1、基于供應鏈管理的庫存成本控制研究摘要隨著我國經濟體制改革的深入，市場經濟的逐步發展，企業之間的競爭也越來越激烈，特別是加入 WTO 之后，更多的國外企業進入中國市場，對企業造成了強烈的沖擊。在這樣的情況下，企業如何節約成本，增加自身的競爭力就成為一項重要的課題擺在各個企業面前，在市場上，價格是顯現的，而成本是隱形的；品牌是廣為宣傳的，而成本是密不透風的。在價格戰和品牌戰的背后隱藏著成本競爭，這一點無可置疑。對企業利潤和市場份額的追逐使得企業致力于修煉內功，狠抓成本控制，在市場的帷幕之外生生不息地進行著“成本競爭”。成本競爭是現代企業競爭的最有效手段之一。 傳統的企業成本控制，核心在于企業內部。

2、在供應鏈管理模式下，企業成本控制的模式不再僅僅是企業內部成本控制的問題，而是整條供應鏈的成本控制問題。供應鏈整體運作成本的最小化是供應鏈成本控制的目標。 而在整條供應鏈中，占成本比例最大的為庫存成本，供應鏈下的庫存成本占整條供應鏈成本的 30%，因此，控制供應鏈下的庫存成本，對減少整條供應鏈的成本有著極其重要的意義。 所以，研究供應鏈管理下的庫存成本有著極其重要的意義，本文先從介紹了供應鏈的定義以及供應鏈的管理，然后對庫存成本的的構成以及影響因素做了研究，最后提出解決供應鏈下的庫存成本問題的辦法。并提出了國美解決供應鏈管理下的庫存成本問題的案例。關鍵詞： 供應鏈/企業成本/庫存成本BASED

3、ON SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INVENTORY COST CONTROL STUDYABSTRACT As Chinas economic system reform of market economy, the development, the competition between enterprises is more and more intense, especially after the accession to the WTO, more and more foreign companies to enter the Chinese market, t

4、he enterprise caused strong impact. In such circumstances, how to save costs and increase their competitiveness becomes an important subject in front of each enterprise, in the market, the price is revealed, and the cost is invisible, Brand is widely publicized, and the cost is tight. In the price a

5、nd PinPaiZhan behind cost competition, it is no doubt. For enterprise profit and market share enterprise dedicated to chase amended, vigorously promotes the cost control, the curtain on the market besides thrives on the cost competition. Modern enterprise competitive cost competition is one of the m

6、ost effective methods. The traditional cost control, is the core enterprise interior. In the supply chain management mode, the mode of the cost control of enterprise is no longer just enterprise internal control problem of cost, but the whole supply chain cost control problem. The whole supply chain

7、 operation cost is minimized cost control goals. But in the whole supply chain, which accounts for the largest cost for inventory cost, supply chain inventory cost of the whole supply chain cost 30%, therefore, the control of the supply chain to reduce inventory cost, the whole supply chain cost is

8、very important. Therefore, the study of inventory cost of supply chain management is very important, this paper first introduced the supply chain from the definition and the supply chain management, and then to inventory cost of composition and influence factors was studied, and finally puts forward

9、 the inventory cost of supply chain solutions to problems. And put forward the solution of supply chain management gome inventory cost problem of cases.KEY WORDS: : Supply chain/Enterprise cost/Inventory cost目錄第一章 緒論.11.1 研究背景與意義.11.1.1 實施供應鏈的必要性有以下幾點 .11.1.2 供應鏈管理成本產生的必要性.21.1.3 供應鏈管理下的庫存成本控制的必要性 .

10、3第二章 供應鏈以及供應鏈管理.421 供應鏈的定義及特征.42.1.1 供應鏈的定義 .42.1.2 供應鏈的特征.52.2 供應鏈管理概述.62.3 供應鏈結構類型 .72.3.1 面向訂單采購型.72.3.2 面向訂單生產型.82.3.3 面向訂單裝配型.82.3.4 面向庫存制造型.8第三章 供應鏈管理下的庫存成本問題分析.83.1 庫存的概念 .83.2 傳統庫存成本組成素 .93.2.1 購入成本.93.2.2 訂貨費用 .103.2.3 保管（儲存）費用.103.2.4 缺貨成本.103.3 供應鏈管理下庫存成本產生的原因.113.3.1 平衡需要.113.3.2 長鞭效應.11

11、3.4 供應鏈管理下的庫存成本構成.123.4.1 采購成本 .123.4.2 庫存量 .14第四章 供應鏈管理下庫存成本的控制.154.1 采購成本控制 .154.1.1 供應商的選擇 .154.1.2 采購外包.164.1.3 準時化采購 .174.2 庫存量控制 .184.2.1 VMI（Vendor Managed Inventory）供應商管理庫存.184.2.2 聯合庫存管理 .20第五章 國美的供應鏈管理的庫存成本控制策略.225.1 研究背景.225.2 國美曾今存在的庫存成本問題.235.3 國美電器降低庫存成本的解決辦法.245.3.1 通過采購的優化降低庫存成本.245.

12、3.2 國美的供應商管理庫存.24總結.26致謝.27參考文獻.28第一章 緒論隨著經濟全球化的不斷深入，世界范圍的社會、文化、經濟環境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內競爭程度的加劇,企業競爭也出現了新的變化。在企業外部有，競爭的主體由單個企業間的競爭轉向跨國企業、企業集團之間的競爭。競爭的性質、范圍由有形的競爭轉向無形的競爭,競爭的方式由單一價格競爭轉向全方位競爭，在企業內部，各個企業之間的成本競爭也是一項重要的競爭策略，從企業自身做起，控制自身成本，以最少的成本獲得最大的收益。 企業為了更好的減少自身的運行成本，增強市場競爭力，實施供應鏈管理是必不可少的因素。實施供應鏈的必要性有以下幾

13、點（1）有利于企業實現供應與需求的有機銜接，提高快反應能力。 實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協調一致、反應迅速。 （2）有利于企業實現精確管理、降低成本，提高資源利用率。 降低成本是企業經營的重要內容，是提高效益的重要手段。對于企業供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優化，提高資源利用率。現有數據表明，企業實施供應鏈管理可以減少削價處理的損失 4050%，庫存下降 1015%，可以帶來大約 20的成本節

14、約。（3）有利于企業提高管理水平。 企業實施供應鏈管理，就必然要進行業務流程重組，采用先進的技術和科學的管理方法，進而提高企業的現代化管理水平。（4）有利于企業加快資金周轉。 實施供應鏈管理的企業比一般企業的資金周轉時間縮短 4060%，而資金周轉時間的縮短就意味著企業資金利用率的提高。 （5）有利于企業改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務質量 企業通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優勢。現階段中國市場上產品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需

15、求才是競爭的根本。通過實施供應鏈管理可以改進交付可靠性 9999.9%，縮短交付時間 1020%。（6）有利于企業成為受歡迎的業務伙伴 實施供應鏈管理使供應商和銷售商實現信息共享，供貨商們可以直接進入到企業的系統，相互的信任度大大加強，雙方不再是零和關系，而是建立在共贏基礎上的受歡迎的業務合作伙伴。例如象沃爾瑪實行的“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。 供應鏈管理成本產生的必要性 進入 21 世紀，競爭日益加劇，降價現象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，

16、現在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭。在許多西方國家，商業街和購物城都在持續降價，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業產品也都在降價。全球競爭加劇已經使得價格達到有史以來的最低點，形成目前這種市場環境的因素主要有以下幾方面： 第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產成本比較低。作為主要生產商中國的迅速崛起就是一個很好的例子。第二，貿易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易于進入市場，這一現象使得許多行業的企業過剩，導致供給過剩，增加了降價的壓力。第三，Internet 技術的應用使得價格信息的對比十分便捷。Internet 技術同時使得拍賣和交易在整個行業范圍內進行

17、，這也助長了降價的趨勢。第四，顧客和消費者越來越看重產品的價值。曾經一度，品牌和供應商具有一定的價格號召力，因為當時市場認為不可能以較低的價格生產出高質量的產品。為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業必須尋求降低成本的方法，以度過降價的危機。由于企業已經實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰。我們認為，降低成本最后的機會就存在于供應鏈而非企業自身的運作中。供應鏈管理下的庫存成本控制的必要性 在供應鏈管理下存在的成本中，庫存成本占總成本的 30%以上，因此，控制供應鏈管理下的庫存成本，就是一項擺在各個企業面前必須解決的問題。供應鏈下的庫存成本成本

18、的控制對企業增加市場競爭力，發展壯大企業有著不可估量的作用。第二章 供應鏈以及供應鏈管理21 供應鏈的定義及特征供應鏈的定義 早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部制造過程，它是指把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售的活動，再傳遞到零售上和用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作上，注重企業自身的資源利用。后來供應鏈的概念注意了與其它企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境形成了更大范圍、更為系統的概念：“通過鏈中的不同企業的制造、組裝、分銷、零售等到過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程”。而后，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商

19、、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。哈理(Harrison)進而將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。美國供應鏈協會(scc：SUPPLY CHAIN COUNCIL，1997)對供應鏈的概念解釋是：a team now commonlyused internationallyencompasses every effort involved in producing and delivering afinal product or service，from the suppliers supp

20、liers to the customerS customer。即供應鏈是企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶及一切向后的關系。仔細地分析一下該概念可以發現供應鏈實質含“供”“需”兩方面，亦可理解為供需鏈。物流從供方開始，沿著各個環節向需方移動。每一環節都存在“需方”與“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的供需長鏈。又因為物料在供應鏈上通過加工、運輸等過程增加價值，因此它又是一條增值鏈。國內的有關專家對供應鏈的概念進行了積極的研究，認為供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最

21、終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構模式1。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。其結構模型如圖2-1所示圖 2-12.1.2 供應鏈的特征供應鏈有以下特征：.1 復雜性 因為供應鏈節點企業組成的跨度(層次)不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈結構模式一般比單個企業的結構模式更為復雜。.2 動態性 供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態地更新，這就使得供應鏈具有明顯

22、的動態性。.3 面向用戶需求 供應鏈的形成、存在和重構，都是基于一定的市場需求而發生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品服務流、資金流運作的驅動。.4 交叉性 節點企業可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。供應鏈的生命周期包括組建、運行和解體三個階段。組建階段主要依靠契約的方式來相互制約和控制，這一階段的主要任務是選擇合適的供應商和分銷商。隨著業務往來增加，供應鏈各成員企業之間的信任度增加，供應鏈進入運行階段，其主要任務是運用合理的績效評價體系，推進供應鏈績效的持續改進。當協調組織解散，供應鏈走完其生命歷

23、程。供應鏈管理概述 計算機網絡的發展進一步推動了制造業的全球化、網絡化進程。虛擬制造、態聯盟等制造模式的出現，更加迫切需要新的管理模式與之相適應。傳統的企業組織中的采購(物資供應)、加工制造(生產)、銷售等看似整體，但卻是缺乏系統性和綜合性的企業運作模式，己經無法適應新的制造模式發展的需要。供應鏈管理則是通過前饋的信息流和后饋的物料流及信息流將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶聯系起來的一個整體模式的管理，它與現行的企業管理模式有著較大的區別。供應鏈管理的基本概念是建立在合作信念之上的，它能夠通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，同時使渠道安排從一個松散的、獨立企業的群體，變為一種致力

24、于提高效率和增加競爭力的合作力量。供應鏈管理背后的動機是增加渠道的競爭力，強調的是“價值貢獻職能”2。供應鏈管理強調“價值貢獻職能”。 旨在追求以下幾個目標： 盡可能減少浪費和無附加值的作業。譬如：減少交易次數，減少過多庫存，提高效益。 提高客戶服務質量，加快反應速度。在傳統的管理模式下，由于缺乏市場響應機制，對用戶沒有建立不確定性需求跟蹤管理系統，不能及時回應顧客的需求，造成顧客不滿意和企業信息丟失，損害企業形象。 改善供應鏈中節點與節點之間的溝通由于管理信息系統的不健全，企業與企業之間缺乏聯系，信息不能共享，造成市場信息的重復調查、延遲、誤傳。改善供應鏈中節點與節點之間的溝通具體表現為加快

25、信息在鏈中的傳播速度，提高信息的時效性和正確率，實現真正的信息共享等。（1）減少周期時間。譬如：減少新產品的開發周期，減少訂單交期，減少補貨周期等。（2）通過協調努力，提高供應鏈在市場上的競爭力，籍此實現企業自身競爭力的加強。 2.3 供應鏈結構類型 供應鏈可以分為兩部分：面向客戶訂單部分和基于各種計劃（如生產計劃、采購計劃等）部分。后者即生產供應鏈部分，其示意圖如圖2-2所示。連接兩部分的點通常稱為解耦點，根據解耦點位置的不同，我們可以把供應鏈分成四種不同類型的產品供應圖 2-2 面向訂單采購型 在這種供應鏈中，訂單產品均為單件產品，零部件中通用件比較少，交貨期較長。由于制造商是根據客戶的特

26、定要求來組織生產的，故在接到訂單之前很難判斷購買需求，任何零部件庫存都存在廢棄的危險。 面向訂單生產型 在這種供應鏈中，核心企業可以事先生產出一些半成品和通用零件，然后根據客戶的具體要求生產出最終產品的一些非通用部件，把這些零部件組裝成能滿足用戶的特定要求的產品，在這種供應鏈中庫存物料有積壓的危險。 面向訂單裝配型 在這種供應鏈中，由于核心企業已根據需求預測生產出了裝配產品所需的各種零部件，故它只需使用庫存零部件進行組裝。在這種供應鏈中，必須根據市場的需求嚴格控制庫存，容易形成庫存積壓。 面向庫存制造型 市場對產品有比較穩定的需求，成品的庫存量通常都比較高，核心企業主要根據市場需求預測進行組織

27、生產。在這種供應鏈中，控制庫存水平的關鍵在于核心企業對市場需求的合理預測。第三章 供應鏈管理下的庫存成本問題分析3.1 庫存的概念 倉庫中實際儲存的貨物。可以分兩類：一類是生產庫存，即直接消耗物的基層企業、事業的庫存物資，它是為了保證企業、事業單位所消耗的物資夠不間斷地供應而儲存的；一類是流通庫存，即生產企業的成品庫存，生產管部門的庫存和各級物資主管部門的庫存。此外，還有特殊形式的國家儲備物資，它們主要是為了保證及時、齊備地將物資供應或銷售給基層企業、事業單位的供銷庫存。對國家物資主管部門下屬的物資經營者來說，庫存主要包括大宗按計劃進貨供應的物資、年度計劃尚未安排具體用戶和用途的待分配物資、發

28、揮“蓄水池”作用必須購進的物資和正常供應所需周轉庫存等。上述庫存都占用企業的流動資金，如果 庫存量過大，流動資金占用量過多，就會影響企、事業單位的經濟效益；庫存量過小，又難以保證生產持續正常進行。因此，庫存量的多少必須掌握適度定額和合理庫存周轉量。 物流管理中這樣定義“庫存”：指一切目前閑置的，用于未來的，有經濟價值的資源。其作用在于：防止生產中斷，穩定作用，節省訂貨費用，改善服務質量，防止短缺。 庫存也帶有一定弊端：占用大量資金，產生一定的 庫存成本，掩蓋了企業生產經營中存在的問題 。3.2 傳統庫存成本組成素 管理的任務是用最少的費用在適宜的時間和適宜的地點獲取適當數量的原材料、消耗品或最

29、終產品。庫存是包含經濟價值的物質資產，購置和存儲都會產生費用。庫存成本是在簡歷庫存系統時或采取經營措施所造成的結果。庫存系統的成本主要有購入成本、訂貨費用、保管（存儲）費用及缺貨成本。 購入成本 某種物品的購入成本又兩種含義：當物品從外部購買時，購入成本指單位購入價格；當物品從企業內部制造時，指單位生產成本。單位成本始終要以進入庫存時的成本計。對于外購物品來說，單位成本應包括購價加上運費。對于自制物品來說，單位成本則包括直接人工費、直接材料費和企業管理費用等。訂貨費用 訂貨費用是從需求的確認到最終的到貨，通過采購或其他途徑獲得物品或原材料的時候發生的費用。訂購成本包括提出訂貨單申請、分析貨源、

30、填寫采購訂貨單、來料驗收、跟蹤訂貨等各項費用。主要包括以下因素：（1） 內部各部門人員的費用，如采購、財務、原材料控制與儲存人員的工資等。（2） 管理費用，如辦公用品、 、計算機系統的應用。 訂貨費用的主要特征是與采購的次數直接有關，而與訂貨量的大小幾乎無關。因為這個原因，采購必須制定政策與戰略，以便從市場上以最有效的訂貨批量來進行采購，而不僅僅根據生產計劃與需求。 保管（儲存）費用 保管費用包括收獲、存儲和搬運費用。最重要的保管費用是機會成本，就是資金投資在庫存上比投資在其他領域的收益哪個更大。保管費用包括：（1）存儲費用 取暖、照明以及倉儲建筑物的折舊。（2）人員費用 庫存運行的人力資源（

31、3）庫存紀律的保存費用 管理和系統費用，包括盤點和檢查庫存。（4）安全與保險（5）庫存損壞與廢氣（6）折舊 缺貨成本缺貨成本是由于外部或內部終端供應嗦產生的。當企業的用戶得不到他們的全部訂貨時，叫著外部缺貨；而當企業內部某一個班組或某一個部門得不到它的全部訂貨時，叫內部缺貨。外部缺貨可導致延期付貨成本、當前利潤損失和外來利潤損失。內部缺貨則可能導致停工待料和完工日期的延誤3. 平衡需要在供應鏈上，從供應商、制造商、批發商到零售商，每個環節都存在庫存。從庫存的功能可知，庫存是用于應付各種各樣的不確定性如：（1）訂貨量的不確定性（2） 生產系統的可靠性及需求預測的偏差（3）購買力的波動 為了保證供

32、應鏈正常的運行，必須保有一定數量的庫存。同時它還能具有保持生產的連續性，分攤訂貨費用、快速滿足用戶的需求，所以庫存是為了平衡各種需要客觀存在的。 長鞭效應 一種商品從生產者轉移到消費者手中往往要經過某種分銷渠道，如制造商分銷商批發商零售商消費者，這些渠道成員就形成了一條供應鏈，各自在供應鏈中履行著不同的職能，當供應鏈各個節點企業只根據來自其相鄰的下游企業的需求信息進行生產或者銷售決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，達到源頭供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大很多，這種需求放大現象稱

33、為長鞭效應。如圖3-1所示圖3-1 當信息達到源頭制造商時，所獲得的需求信息與實際市場需求信息差異很大，這說明供應鏈庫存管理中的一個普遍現象。看到的是非實際的，產生這種現象與供應鏈各個經營商的視角范圍，訂貨提前期和交貨提前期，對市場需求預測和真實需求的把握水平，以及市場競爭側率密切相關。供應鏈每一級經營者需要接受下游成員訂單，并決定向上游成員訂貨，為了確定訂單的訂貨量，必須通過預測等手段了解掌握一級成員即市場需求量，由于零售商訂單的變動性大于顧客需求，為了滿足零售商服務水平，批發商被迫持有比零售商更高的安全庫存水平，或者保持比零售商更高的能力，以此向供應鏈上游遞推，形成長鞭效應。 在企業的生產

34、成本中，庫存成本占了很大的比重，其庫存成本主要由采購成本、庫存量兩部分構成。采購成本 存貨的采購成本包括購買價款、相關 稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬于存活采購成本的費用。 影響采購成本的因素很多，概括起來可以歸納為企業內部因素、外部因素和意外因素三個方面。.1 內部因素 （1）跨部門協作和溝通 采購業務涉及計劃、設計、質保和銷售等部門。由于需求預測不準，生產計劃變化頻繁，緊急采購多，采購成本高；由于設計部門未進行價值工程分析或推進標準化，過多考慮設計完美，導致物料差異大，形成不了采購批量，采購成本高；由于質量部門對質量標準過于苛刻，導致采購成本增加等。 （2）采購批量和采購批次

35、根據市場供需原理，物料的采購單價與采購數量成反比，即采購的數量越大，采購的價格就越低。企業間聯合采購，可合并同類物料的采購數量，通過統一采購使采購價格大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低。因此，采購批量和采購批次是影響采購成本的主要因素。 （3）交貨期、供貨地點與付款期 供應商的交貨期、供貨地點、付款期等因素直接影響到企業庫存的大小及采購成本高低。 （4）價格成本分析和談判能力 采購價格分析、供應商成本構成分析，是確定采購價格和取得同供應商談判主動的基礎。企業在實施采購談判時，必須分析所處市場的現行態勢，有針對性地選取有效的談判議價手法，分別采取不同的議價方式，以達到降低采購價格的目的。.2

36、 外部因素 （1）市場供需狀況 影響采購成本最直接因素就是市場供需情況。在資源緊缺，供不應求時，供應商就會漲價；反之，則降價。 （2）供貨商生產技術、質量水平 一般供應商的生產技術先進、產品品質優秀，產品銷售價格就高。因此，采購人員應根據需求部門對質量、技術功能及交貨期的要求，合理選擇供應商，達到良好的性價比。 （3）采購企業與供貨商的合作關系 在全球經濟一體化的大背景下，供求雙方建立長期雙贏的合作伙伴關系，通過雙方共同努力，降低供應鏈成本，來實現降低采購成本的目的。 （4）供貨商的銷售策略 供應商報價與供應商的銷售策略直接相關，如供應商為開拓市場獲得訂單，一般開始價格比較低，在占領市場后會提

37、高價格。 （5）供應商成本 一般在新產品開發和投入階段，采購數量少，供應商成本高；進入成長期后，隨著采購量增加，技術成熟，供應商成本降低，供應商價格就會降低。 .3 意外因素 自然災害、戰爭等因素也會導致采購價格大幅上漲4。庫存量 庫存量是指在某一時點上，存在企業產成品倉庫中暫未售出的產品實物數量。影響庫存量的主要因素有：.1 存貨需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長短 預期存貨需求量變化越大，企業應保持的安全庫存量也越大；同樣，在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預計訂貨間隔期越長，則存貨的中斷風險也就越高，安全庫存量也應越高。 .2 存貨的短缺成本和

38、儲存成本 一般地，存貨短缺成本的發生概率或可能的發生額越高，企業需要保持的安全庫存量就越大。增加安全庫存量，盡管能減少存貨短缺成本，但會給企業帶來儲存成本的額外負擔。在理想條件下，最優的訂貨和儲存模式可以求得，但在實際操作過程中，訂貨成本與儲存成本反向變化，不確定性帶來的風險使得這個自出現商品流通以來就出現的問題一直沒有得到有效地解決5。第四章 供應鏈管理下庫存成本的控制 由于企業庫存成本主要由采購成本、庫存量兩部分構成，本章主要著手解決這兩方面的問題，以達到控制企業庫存成本的目的。4.1 采購成本控制降低采購成本對于減輕庫存物料資金積壓有著直接的成效，為了有效控制物料采購成本，可從以下三個方

39、面考慮：供應商的選擇 隨著企業互惠職能的不斷擴大，供應伙伴能起多大的作用關鍵在于如何選擇供應鏈伙伴，傾斜的供應鏈將成為一種競爭優勢。像 IBM 的里克特指出“供應鏈選擇是我們最重要的工作，我們關注的重點不僅僅是今天誰做的最好，而是從現在起24 年內，誰將成為最好的。這也許意味著我們偶爾需要與某些供應商就某些需要做出妥協，這些供應商現在都在努力奮斗，我們堅信其中一些未來將成為世界巨頭”，從這句話中，不難看出在供應鏈管理條件下，伙伴型供應商的選擇對于合理有效的采購非常關鍵。伙伴型供應商對企業的采購成本降低有著積極地作用，由于建立了良好的伙伴關系，因此企業的采購費用會大大降低，庫存的積壓也會減少。

40、采購外包采購管理發展趨勢之一就是采購活動的外包，由于現代企業經營所需要的物品越來越多、采購途徑和體系也越來越復雜，采購管理成本很高，正是在這種狀況下，越來越多的企業開始將某些采購活動外包給主要合同商、承包商或者第三方公司，這樣與組織自己進行采購相比，利用承包商和第三方公司往往可以提供更多的經濟利益和購買經驗，從而使企業從目前與采購相關的繁重的日常事務管理及高成本中解脫出來。但是，盡管如此，采購業務的外包往往也是頗具風險的行為，因為今天的采購與生產戰略和經營戰略緊密相連，采購業務的過分外包，可能會造成企業戰略機密的泄露，從而損害企業的核心競爭能力，這就給現代企業采購管理帶來了極大的難題，即什么樣

41、的業務和部件采購或相應的物流活動可以外包，而又有哪些物品和活動必須是自己控制和掌握的。當然從一般意義上講，只有非戰略性物品或非核心業務才有可能外包，這些物品和業務的外包不會給企業帶來較大的負面影響。采購外包對采購成本的的影響：.1 加速采購業務重構企業業務流程重構需要花費很多的時間,獲得效益也要花很長的時間,而外包是企業業務流程重構的重要策略,可以幫助企業快速解決采購業務方面的重構問題。對實行采購外包的企業來講,不僅做到現有企業核心采購能力和外包供應商核心能力的整合,更重要的還要做到如何鞏固和提升自己的核心采購能力。企業如果忽視了本身核心采購能力的培育,那么實施“外包”采購只是培養潛在的競爭對

42、手,而自己則失去未來的發展機會。.2 利用企業的外部資源如果企業沒有有效完成采購業務所需的資源,企業可將采購業務外包。這樣就會降低企業的操作成本，企業采購外包時必須進行采購成本、利潤分析,確認在長期情況下這種外包是否對企業有利,由此決定是否應該采取采購外包策略。企業在集中資源于自身核心采購業務的同時,通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足,從而變得更具競爭優勢,增強自身的核心競爭力。.3 分擔采購風險企業可以通過外向資源配置分散由經濟、市場和財務等因素產生的風險。企業本身的采購資源、能力是有限的,通過資源外向配置,與外部的“外包”供應商共同分擔風險,企業可以變得更有柔性,更能適應變化的外部環境

43、。.4 降低成本 據有關研究表明,那些將特定的采購流程或采購項目外包的企業,其物料獲得成本平均降幅達 10%25%。有時特定采購項目的采購成本降幅可達 30%。準時化采購通過準時化采購使得供應鏈下的庫存量達到最少。供應鏈環境下的采購模式和傳統的采購模式的不同之處，在于采用訂單驅動的方式，訂單驅動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現了準化、同步化運作。要實現同步化運作，采購方式就必須是并行的，如果沒有準時采購的方法，供應鏈企業很難適應多變市場的需求。準時化采購的特點：.1 從為庫存而采購到為定單而采購的轉變在供應鏈管理環境下，采購活動是以定單驅動方式進行的，制造定單的產生是在用戶需求。定單的

44、驅動下產生的，然后制造定單驅動采購定單，采購定單再驅動供應商，這種準時化的定單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。例如，海爾集團實行準時化采購，每年可以為公司節約上億元庫存成本。海爾集團首席執行官張瑞敏曾說過，如果沒有定單，現代企業就不可能運作。定單就意味著靠定單去制造，為定單去銷售。如果沒有定單的采購，那就意味著采購回來就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造，就等于天天雖然很忙，但是制造庫存，干出來的產品就等于天天增加庫存；如果沒有定單的銷售，說到底就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的出路就是降價、削

45、價處理。所以說定單在準時化采購中起著重要的作用。 .2 從一般的采購管理變為外部資源管理 外部資源管理就是將采購活動滲透到供應商的產品設計和產品質量控制過程，同步化運營是供應鏈管理的一個重要思想，通過同步化的供應鏈計劃使供應鏈各企業在響應需求方面取得一致的行動，增加供應鏈的敏捷性，實現同步化運營的措施是并行工程，制造商企業參與供應商的產品設計和質量控制過程，共同制定有關產品質量標準，使需求信息能很好地在供應商的業務活動中體現出來。如美國思科公司將大部分生產交給合作廠商，自己主要進行最后的組裝和調試，為此思科公司與合作廠商共同建立并維護了一條網絡化的供應鏈，以保持公司內部及業務合作伙伴之間信息交

46、流的順暢，進一步增強合作效率4.2 庫存量控制 供應鏈管理環境下，競爭模式發生了變化，企業依托整個供應鏈參與競爭，為了減少企業的庫存水平，需要增加企業之間的信息交流與共享，減少不確定性因素對庫存的影響，增加庫存決策信息的透明性和可靠性、實時性。下面兩種庫存量控制方法可以使供應鏈系統獲得以合作為基礎的同步運作，有助于 JIT 的實現，并可以有效避免牛鞭效應。 VMI（Vendor Managed Inventory）供應商管理庫存VMI 是一種供應鏈環境下的庫存運作模式，與傳統庫存管理模式（RMI（Retailer Managed Inventory）完全相反，在一個共同的協議下由供應商管理庫存

47、，并不斷監督協定執行情況和修正協定內容，使庫存管理得到持續地改進合作策略。其基本內涵是：用戶把庫存決策權代理給供應商，由供應商代理分銷商（批發商、零售商）行使庫存管理和訂貨決策的權利。一方面實現了由終端銷售拉動上下游供應，使得供應商在下游供應商的協助下更有效地做計劃。大型零售商如 Wal-Mart,Kmart,Dillard Department Stores,以及 JCPenny 都是實施 VMI 的先驅者；IT 業的戴爾、惠普也是成功 VMI 的典例。2001 年 3 月，NEC 通過 VMI 系統減少了 90%的庫存，把自已從庫存積壓的風險中解放出來。2001 年 10月，雀巢和家樂福也

48、嘗試了 VMI 系統，雀巢對家樂福物流中心產品到貨率由 80%提升到 95%，家樂福物流中心對零售店面產品到貨率也由 70%提升到 80%。由此可見，實施 VMI 可以明顯降低存貨、可以通過集體采購降低采購單，通過需求合作關系的建立減少總采購量；通過改進供應商之間、供應商與用戶之間的流程節約采購時間。.1 VMI(供應商管理庫存）的特點（1）合作性。VMI 模式的成功實施，客觀上需要供應鏈上各企業在相互信任的基礎上密切合作。其中，信任是基礎，合作是保證。（2）互利性。VMI 追求雙贏的實現，即 VMI 主要考慮的是如何降低雙方的庫存成本，而不是考慮如何就雙方的成本負擔進行分配的問題。（3）互動

49、性。VMI 要求企業在合作時采取積極響應的態度，以實現反應快速化，努力降低因信息不暢而引起的庫存費用過高的狀況。 （4）協議性。VMI 的實施，要求企業在觀念上達到目標一致，并明確各自的責任和義務。具體的合作事項都通過框架協議明確規定，以提高操作的可行性6。.2 VMI 的實施方法庫存狀態透明性是實施 VMI 的關鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態，從而快速地響應市場的需求變化，對企業的生產、供應狀態做出相應的調整。為此需要建立一種能夠使供應商和客戶的庫存信息系統透明連接的方法。供應商管理庫存的策略可以分為如下幾個步驟實施：（1）建立顧客情報信息系統。要有效地管理銷售庫存，供應商必

50、須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由批發商或分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。（2）建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網絡管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通，如：保證自己產品條碼的可讀性和惟一性，解決產品分類、編碼的標準化問題及解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業開始采用 MRPII 或 ERP 企業資源計劃系統，這些軟件系統都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網絡管理系統(3)建立供應商與分銷商或批發商的合作框架協議。供應商和銷售商或批發商一

51、起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如 EDI 或 Internet）等。 (4)組織機構的變革。這一點也很重要，因為 VMI 策略改變了供應商的組織模式。過去一般由會計經理處理與客戶有關的事情，引入 VMI 策略后，在訂貨部門產生了一個新的職能負責客戶庫存的控制，庫存補給和服務水平。聯合庫存管理 聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運做模式（如圖 4-1）導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理模式（如圖 4-2）和 VMI 供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，

52、共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。 聯合庫存管理要求供需雙方都參與到庫存的計劃和管理中去，供需雙方在共享庫存信息的基礎上，以消費者為中心，共同制定統一的生產計劃與銷售計劃，將計劃下達到各制造單元和銷售單元執行。聯合庫存管理可以看作是 VMI 的進一步發展與深化，通過共享庫存信息聯合制定統一的計劃，加強相互間的信息交換與協調，有利于改善供應鏈的運作效率，增強企業間的合作關

53、系。 聯合庫存管理在每個企業內增加了計劃執行的集成，并可以在消費者服務水平、庫存風險和成本管理方面取得顯著的效果7。 聯合庫存管理實現了從分銷商到制造商到供應商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠實現準時采購（即：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量采購恰當的物品）。準時采購不僅可以減少庫存，還可以加快庫存周轉，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業的采購成本。 圖 4-1 傳統庫存管理圖 42 聯合庫存管理 第五章 國美的供應鏈管理的庫存成本控制策略 1987 年元月一日，國美電器在北京創立了第一家以經營各類家用電器為主不足一百平米的小店。 目前，國美電器已成為中國馳名商標，并已

54、經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，位居全球商業連鎖 22 位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內 160 多個城市以及香港、澳門地區擁有直營店 560 余家，10 多萬名員工，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。在國家商務部公布的 2004 年中國連鎖經營前 30 強中，國美電器以 238.8 億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名；在國家商務部公布的 2005 年中國連鎖經營前 30 強中，國美電器以 498.4 億元位列第二，并再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。2004 年底，國美電器基本完成在中國大陸地區的一級市場的網絡建設，同時擴展

55、到較為富裕的二、三級市場，并制定了 2008 年實現銷售額 1200 億元的目標。 2003 年 11 月國美電器在香港設立分部，目前已成功發展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預示國美電器最終將進入國際市場。2004 年6 月國美電器在香港成功上市。在“2004 百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業第二名。 在 18 年的發展過程中，國美電器不斷總結經驗，形成了“商者無域，相融共生”的經營理念；塑造了“謙虛的行業領袖”、“成本控制專家”、“消費行家和服務專家”、“供應鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰略。 如今的國美電器，在連鎖

56、化程度、管理水平、經營業績和企業文化建設等方面已在同行業中遙遙領先，成為中國家電零售業的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業”的長遠戰略目標持續快速前進。 （1）信息孤島導致牛鞭效應 供應鏈中的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息來進行生產或供應決策時,需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上,產生逐級放大的現象,從而導致供應商獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大偏差。由此而來,上游供應商的庫存量激增。雖然國美企業內部擁有先進的 SAP/ERP 系統,但 SAP/ERP 系統的信息傳遞更多是在企業內部之間而非企業之間進行,信息共享程度較差。國美和供應商之間缺

57、乏信息共享是導致牛鞭效應的一個重要因素。由于牛鞭效應受需求預測、提前期、訂貨批量、價格波動等因素的影響,而相對于需求預測國美更關心原材料漲價,國美在原材料漲價之前就向供應商下訂單,將貨物備齊,并且由于受批量折扣的影響國美一次訂貨批量較大,使得供應商無法知道市場真實需求,從而加劇了牛鞭效應。（2）國美電器缺乏供應鏈管理的庫存管理系統觀念 在實際過程中,國美持有自己的庫存,供應商持有自己的庫存,原料供應商持有自己的庫存。于是整條供應鏈各個節點都獨立持有自己的庫存,雖然各個節點以自身利益最大化為出發點可以使得單個節點本身的庫存成本最小化。但是從供應鏈全局整體的角度來看這種方式并不可取,因為它僅僅是各

58、個節點的最優化,而不是整個供應鏈的最優化,國美電器和供應商因為庫存都付出了高昂的代價,使得利潤率更低。(3)國美和供應商之間缺乏合作與協調性 國美利用自己的優勢地位,通過定制包銷、品牌買斷、大規模采購等方式,來削減進貨成本、贏取高扣點返利、增加價格主導權及利潤,打壓供應商的利潤空間,造成供應鏈的不協調。 基于國美電器的供應鏈下的庫存成本問題，國美高管在發現問題后，對問題展開研究，分析供應鏈管理下的庫存成本控制方法，最終找出了以下解決庫存成本過高的問題。 通過采購的優化降低庫存成本因為國美之前的庫存管理觀念落后，與供應鏈上的供應商缺乏合作與協調，這樣情況下，使得國美立于一個尷尬的境地，對自己的企

59、業產生了嚴重的影響。在研究了自身存在的問題，國美決定重新確定自己的供應鏈采購。首先，與供應商建立良好的合作伙伴關系，由于曾今的國美利用自己的優勢地位,通過定制包銷、品牌買斷、大規模采購等方式,來削減進貨成本、贏取高扣點返利、增加價格主導權及利潤,打壓供應商的利潤空間,造成供應鏈的不協調，因此為了改變這一狀況，國美采取了選擇具有實力的優秀供應商，與其建立良好的合作伙伴關系，在互利互惠的基礎上，實現與供應商的優化合作。 其次，通過業務再造流程減少成本。業務流程再造（BPR），是美國管理專家邁克爾.哈摩于 1990 年提出的。其定義是：對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性改善。原有的業務流程是直線式職能管理，流程再造的要求是要徹底打破原有的流程架構，國美的業務流程改造始于 02 年 6 月