂貨。第三部分 問題識別與分析我們將從XK公司供應鏈的可靠性、反應性、柔性、成本、效率、對企業產品與市場戰略的支持性等角度識別其面臨的主要問題。結合案例情境，通過對以上幾個方面的分析，XK公司供應鏈管理中面臨的主要問題為：1. XK公司供應商交貨期不穩定，平均交貨期延遲1周；交貨期不穩定屬于供應鏈可靠性問題。2. XK公司庫存管理不善，存貨水平連續四年逐年增加，而且增加幅度很大，2007年存貨水平比2004年增加了100%；顯然庫存管理不善屬于供應鏈效率與成本問題。3. XK公司海外主要原料供應商交貨周期過長，長達3月之久，從而極大地影響了公司對市場需求的響應速度和新品

34、上市的速度；交貨期過長屬于供應鏈反應性以及供應鏈對企業產品與市場戰略支持不力問題。4. XK公司原材料采購模式單一，不能適應產品多品種、小批量、生命周期短的特點，不能靈活地滿足市場多元化、個性化的需求；采購模式單一，無法滿足市場多變的需求屬于供應鏈柔性的問題。 第四部分 問題原因分析及根本原因確定1. 問題基本原因分析（1） 與主要原材料供應商之間沒有形成戰略伙伴關系；（2） 生產部門按實際訂單組織生產，使公司的生產能力缺乏彈性，對需求旺盛的產品無法保證供貨。但如果按生產計劃組織生產，又會導致產成品庫存上升，占用了企業大量運營資金，使得企業運營效率低下。（3） 銷售預期準確率低導致采購計劃、生

35、產計劃不準確。（4） 銷售人員往往憑經驗增加銷售預測量，使預測常常大于實際需求，這反過來又增加了原材料庫存的積壓。（5） 傳統的“訂單生產計劃采購計劃”的模式難以跟上市場的需要，采購原材料或零部件提前期較長。由于生產備料期很長，而市場需求變化卻非常快，當備料完成時，市場需求可能發生變化，導致公司對市場需求的響應和新品上市的速度緩慢。（6） 公司各部門間的“各自為政”決定了各部門成為一個個信息孤島，彼此之間根本無法自動交換信息，很多信息內容也不同步。在與外部供應商的信息聯系上，由于XK公司的信息技術水平低，無法有效地傳遞信息，難以將供應商或分銷商有效地整合到供應鏈系統中來。（7） XK公司的現有

36、生產規模無法滿足國內市場和國際市場的需求，生產與銷售難以匹配，很難發揮規模效應。（8） XK公司直線職能式組織結構分工固然明確，但容易引致各自為政的現象，各個部門很難有效協調整合在一起，使得供應鏈的運行缺乏組織基礎。2. 根本原因確定 正如以上分析，顯然XK公司供應鏈所面臨的問題是復雜多樣的，但最根本的問題在于：（1）沒有與核心供應商建立雙贏與信任的戰略伙伴關系。（2）信息系統的建立與完善滯后。（3）直線職能制的組織結構影響了部門間的溝通和協調。第五部分 建議1. 轉變觀念與核心供應商建立雙贏與信任的戰略伙伴關系 正確理解和把握供應鏈管理的實質，理順與供應商之間的關系，與核心供應商建立雙贏與信

37、任的戰略伙伴關系。2. 引入信息技術，改善信息系統 應用先進的信息技術，改善信息系統，以縮短訂單的提前期。如應用EDI（電子數據交換）和EFT（電子資金轉帳）系統，可以提高供應鏈節點企業之間資金流的安全和交換的速度。應用MRP，JIT等系統，可以提高生產和整個供應鏈的柔性，保證生產及整個供應鏈的正常運行。 3. 根據供應鏈管理的要求，理順企業內部流程與部門利益關系 設計企業系統時不能只考慮生產過程本身，還要考慮其他因素對本企業競爭力的影響，擺脫傳統的供產銷“各自為政”的思想和組織結構壁壘，在管理過程中要綜合考慮供產銷的前后銜接性，充分認識建立戰略協作關系的必要性，打破部門主義障礙，激勵機制應建

38、立在整個企業甚至整條供應鏈的基礎之上。4. 完善物流系統 完善包括采購物流、生產物流和銷售物流在內的物流系統，使得物流真正成為第三利潤源泉。5. 制定合理的業務外包策略 XK公司對于產品的庫存和配送，可以外包給第三方物流，借助分工的高效率，來充分發揮自己的競爭優勢。6. 制定供應鏈績效評價體系 XK公司可以通過對顧客的指標和對企業內部的指標來構建完善的供應績效評價體系。第六部分 總結綜上所述，造成XK公司在供應鏈管理中諸多問題的根本原因在于沒有與核心供應商建立雙贏與信任的戰略伙伴關系，且信息系統的完善滯后。因此，主要的解決方案在于公司需要轉變觀念與核心供應商建立起戰略伙伴關系，另需引入先進的信

39、息技術，改善信息系統。相信經過這些改進，公司的供應鏈管理將能從真正意義上為公司帶來強大的市場競爭的優勢。范文2： WS石化采購管理案例分析報告第一部分 前言WS石化公司成立于1975年，隸屬于中國石油天然氣股份有限公司，經過30多年的建設和發展，現在已經成長為集石油、天然氣、煉油化工與油氣銷售為一體的大型石油天然氣企業，是中國石油戰略生產和再加工基地。WS石化公司在采購管理環節中碰到的主要問題是：采購成本高、采購效率低下、采購物資的質量不穩定等。本案例分析報告的目的在于針對WS石化公司采購管理環節中的主要問題分析原因，并提出相關的建議和改進方案，幫助公司解決采購管理中出現的問題。本報告一共包括

40、六個部分：前言、案例背景分析，問題識別與分析、問題原因分析及根本原因確定、建議、總結。第二部分 案例背景分析（現狀描述與分析）1) 企業與行業背景分析（1） WS石化生產區域廣闊、產品品種復雜多樣，故所需物資也相應的品種多、規格雜，專用物資所占比例大，采購的難度大。（2） 大中型制造企業的采購管理已經從“貨比三家，價比三家”的傳統模式向以流程優化、與核心供應商建立戰略合作伙伴關系以及采用先進信息技術為特征的現代模式轉移。（3）下面是針對WS石化公司的采購管理方面的SWOT分析：優勢劣勢建廠以來經濟實力顯著增強擁有多項科研成果，研發能力強物資供應經常出現供不應求的情況采購成本高、效率低下，物資質

41、量不穩定機會威脅近來來國內經濟持續增長國家政策對石化行業發展的支持行業的整體管理水平較為落后客戶需求的多樣化以及對產品的高要求2) 采購現狀分析WS石化常設的物資裝配公司承擔著公司國內、外物資的采購和供應任務，目前采用的是集中與分散相結合的采購模式。物資裝配公司實行的是直線職能制組織結構，包括7個職能科室、4個直屬單位和4個基層單位。采購物物資涉及60個大類，上萬種物資。公司目前正處于快速發展期，物資需求不穩定，有新項目投產的情況下，會增加所需材料數量，物資需求量也就隨之擴大，物資供應經常出現供不應求的局面。WS石化物資采購遵循供應商市場準入制度，市場準入實行動態管理和網絡化管理，目前有供應商

42、600多家。3) 采購流程分析 WS石化公司的物資采購流程為：基層單位采購計劃> 二級單位采購計劃> 物資計劃科制定采購方案> 二級單位及職能處室確認采購方案> 采購控制（招投標）> 物資采辦部簽定合同> 公司審計部門審計> 物資采辦部通知供應商供貨> 二級庫檢驗驗收> 三級門市庫房驗收> 基層單位領用驗貨。 第三部分 問題識別與分析我們將從WS公司采購的成本、效率、質量、響應速度等角度識別其面臨的主要問題。結合案例情境，通過對以上幾個方面的分析，WS公司采購管理中面臨的主要問題為：1) 采購成本高，包括采購費用、產品成本、進貨費用、

43、倉儲費用、流動資金占用費用、管理費用等。這是屬于采購成本問題。2) 采購效率低下，機構重復，層層監督，采購部門內部沒有對不同的物品進行有效分類，采購程序不合理，資源浪費，另外與供應商之間缺乏合作，很多時間浪費在解決日期問題上。這是屬于采購效率的問題。3) 采購物資的質量不穩定，供應商對產品偷工減料，使產品的使用壽命縮短。這是屬于采購中產品質量的問題。4) 采購與生產脫節，對生產單位需求的響應速度慢。這是屬于采購職能對需求的響應速度方面的問題。第四部分 問題原因分析及根本原因確定1） 問題原因分析（1） 造成成本問題的基本原因如下： WS石化公司采用集中/分散的采購模式，一項物資多部門、多批次采

44、購，不能形成批量，批量小，就造成采購價格高。庫存儲備量大，積壓嚴重也是成本居高不下的原因。采購部門事后物資檢驗，需要支出大量的物資檢驗費用。（2） 造成效率問題的基本原因如下： 沒有對采購物品進行有效的分類，對幾百萬的設備與幾元錢的螺絲采取同樣的程序，一方面造成采購資源的浪費，另一方面在有限的采購資源的情況下造成采購效率低下。 機構重復，層層監督，一個合同需要多個部門反復審批兩三次，人為地延長了采購周期。供應商與采購部門由于缺乏合作與協調，這種缺乏合作氣氛的環境增加了運營中的不確定性，造成工作效率低下。（3） 造成質量問題的基本原因是：采購部門只是對產品質量進行事后的把關且質量控制的難度大，缺

45、少對供應商的選擇評價體系，沒有與供應商建立合作關系。（4）對生產單位的響應速度慢的原因是：供應商與采購部門缺乏及時有效的信息反饋，沒有與主要供應商建立起戰略合作伙伴關系。2） 根本原因確定 綜合以上分析，雖然WS石化公司在采購管理中所面臨的問題是復雜多樣的，但最根本的問題在于：（1）采購組織結構不合理，采購流程環節過多。（2）缺乏先進信息技術對采購管理的有效支持。（3）沒有與核心供應商建立雙贏與信任的戰略合作伙伴關系。第五部分 建議1） 調整采購組織結構，優化采購流程 目前WS石化公司采購機構設置重復，應該調整其組織結構，使其具備集中采購的優勢和分散采購的靈活性，此外，公司還應該削減不必要的采

46、購環節，改進層層監督、反復審批的采購制度，使采購流程更加簡化。2） 采用先進的信息技術促進采購升級 采購績效的提高離不開信息技術的支持，WS石化公司應該通過引進基于信息技術的采購系統，使采購與供應商之間的信息傳遞更加迅速和準確。3） 轉變觀念與核心供應商建立雙贏與信任的戰略伙伴關系 WS石化公司應當摒棄傳統的與供應商之間只是交易關系的落后觀念，需要理順與供應商之間的關系，與核心的供應商建立雙贏與信任的戰略合作伙伴關系。4） 控制和提升采購物資的質量 WS石化公司應當改變過去只是對采購物資進行事后檢驗的做法，對于產品質量，應改事后控制為事中控制，改事中控制為事先預防。5） 建立合理的供應商的選擇評價體系 不但選擇供應商成為公司合作伙伴時需要系統的評價指標體系，對于合作過程當中的供應商也應當有綜合的績效考核指標體系。 6） 對采購物品進行有效的分類和管理需要根據采購物品的四個象限對采購物品進行分類，分為戰略物品、杠桿物品、一般物品和瓶頸物品，并進行有針對性的管理。第六部分