1、 .1 / 31商業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文商業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵問題研究學(xué) 生 姓 名指 導(dǎo) 教 師專 業(yè) 人力資源管理 學(xué) 院 管理學(xué)院 2011 年 6 月 14 日 .2 / 31HarbinUniversityHarbinUniversity ofof CommerceCommerce GraduationGraduation ThesisThesisPower core technical staff IncentiveStudent Zhang Yue Supervisor Xu Lei SpecialtyHuman Resource Management SchoolMa

2、nagementSchool .3 / 312011-06-14畢畢業(yè)業(yè)論論文文任任務(wù)務(wù)書書：越學(xué)院：管理學(xué)院班級：2007 級 3 班專業(yè)：人力資源管理畢業(yè)論文題目： 電力企業(yè)技術(shù)員工激勵問題研究立題目的和意義：立題目的：通過對發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵現(xiàn)狀的研究，以薪酬激勵為基礎(chǔ)，結(jié)合發(fā)電企業(yè)本身的實際情況，分析激勵效果不明顯原因，以此提出針對問題的解決絕措施，提高技術(shù)員工的積極性，從而提高企業(yè)的整體效益和在同行業(yè)中的競爭力。立題意義：研究發(fā)電企業(yè)技術(shù)員工激勵問題的意義主要有以下幾個方面：第一，調(diào)動員工的積極性，發(fā)掘他們的潛能，充分利用人力資源的價值。第二，持續(xù)改進激勵措施，不斷提高企業(yè)的效

3、益。第三，使員工的工作目標與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。在戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上建立科學(xué)合理的企業(yè)目標，并通過層層分解，形成員工的工作目標。這就保證了員工工作目標與企業(yè)目標的一致性，從而也確保了員工工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。技術(shù)要求與工作計劃：技術(shù)要求：1廣泛閱讀與選題有關(guān)的文獻,充分掌握一手、二手資料，在論文撰寫中運用恰當、貼切。2運用所學(xué)的專業(yè)基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識，理論聯(lián)系實際，分析和解決本課題研究問題。3在論文撰寫過程中，論證要邏輯嚴密、概念準確、數(shù)據(jù)可靠、結(jié)論正確，符合畢業(yè)論文寫作規(guī)的各項要求。工作計劃：1.查找資料，閱讀文獻，確定選題。 .4 / 312按照確定的選題圍查閱有關(guān)激勵的相關(guān)文獻

4、。3根據(jù)查閱的有關(guān)激勵的文獻，撰寫論文大綱和開題報告，并按指導(dǎo)教師要求修改。4按照開題通過的論文大綱和所收集的一手和二手資料撰寫論文初稿。5根據(jù)指導(dǎo)教師提出的修改意見修改論文初稿。6按學(xué)校畢業(yè)論文撰寫規(guī)的要求排版、打印和裝訂。7準備畢業(yè)論文答辯述詞。8畢業(yè)論文答辯。時間安排：20102011 第一學(xué)期第 13 周：確定選題。第 14 周第 15 周：形成初步的論文寫作提綱。第 16 周：提交畢業(yè)論文開題報告書，參加論文開題。20102011 第二學(xué)期第 1 周第 8 周：在開題報告的基礎(chǔ)上完成初稿寫作任務(wù)。第 9 周第 13 周：按指導(dǎo)教師要求修改畢業(yè)論文。第 14 周第 15 周：論文定搞、

5、打印裝訂與答辯準備。第 16 周：論文答辯指導(dǎo)教師要求：1嚴格按照與導(dǎo)師溝通后確定的論文選題查閱相關(guān)文獻。2結(jié)合畢業(yè)實習(xí)，收集與畢業(yè)論文選題相關(guān)的一手資料。3按指導(dǎo)教師提出的畢業(yè)論文撰寫技術(shù)要求、工作計劃和時間安排獨立完成論文寫作任務(wù)。4按學(xué)院要求時間返校，與指導(dǎo)教師面對面修改論文次數(shù)不少于 5 次。5在整個畢業(yè)論文撰寫和畢業(yè)實習(xí)過程中與指導(dǎo)教師保持聯(lián)系，以確保按時、按質(zhì)完成各項工作。6論文寫作嚴格執(zhí)行商業(yè)大學(xué)本科生畢業(yè)論文撰寫規(guī)與規(guī)定的相關(guān)要求。（簽字） 年 月 日 .5 / 31教研室主任意見：（簽字） 年 月 日院長意見：（簽字） 年 月 日 .6 / 31畢畢業(yè)業(yè)論論文文審審閱閱評評語

6、語一、指導(dǎo)教師評語：指導(dǎo)教師簽字：年 月 日 .7 / 31畢畢業(yè)業(yè)論論文文審審閱閱評評語語二、評閱人評語：評閱人簽字：年 月 日 .8 / 31畢畢業(yè)業(yè)論論文文答答辯辯評評語語與與成成績績?nèi)⒋疝q委員會評語：四、畢業(yè)論文成績：專業(yè)答辯組負責人簽字：年月日 .9 / 31五、答辯委員會主任單位： （簽章） 答辯委員會主任職稱：答辯委員會主任簽字：年 月 日 .I / 31摘要在我國發(fā)電企業(yè)處于市場轉(zhuǎn)型的背景情況下，通過研究發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵問題可以使發(fā)電企業(yè)的激勵體系更加系統(tǒng)和完善，從而提高發(fā)電企業(yè)的核心競爭力，在研究過程中發(fā)現(xiàn)了發(fā)電企業(yè)現(xiàn)行薪酬幅度不能很好激勵核心技術(shù)員工、核心技術(shù)員工

7、的競爭意識不強、核心技術(shù)員工對自己的發(fā)展前景不滿等問題，為此結(jié)合馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、弗魯姆期望理論提出建立幅度薪酬體系、增強核心技術(shù)員工的競爭意識，完善核心技術(shù)員工職業(yè)晉升通道等具體對策。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)；激勵； 激勵體制 .II / 31AbstractElectricity incentive system is the core of technical staff motivation problems. Power companies can effectively through incentives to stimulate the enthusiasm of

8、 employees, companies can make employees feel valued and their sense of identity, thereby enhancing the production staff enthusiasm for work, and to improve economic efficiency of enterprises, but due to the characteristics of their own power and the at the special social environment, many power com

9、panies failed to fully understand the importance of employee motivation techniques, and some enterprises have realized the importance of incentives, but in the implementation process did not fully take into account the technical staff of the differentiation, complexity, in the implementation process

10、 and thus did not get good results. This demand theory by Maslow, two-factor theory, Vroom expectancy theory focuses on improving the collection of specific measures, comprehensive control, and finally to the development of better power enterprises.KeyKey words:words: Power enterprise ; Incentives;

11、Incentive system .III / 31 .I / 31目 錄摘要 IABSTRACTII1 緒論 11.1 研究背景 11.2 研究目的與意義 21.2.1 研究目的 21.2.2 研究的意義 21.3 國外研究現(xiàn)狀 21.3.1 國外研究現(xiàn)狀 21.3.2 國研究現(xiàn)狀 32 激勵的相關(guān)理論 42.1 馬斯洛的需要層次理論 42.2 赫茨伯格的雙因素理論 42.3 弗隆的期望理論 43 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵現(xiàn)狀與問題分析 53.1 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵現(xiàn)狀 53.2 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵問題分析 53.2.1 過窄的薪酬幅度對核心技術(shù)員工激勵作用不明顯 53.2.2

12、工作的安穩(wěn)性導(dǎo)致核心技術(shù)員工的競爭意識不強 73.2.3 單一的晉升通道導(dǎo)致核心技術(shù)員工對自己的發(fā)展前景不滿 73.2.4 忽視精神和心理的作用致使核心技術(shù)員工關(guān)系緊 84 改進我國發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵的措施 94.1 建立與核心技術(shù)員工職業(yè)特點相匹配的幅度薪酬 94.1.1 實行寬帶薪酬激勵 94.1.2 采用絕對業(yè)績?yōu)橹鞯莫劷饦藴?94.1.3 完善上崗津貼標準 104.1.4 系統(tǒng)規(guī)劃差別福利待遇 104.2 增強核心技術(shù)員工的學(xué)習(xí)競爭意識 104.3 完善核心技術(shù)員工職業(yè)晉升通道 124.4 構(gòu)建與核心技術(shù)員工利益相關(guān)的精神文化激勵制度 13結(jié)論 15參考文獻 16致18 .1 /

13、 311 緒 論1.1 研究背景目前，我國發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工的積極性遠未發(fā)揮出來，這已經(jīng)成為全社會關(guān)注的問題，專家、學(xué)者以與實業(yè)界都在積極尋找原因并努力探索解決問題的辦法。當然發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工積極性的變化有其政治、經(jīng)濟、歷史、文化等方面的原因，有體制方面的原因，但不能不重視的一點是社會一直缺乏對核心技術(shù)員工激勵機制的研究。實際上，很多發(fā)電企業(yè)的管理者們長期以來持有求穩(wěn)、搞好人際關(guān)系人的態(tài)度，雖然企業(yè)在改善經(jīng)營決策、改進組織結(jié)構(gòu)等方面做了大量的工作，但在用人體系、分配制度、文化建設(shè)等方面仍是原地踏步走，“吃大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，核心技術(shù)員工缺乏對企業(yè)經(jīng)營的積極性，工作潛力未能得到充分發(fā)揮。

14、因此，一方面需要改善企業(yè)的宏觀環(huán)境條件，這是建立有效的企業(yè)激勵機制的外部條件；另一方面，需要用行為科學(xué)觀點研究如何激發(fā)人們積極的動機與行為，改善企業(yè)部管理，設(shè)計符合企業(yè)特點的激勵機制，激發(fā)核心技術(shù)員工的工作熱情和積極性，并試著將企業(yè)的部激勵與到企業(yè)的外部環(huán)境結(jié)合起來，這是本文的研究重點所在。我國發(fā)電企業(yè)作為關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)行業(yè)，自新中國成立以來飛速發(fā)展，有力地支持了經(jīng)濟建設(shè)和提高了人民生活水平。隨著市場化程度的提高和對外開放水平的深入，我國電力體制不斷改革，逐漸形成了群雄逐鹿的格局，原國家電力公司拆分為華能、華電、大唐、國電、中電投等家發(fā)電企業(yè)和國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)與 4 家輔業(yè)集團，廠網(wǎng)一家

15、壟斷經(jīng)營體制被打破，包括地方電力資本和外資電力投資公司在的各路資本紛紛進入電源基地的建設(shè)中，可以預(yù)見的是國發(fā)電企業(yè)面對的市場競爭將越發(fā)激烈，市場風險必將日益提高，正如近來的電荒。在電力行業(yè)發(fā)生變革的時期，原有在壟斷時期建立的企業(yè)激勵機制發(fā)展明顯滯后，現(xiàn)有的發(fā)電企業(yè)物質(zhì)激勵機制的作用變?nèi)酰俏镔|(zhì)激勵手段在市場經(jīng)濟條件下越來越不能適應(yīng)發(fā)展需要，在這種背景下，發(fā)電企業(yè)作為知識密集型、技術(shù)密集型企業(yè)就必須十分重視企業(yè)的人力資源管理，實施以人為本的管理，建立有效的激勵機制，以充分發(fā)揮經(jīng)營管理者和技術(shù)員工的人力資本的功能，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，提高組織管理效率，謀求企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從目前發(fā)電企業(yè)的綜

16、合業(yè)績水平看，其部管理水平和經(jīng)濟效益遠遠落后于其它行業(yè)平均水平，而其中一個重要原因是發(fā)電企業(yè)缺乏有效的激勵，使得企業(yè)無法形成組織凝聚力，缺乏創(chuàng)新與變革，難以培育市場適應(yīng)能力和競爭能力。發(fā)電企業(yè)作為國有企業(yè)中一個較為特殊的行業(yè)，長期以來由于歷史原因與行業(yè)特點，人們對這一行業(yè)的激勵機制很少關(guān)注與研究，而發(fā)電企業(yè)的核心 .2 / 31技術(shù)員工積極性問題己越來越成為影響企業(yè)發(fā)展的癥結(jié)，必須予以重視。1.2 研究目的與意義1.2.1 研究目的發(fā)電企業(yè)的核心技術(shù)員工在企業(yè)中起著關(guān)鍵作用，研究好核心技術(shù)員工的激勵問題也就解決了發(fā)電企業(yè)激勵問題的命脈，發(fā)電企業(yè)現(xiàn)有的激勵方式已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。目前要求改革

17、激勵機制的呼聲越來越高。隨著電力行業(yè)的改革，發(fā)電企業(yè)的壟斷利潤會逐步下降，迫使企業(yè)不得不改變管理方法，樹立企業(yè)形象，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，解決核心技術(shù)員工的激勵問題，只有合理的激勵機制才能使技術(shù)員工們自覺投入到企業(yè)的組織目標中去。從企業(yè)長遠的發(fā)展利益著想，創(chuàng)新將是 21 世紀企業(yè)致勝的靈魂，沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法永續(xù)發(fā)展。而科學(xué)的激勵機制將是鼓勵創(chuàng)新的動力源泉。由此得出結(jié)論是，對發(fā)電企業(yè)的激勵問題研究是發(fā)電企業(yè)改革和發(fā)展的需要，有利于發(fā)電企業(yè)管理者科學(xué)地制定調(diào)動核心技術(shù)員工積極性的激勵措施和制度，吸引人才留住人才，通過更好地調(diào)動企業(yè)核心技術(shù)員工的工作積極性，實現(xiàn)核心技術(shù)員工的創(chuàng)新進取，提高

18、工作績效和市場競爭力，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。就理論價值而言，通過科學(xué)的研究方法對造成發(fā)電企業(yè)技術(shù)員工工作積極性不足這種行為動機的分析，以激勵理論為指導(dǎo)，得出適合發(fā)電企業(yè)、經(jīng)營管理者和核心技術(shù)員工特點的激勵措施，從而豐富和發(fā)展激勵理論。1.2.2 研究的意義通過對核心技術(shù)員工的激勵問題進行分析和研究，得出一套適用于發(fā)電企業(yè)自身特點和發(fā)展趨勢的激勵措施，這不僅會促使核心技術(shù)員工的積極性得到提高，也會使發(fā)電企業(yè)的激勵體系更加完善和系統(tǒng)，使發(fā)電企業(yè)適應(yīng)市場轉(zhuǎn)型和日益激烈的競爭趨勢，從而在電力行業(yè)立于一席之地，最終推動整個電力行業(yè)的發(fā)展。1.3 國外研究現(xiàn)狀1.3.1 國外研究現(xiàn)狀國外發(fā)電企業(yè)激勵管理

19、特點具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）獎勵制度：企業(yè)激勵管理的核心是獎勵制度，國外企業(yè)的獎勵制度主要有個體物資獎勵制度、集體物資獎勵制度、福利制度。個體物資獎勵制度是對職工個人的工作績效，進行一定數(shù)量和質(zhì)量的分析，做出考評，再按績效與工資標準，發(fā) .3 / 31放工資。國外企業(yè)核心技術(shù)職工工資的決定因素主要有：勞動技能、勞動責任、勞動條件、勞動強度、工作績效。在西方國家，影響比較大的獎勵工資制主要有：泰羅的差別計件工資制；甘特的定額獎勵制；哈爾西的獎勵工資制；愛默森的效率獎勵制：貝道克斯的計點制。國外企業(yè)比較著名的集體物資獎勵制度主要有：1)美國麻省理工學(xué)院坎隆教授于20世紀30年代末制定的成本節(jié)

20、約分享計劃。2)拉克創(chuàng)立的分享生產(chǎn)價值增的集體物質(zhì)獎勵制度。3)采用固定比例法、分步比例法或超額利潤分享法的利潤分享計劃。4)歐、美國家大多數(shù)企業(yè)的職工持股制，將職工應(yīng)得的獎金改發(fā)為企業(yè)股票的集體物質(zhì)獎勵制度。福利激勵在國外企業(yè)激勵體制中起重要作用。目前主要流行的福利激勵方法有：1)住宅方面：增加工資里的住房津貼、發(fā)放購買住房的低息貸款。2)企業(yè)自建休養(yǎng)、娛樂設(shè)施。例如日本豐田的體育設(shè)施之多，可以開日本全國運動會。3)建立完善的醫(yī)療保健、伙食、生活設(shè)施。4)給企業(yè)職工購買健康、工傷、養(yǎng)老、雇傭、失業(yè)、醫(yī)療和集體人壽保險等。5)建立自助式的福利制度，職工可在不同的時期根據(jù)不同的需要選擇不同的福利

21、。（2） 塑造具有激勵特性的企業(yè)文化：20世紀70年代以后，歐美管理界在研究日本企業(yè)成功的經(jīng)驗中，發(fā)現(xiàn)了日本企業(yè)中形成的獨特文化價值觀、團隊精神等優(yōu)秀的東西。從此，企業(yè)文化逐漸被世界各大企業(yè)普遍重視，并成為企業(yè)凝聚力和競爭力的精神源泉。（3） 建立學(xué)習(xí)型組織：企業(yè)要應(yīng)付激烈的競爭和快速的變化，就要使自身不斷獲得更新。1.3.2 國研究現(xiàn)狀我國發(fā)電企業(yè)運用激勵措施大致經(jīng)歷了以下三個階段：第一階段，單一的精神激勵階段。在以前相當長的一段時間里，企業(yè)大都采用單一精神激勵的形式，如表揚、評先進和勞模、領(lǐng)導(dǎo)接見、發(fā)獎狀等。在這一時期，由于特定的社會背景和完全計劃經(jīng)濟的體制，企業(yè)的生產(chǎn)效益普遍較低，分配平

22、均，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很少考慮物質(zhì)激勵因素。第二階段，過分強調(diào)物質(zhì)激勵階段。在我國改革開放初期，企業(yè)為了提高勞動生產(chǎn)率，注重用發(fā)獎金的形式調(diào)動員工的勞動積極性，起初這種物質(zhì)激勵方式確實激發(fā)了員工的工作熱情，提高了企業(yè)效益。但隨著時間的推移和社會主義市場經(jīng)濟改革的不斷深入，這種單一的物質(zhì)激勵方式已不能完全滿足員工的多層次需要。第三階段，多方位激勵階段。這一時期，國外的激勵理論伴隨著先進的管理理念迅傳入我國，我國發(fā)電企業(yè)開始采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的多方位激勵手段。 .4 / 312 激勵的相關(guān)理論2.1 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛將人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要五

23、個層次，認為人的基本需要是由低級向高級的一個層級系統(tǒng)。馬斯洛的發(fā)現(xiàn)因符合一般的觀察結(jié)果，因而在企業(yè)界與學(xué)術(shù)界都頗為知名，得到廣泛的認可，在實際工作中也得到廣泛的應(yīng)用，有許多管理者根據(jù)馬斯洛需要層次的不同劃分提出了不同的激勵措施，在實踐中收到了良好的效果。2.2 赫茨伯格的雙因素理論赫茨柏格的“雙因素理論”指出，一部分因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿，不能激發(fā)員工的積極性。而另一部分因素和工作容緊緊連在一起稱為激勵因素，這類因素的滿足才能激發(fā)員工的積極性。2.3 弗隆的期望理論弗隆提出的期望理論認為，激勵是評價、選擇的過程，人們采取某項行動的動力或激勵力取決

24、于其對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期實現(xiàn)目標可能性的估計。換言之，激勵力的大小取決于效價與期望值的乘積。用公式表述為：激勵力量=效價期望值，其中效價指個人對某一行動成果的價值評價，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；期望值是個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；激勵力量則是直接推動或使人們采取某一行動的力量的大小。 .5 / 313 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵現(xiàn)狀與問題分析3.1 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵現(xiàn)狀在發(fā)電企業(yè)中，發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工屬于一個特殊的群體，即知識型員工，他們掌握著電力生產(chǎn)運行過程中的關(guān)鍵技術(shù)，對企業(yè)的質(zhì)量、成本、進度的控制發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，具有知識型員

25、工的基本特點。作為追求創(chuàng)新精神、自主性、個體化和多樣化的員工群體，他們還具有自身的特點：（1）期望多樣性。包括報酬期望、成就期望、機會期望等。其中薪酬激勵是最被技術(shù)員工關(guān)心、也是最有效的激勵方式之一。（2）工作具有創(chuàng)造性。（3）個人工作成果難以直接衡量。發(fā)電企業(yè)技術(shù)員工以工作團隊方式工作，為衡量個人績效帶來了困難。（4）較強的成就動機。發(fā)電企業(yè)技術(shù)員工更注重自身價值的實現(xiàn)，把攻克難關(guān)看作體現(xiàn)自我價值的方式。（5）發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工穩(wěn)定性較強。由于發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工職業(yè)化明顯，技術(shù)性強，比較專業(yè)化，所以核心技術(shù)員工流動性不強。發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工與其他員工相比具有其特殊性的特點，決定了必須采

26、取相應(yīng)的激勵手段才能保證有效的激勵。3.2 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵問題分析3.2.1 過窄的薪酬幅度對核心技術(shù)員工激勵作用不明顯現(xiàn)行薪酬制度相對重視物質(zhì)激勵，但由于分配上的工資、獎金等激勵手段與實際工作績效聯(lián)系不緊密，激勵效果并不理想。另外，多數(shù)發(fā)電企業(yè)的五檔標準的窄帶薪酬強調(diào)的是崗位薪酬，薪酬圍變動較窄，薪水升降的彈性空間非常有限，核心技術(shù)員工工作積極性不高。赫茨伯格的雙因素理論中提到，與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的，可以預(yù)防或消除職工產(chǎn)生不滿意感的因素，稱為保健因素。“保健因素”的改善只能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，但不能起到直接的激勵作用。目前，發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工的激勵基本上采用的是傳統(tǒng)的以工

27、資、獎金為主的激勵方法，其發(fā)放原則與其他生產(chǎn)單位、機關(guān)部門的專業(yè)技術(shù)人員基本一樣。幾年來，針對薪酬制度，發(fā)電企業(yè)的結(jié)構(gòu)仍沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式，基本上還是以崗位效益工資制度為主，其薪酬水平偏低，專業(yè)技術(shù)員工、普通員工的薪酬差距較小，工資、獎金主要是按照人的行政級別、崗位進行劃分，獎金的分配并沒有與員工的績效考核緊密聯(lián)系在一起，嚴重挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的員工的積極 .6 / 31性，不能有效地發(fā)揮激勵作用，難以留住和吸引人才。以某發(fā)電企業(yè)為例，2005年，該發(fā)電企業(yè)開始進行了薪酬制度改革，重新構(gòu)建薪酬體系并且開始了試運行。改革后的薪酬體系雖然在獎勵體系、分配制度等方面

28、有較大的突破，但仍然存在比較突出的問題，尤其是工資制度始終趕不上企業(yè)的快速發(fā)展，不能合理地體現(xiàn)員工特別是核心技術(shù)人員的工資關(guān)系，薪酬體系缺乏競爭性，激勵效果不夠理想。（1）基本工資制度自2005年調(diào)整基本工資制度以后，該企業(yè)以崗位等級工資制為主，標準見表 3-1、3-2。管理員工和核心技術(shù)員工實行崗位等級工資制度。其管理崗位共設(shè)八個崗級，專業(yè)技術(shù)人員共設(shè)五個崗級。每個崗級均設(shè)立5檔崗位工資標準。表 3-1 發(fā)電企業(yè)管理崗位工資標準崗級12345適用圍一29503130318032203310總經(jīng)理助理、副總工程師二27702850293030803150機關(guān)部門正處級、二級單位正處級三2320

29、2410252025802670機關(guān)部門副處級、二級單位副處級四19702040211021802250二級單位副總師五18101880195020402110正科級、高級主管六16001670174018101880副科級、主管七13501400145015001500主辦八12001250130013501400助理主辦表 3-2 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)崗位工資標準崗級12345適用圍一27702860295030403130教授級專業(yè)技術(shù)職務(wù)二18101880195020502110高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)三16001670174018101880中級專業(yè)技術(shù)服務(wù)四135014001450150015

30、50助理級專業(yè)技術(shù)職務(wù)五12001250130013501400員工級專業(yè)技術(shù)職務(wù)經(jīng)抽樣調(diào)查顯示，從核心技術(shù)員工級到教授級大約在15年左右，而只有10%左右的核心技術(shù)員工能達到，所以多數(shù)技術(shù)員工最終也只能達到高級，所以總體來看各級別崗位工資差距不明顯，激勵作用很弱。缺乏對核心技術(shù)員工的特點和個人需要、能力的研究，激勵的針對性不強，激勵效力未能得到充分發(fā)揮。福利待遇等非貨幣激勵中的個人工作表現(xiàn)和貢獻因素不突出，激勵作用不強。沒有將項目的效益與企業(yè)支付能力結(jié)合起來，薪酬水平缺乏競爭力。而且薪酬的高低沒能準確地反映發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工的人力資本存量與其所在職位對能力、知識、經(jīng)驗等的要求，同時缺乏與之

31、配套的公平合理的績效考評體系。簡而言之，發(fā)電企業(yè)的激勵體系只是能簡單的做到使核心技術(shù)員工不產(chǎn)生較大的波動，在一定程度上沒有產(chǎn)生不滿的情緒，激勵效果非常有限。(2)獎金 .7 / 31發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工獎金的發(fā)放采用的是以崗位為基礎(chǔ)的業(yè)績管理模式，獎金間的差別表明企業(yè)對發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工認可的程度有所不同。獎金發(fā)放的形式和數(shù)量對電力技術(shù)員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。考核分為關(guān)鍵業(yè)績指標考核、月工作完成情況等容。(3)津貼上崗津貼。該發(fā)電企業(yè)按“上崗則享受，離崗則停發(fā)”的原則發(fā)放。工齡津貼。該企業(yè)按工齡發(fā)放津貼技術(shù)專家崗位津貼。按崗位等級從高到低劃分為高級、企業(yè)一級、企業(yè)二級、企業(yè)三級

32、。如企業(yè)一級技術(shù)專家享受3000元/月津貼；企業(yè)二級技術(shù)專家享受2000元/月津貼；企業(yè)三級技術(shù)專家福利制度激勵享受1000元/月津貼；集團高級技術(shù)專家享受5000元/月津貼。（4）福利制度激勵一是在法定強制性福利方面，發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工按國家勞動法律法規(guī)規(guī)定享有養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、醫(yī)療保險、住房公積金等；二是在自愿性福利方面：主要包括員工休假療養(yǎng)、取暖費、物業(yè)管理費、工作餐補貼、通訊費等容。3.2.2 工作的安穩(wěn)性導(dǎo)致核心技術(shù)員工的競爭意識不強發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工一般與公司簽訂的都是長期勞動合同，在某種程度上講工作崗位還是相對比較穩(wěn)定，危機意識不強，員工之間差距不大，因

33、而工作的主動性相比較有好有差.但如果采取勞動競賽的辦法對工作業(yè)績突出的個人執(zhí)行獎勵時，則會得到你所期望的效果.由于大多數(shù)員工期望通過自己的努力能夠提高自己的收入，得到物質(zhì)的精神的獎勵，因此開展獎勵性的的勞動競賽，即能提高工作績效，又能滿足員工的期望，是一種有效的激勵方法。3.2.3 單一的晉升通道導(dǎo)致核心技術(shù)員工對自己的發(fā)展前景不滿（1）行政員工提升機會過少目前公司中很大一批重要的崗位都由早期進入公司的老員工任職。這部分老員工流動率較低，一般也不會主動離任。而近些年來，公司每年新進入大批的高學(xué)歷的新員工，因此這兩種反差也導(dǎo)致了公司中青年員工發(fā)展與成長機會和崗位晉升過于有限。通常情況下，只有在老

34、員工退休后，才會有晉級的名額。而面對這一個名額的候選人卻較多，那些未晉升成功的人往往會產(chǎn)生一種較強的失落感和挫敗感，因為可能將會等待很長時間才出現(xiàn)下一次的晉升機會。青年員工無法得到與自己期望相匹配的崗位和待遇，對自己在公司中的發(fā)展也沒有明確的途徑和目標，個人能 .8 / 31力得不到提升，不滿意感油然而生。（2）核心技術(shù)員工成長晉升通道短而單一核心技術(shù)員工的晉升通道則過短且過于單一。新員工進入公司一般從技術(shù)員開始到助理工程師，接著是工程師、高級工程師，技術(shù)員工的最高級別即教授級高級工程師，共五個級別。通常情況下，畢業(yè)10年左右的大學(xué)本科畢業(yè)生就能夠到達高級工程師的位置，而由高級工程師再往上晉升

35、教授級高工的希望很是渺茫。也就是說，一名大學(xué)本科生畢業(yè)后進入公司十余年，他在公司的技術(shù)職業(yè)生涯的成長獎金到了盡頭。而這以后的成長機會近乎為零，職業(yè)發(fā)展級別明顯過少。另外，由于職業(yè)發(fā)展通道較為單一，公司未形成完善的多通道的職業(yè)生涯模式，因此核心技術(shù)員工沒有其他替代的職業(yè)發(fā)展，員工普遍認為在公司的職業(yè)發(fā)展受限。所以，核心技術(shù)員工的成長通道問題也是影響員工滿意度的一個重要方面。3.2.4 忽視精神和心理的作用致使核心技術(shù)員工關(guān)系緊當今社會是被物化的社會，但是人類社會的發(fā)展，人們對精神的需要是必不可少的，特別是物質(zhì)文化生活水平提高的情況下更是如此。在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而

36、預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些發(fā)電企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極抹殺了核心技術(shù)員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)技術(shù)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵;而有的發(fā)電企業(yè)則過于注重以相對業(yè)績?yōu)楦鞣矫娴脑u比標準，而忽視核心技術(shù)員工的心理感受，導(dǎo)致很多核心技術(shù)員工的關(guān)系非常緊，這很不利于企業(yè)的發(fā)展。 .9 / 314 改進我國發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵的措施4.1 建立與核心技術(shù)員工職業(yè)特點相匹配的幅度薪酬薪酬激勵是激勵機制最核心的部分，也是留住人才、吸引人才的最主要手段，因為薪酬方案的設(shè)計不僅影響對員工的激勵效果，還會影響企

37、業(yè)的成本以與其他各項要素。能力是一個包含知識、技能與人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針對發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括技能工資、知識工資、基于任職資格的工資、基于績效考核的獎金、福利等。基于能力和業(yè)績的薪酬體系是以發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工的多層次需要為立足點，創(chuàng)造使發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工主動進行自我激勵的環(huán)境，完善工資、獎金分配制度，強調(diào)從公平付酬轉(zhuǎn)化到按業(yè)績、按技能、按知識付酬。4.1.1 實行寬帶薪酬激勵在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中，核心技術(shù)員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，核心技術(shù)員工樂

38、意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。為強化工資分配的激勵作用，在原有崗位工資基礎(chǔ)上進行調(diào)整，提高工資標準，進一步完善基本工資制度。結(jié)合發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工崗位工資標準，對該發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工崗位工資崗級進行調(diào)整，采取寬帶薪酬，由五級增加至八級（見表 4-1），工資標準的帶寬進一步加大，使崗位薪酬逐步向績效薪酬轉(zhuǎn)變，發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工的薪酬水平有了更加靈活的升降幅度。表 4-1 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)崗位工資標準崗級12345678適用圍一32103300339034803660375037903860教授級專業(yè)技術(shù)職務(wù)二2310238024502560266027

39、1027602830高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)三20602130220023102410252026802710中級專業(yè)技術(shù)服務(wù)四17101760181018501980213022302430助理級專業(yè)技術(shù)職務(wù)五15201570162016201720186018901930員工級專業(yè)技術(shù)職務(wù) .10 / 314.1.2 采用絕對業(yè)績?yōu)橹鞯莫劷饦藴蕿榧顓⑴c并起到重要監(jiān)督管理作用的核心技術(shù)員工，改變以往那種按照崗位系數(shù)發(fā)放獎金的模式，就發(fā)電企業(yè)的特點合理設(shè)計項目獎金，發(fā)放該獎勵的員工圍包括參與該項目的所有核心技術(shù)員工，由于每個人都要負責好自己的崗位，否責就會影響到別人，最后才能拿到獎金，因為現(xiàn)在多數(shù)核

40、心技術(shù)員工看重的還是物質(zhì)獎勵，那么他自己肯定會全身心的投入為了爭取到獎金，這樣既滿足了核心技術(shù)員工的物質(zhì)需求，又團結(jié)了技術(shù)項目小組的員工，使大家的團隊意識增強，大家的工作氛圍十分融洽，又符合雙因素理論的保健因素理論。4.1.3 完善上崗津貼標準（1）項目進行期還是項目結(jié)束期都應(yīng)發(fā)放津貼。（2）工齡津貼計發(fā)辦法。將工齡津貼計發(fā)辦法由原來按年計發(fā)調(diào)整為按工齡累積計發(fā)。（3）技術(shù)津貼制度。除集團公司高級技術(shù)專家、公司技術(shù)專家享受相應(yīng)的津貼外，對聘任在崗的教授級職稱人員和專業(yè)技術(shù)學(xué)科帶頭人享受1000元/月的津貼；高、中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員分別享受500元/月和300元/月的津貼，初級職稱人員/月享受1

41、00元的津貼。還要津貼與補貼相結(jié)合這樣不僅符合核心技術(shù)員工的腦力勞動消耗較大的特點，發(fā)放物價補貼更是體現(xiàn)了企業(yè)對員工的關(guān)心，增加員工對企業(yè)的歸屬感。4.1.4 系統(tǒng)規(guī)劃差別福利待遇據(jù)調(diào)查，年輕的核心技術(shù)員工特別關(guān)注休假問題，而中年技術(shù)員工則更關(guān)注醫(yī)療保險和撫幼補貼。所以，企業(yè)在福利制度的設(shè)計中提高靈活性，可以確保福利性薪酬的激勵作用。鑒于此，建議推出自助餐式福利計劃。所謂自助餐式福利就是技術(shù)員工可以從公司所提供的各種福利項目菜單中選擇其所需要的一套福利方案。它具有一定的靈活性，與傳統(tǒng)固定福利不同，技術(shù)員工更有自主權(quán)。結(jié)合公司實際，在設(shè)計自助餐福利計劃時，可以提供員工休假制度、探親制度、醫(yī)療保險

42、、撫幼補貼、交通補貼、培訓(xùn)等福利項目供技術(shù)人員選擇。每名技術(shù)員工可根據(jù)自己的實際情況選擇自己喜歡的福利項目，總成本不超過企業(yè)給某個技術(shù)人員的總費用。這種靈活的福利制度所起的激勵作用在于替代了原來一成不變的福利制度，尊重和滿足了技術(shù)人員的不同需要，使他們工作滿意度提高，并可降低企業(yè)的成本。 .11 / 314.2 增強核心技術(shù)員工的學(xué)習(xí)競爭意識由于寬帶薪酬的實施促使員工的工作積極性增強，這樣他們之間就存在了競爭關(guān)系；又通過抽樣調(diào)查電力企業(yè)技術(shù)員工的滿意度顯示，總體上多數(shù)核心技術(shù)員工更看重物質(zhì)獎勵，我們已經(jīng)知道獎金的發(fā)放以他們的總體項目即絕對業(yè)績?yōu)闇剩绻總€人能充分做好自己的本職工作就會得到獎勵

43、，但是對工作有更高追求的人往往不會止步于此，所以他們對競爭會更感興趣，只有競爭才能激發(fā)他們的積極性，所以要在激勵的基礎(chǔ)上開展競爭，這樣又不會破壞雙因素理論的保健因素。根據(jù)馬斯洛需求理論發(fā)電企業(yè)中的核心技術(shù)員工己經(jīng)對低層次的需要得到滿足，對高層次需要仍然還要管理者重視，這部分核心技術(shù)員工的尊重需要和自我實現(xiàn)需要是管理者對員工激勵的關(guān)鍵。由于發(fā)電企業(yè)自身的特點，員工的成長與發(fā)展受到了很多限制，發(fā)電企業(yè)在部競爭、淘汰機制上不如民營企業(yè)、私人企業(yè)靈活，因此員工在成長與發(fā)展方面的需要較難實現(xiàn)，但在核心技術(shù)員工管理上，做為基層管理者可以營造局部的競爭氛圍，讓有能力的員工得到認可，滿足自我實現(xiàn)的需要。具體方

44、法：發(fā)電企業(yè)在社會轉(zhuǎn)型過程中，遇到了諸多問題，如前些年推行三項制度改革中出現(xiàn)的下崗分流、末位淘汰等現(xiàn)象，不合理、不完善的分流、淘汰給員工帶來很大傷害，也給國家、社會帶來不穩(wěn)定的后果，我認為營造局部的競爭淘汰環(huán)境和整體的競爭激勵相結(jié)合的競爭激勵機制，讓核心技術(shù)員工認識到發(fā)電企業(yè)正處于社會轉(zhuǎn)型的大競爭環(huán)境之下，發(fā)電企業(yè)競爭日益激烈，讓核心技術(shù)員工充分認識到完善自己的能力的重要性，要時刻記住增強自己的競爭力，讓自己真正融入到發(fā)電企業(yè)中去。（1）部競爭獎勵。如開展各類勞動競賽，給競賽設(shè)置獎勵，就是讓員工預(yù)期自己的積極行為能帶給自己某種特定的結(jié)果，從而通過這種結(jié)果對核心技術(shù)員工產(chǎn)生吸引力。開展各類勞動競

45、賽，給競賽設(shè)置獎勵有效地提高了工作績效，“星級設(shè)備”的評比使設(shè)備的故障率大大降低，運行周期延長，減少了設(shè)備的運行成本。輪班的綜合評比和指標競賽，進一步優(yōu)化了技術(shù)經(jīng)濟指標，有效控制了車間成本。同時核心技術(shù)員工在勞動競賽中得到了獎勵，受到表揚，從精神和物質(zhì)上得到了鼓勵。另外在核心技術(shù)員工中已經(jīng)形成主動尋解決問題的氛圍，自覺進行互相交流，相互學(xué)習(xí)提高。這正是期望理論運用的結(jié)果，既開展勞動競賽這種特定的方式讓技術(shù)員工參與，從而達到員工期望的結(jié)果。但利用該理論開展勞動競賽時要注意一些問題，首先要有針對性，對管理要達到的目標有利。其次，要讓激素和員工接受，并通過員工的努力能夠?qū)崿F(xiàn)競賽的目標。最后，獎勵一定

46、要適度、與時。（2）外部競爭淘汰。發(fā)電企業(yè)應(yīng)充分調(diào)查與自己實力水平接近的發(fā)電企業(yè)的項目業(yè)績水平，并結(jié)合自己的實際發(fā)展目標制定出自己的項目業(yè)績指標，并派發(fā)到具 .12 / 31體的技術(shù)小組。如果核心技術(shù)員工達不到指標要求就可能被淘汰或換崗，那么這樣會增加技術(shù)員工的危機意識，而且也會增加每個項目業(yè)績小組的凝聚力和團隊意識，這樣不僅不會破壞核心技術(shù)員工間的關(guān)系，更會讓每個員工感受來自集體的榮譽感，非常符合雙因素理論的保健因素，也增強了每個人的競爭意識更會便于管理者對其實際控制，從而達到企業(yè)的控制目標，增加其競爭力。例如，許繼集體的中層干部每年淘汰5%，管理人員每年淘汰8%，技術(shù)員每年有8%轉(zhuǎn)崗，每年

47、有6%的職工由合同制轉(zhuǎn)為臨時工。執(zhí)行這種淘汰法，大大激發(fā)了職工活力，形成了良好的競爭氛圍，使職工素質(zhì)不斷提高，職工隊伍不斷優(yōu)化，創(chuàng)造了15年經(jīng)濟效益均增長35%的奇跡。當然這樣的規(guī)則應(yīng)結(jié)合企業(yè)的具體情況來操作。4.3 完善核心技術(shù)員工職業(yè)晉升通道由于有些核心技術(shù)員工會對競爭感興趣，而其根本目的是馬斯洛需求理論的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，而僅僅用競爭激勵和競爭淘汰并不能完全激發(fā)技術(shù)員工的工作積極性，只有給追求更高層次的人一個完善的職業(yè)晉升通道才能更好的實現(xiàn)他們的目標。發(fā)電企業(yè)應(yīng)該結(jié)合核心技術(shù)員工的職業(yè)晉升體制和職業(yè)發(fā)展目標，為核心技術(shù)員工提供自身發(fā)展的機會，從而使核心技術(shù)員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展

48、目標相一致，建設(shè)企業(yè)與技術(shù)員工緊密結(jié)合的利益共同體。結(jié)合發(fā)電企業(yè)的管理現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)該為核心技術(shù)員工提供相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展機會和發(fā)展規(guī)劃的管理。在對核心技術(shù)員工職業(yè)規(guī)劃進行管理時，必須與不同的核心技術(shù)員工個體結(jié)合起來，了解核心技術(shù)員工的職業(yè)目標以與不同核心技術(shù)員工的差異所在;而核心技術(shù)員工也可以清楚公司對于自己的崗位和自己的期望、評價和未來工作的要求。企業(yè)可以從以下三個具體方面建立并完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系:（1）實行部競聘制度目前多數(shù)發(fā)電企業(yè)實施的核心技術(shù)員工晉升和職稱評選的制度受到平均主義的嚴重影響，工齡和資歷成為最重要的考慮因素，其中也摻雜了較多的個人關(guān)系，這導(dǎo)致了很多技術(shù)員工的不滿意。針

49、對這種不公平的現(xiàn)狀，可以實施部競聘制度，對于一些目前工作不勝任的員工所在的崗位，以與退休人員騰空出來的崗位，可以在企業(yè)全體員工中宣傳通知，符合競選條件的員工均可以報名，并組成部招聘小組，對競聘人員進行評比，最終合格人員上任。部競聘制度能夠為員工帶來更多的職業(yè)發(fā)展機會，并且提高公司職級職位晉升的公平性。為企業(yè)營造出一種公平競爭的氛圍，使核心技術(shù)員工迸發(fā)工作激情，更好的激勵核心技術(shù)員工工作積極性。（2）豐富核心技術(shù)員工職業(yè)發(fā)展模式 .13 / 31核心技術(shù)員工的職業(yè)發(fā)展通道本身就較短。這導(dǎo)致了公司很多中青年員工無法施展自己的才一能，對重復(fù)的工作產(chǎn)生厭倦情緒進而不滿。因此豐富員工的職業(yè)發(fā)展模式對于提

50、升員工激勵水平來說顯得很重要。對于晉升通道較短的核心技術(shù)員工，可以為其提供向管理崗位轉(zhuǎn)換的機會，鍛煉其管理能力，不同級別的核心技術(shù)員工對應(yīng)著一個相應(yīng)級別的行政管理崗位。例如工程師級別的技術(shù)人員可以調(diào)換至行政部門并與科長同樣待遇。變化的工作能夠為員工帶來一些挑戰(zhàn)，改變員工的工作性質(zhì)，同時也發(fā)展了其自身職業(yè)能力，改善員工激勵現(xiàn)狀。（3）重視核心技術(shù)員工培訓(xùn)人才培訓(xùn)是能讓公司和員工達到雙贏的舉措，企業(yè)可以通過培訓(xùn)能夠讓技術(shù)員工更加勝任工作，同時也能夠留住優(yōu)秀人才;而核心技術(shù)員工通過參加企業(yè)培訓(xùn)可以提升自身能力。作為一些重要的激勵措施，培訓(xùn)越來越受到很多企業(yè)的重視。針對現(xiàn)狀，建立相應(yīng)的人才培訓(xùn)體系是十

51、分必要的。在培訓(xùn)之前，首先要對企業(yè)核心技術(shù)員工的現(xiàn)狀和培訓(xùn)需求進行分析，以確定培訓(xùn)的容、培訓(xùn)對象目標等。確定了這些容后，再針對性的選擇恰當?shù)呐嘤?xùn)方式。培訓(xùn)結(jié)束之后，組織部門應(yīng)該對培訓(xùn)的結(jié)果進行評價和反饋。若培訓(xùn)不成功應(yīng)找出失敗因素所在以便下次改進，若培訓(xùn)取得成功應(yīng)總結(jié)成功經(jīng)驗方便公司部互相借鑒。4.4 構(gòu)建與核心技術(shù)員工利益相關(guān)的精神文化激勵制度從前面兩點已經(jīng)可以預(yù)見到企業(yè)文化的重要性，它是解決發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵問題并不可少的因素之一。另外寬帶薪酬激勵會導(dǎo)致員工之間出現(xiàn)競爭，這也會導(dǎo)致一些員工的人際關(guān)系出現(xiàn)問題，這就需要企業(yè)文化來解決他們之間的矛盾和沖突。由于獎金激勵中只要每個項目小組做

52、好自己的工作會得到獎金激勵，可是他們中的許多人只會去做好自己的工作而不去進一步完善和提高自己，這就使他們?nèi)狈α伺μ岣吒鞣矫婺芰Φ姆e極性，所以這需要企業(yè)運用文化制度去激勵他們。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特 (TomPeter)就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正”。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。 企業(yè)文化的塑造己經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，技術(shù)人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化

53、塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和核心技術(shù)員工的價值觀一致時，核心技術(shù)員工會與企業(yè)融為一體。他們會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。良好的企業(yè)文化有著以下特征:尊重核心技術(shù)員工。尊重是加速員工自信力 .14 / 31爆發(fā)的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。核心技術(shù)員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有核心技術(shù)員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成，尊重核心技術(shù)員工，是人本管理的體現(xiàn)。強調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，強化團隊協(xié)作有助于解決員工的矛盾和沖突。鼓勵創(chuàng)新。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工的團結(jié)和友愛，減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。（1

54、）讓精神激勵融入企業(yè)文化激勵管理需要長效精神機制，不但是核心技術(shù)員工的期望所在，更是科學(xué)執(zhí)行的途徑，而只依靠物質(zhì)激勵雖然能在短期上刺激技術(shù)員工的積極性取得良好的效果，但在長期上不可能有更大的刺激作用，這也是符合馬斯洛需求理論的，符合了人對更高精神層次的追求。不斷完善精神激勵機制，逐步形成規(guī)的制度進行管理，因此我們不斷建立健全激勵規(guī)章制度，探索塑造激勵文化，進一步豐富企業(yè)文化的涵。（2）構(gòu)建符合核心技術(shù)員工心理的企業(yè)文化雖然精神激勵可以對核心技術(shù)員工有很強的刺激作用，但是既然有刺激就必然有先進和落后，那么精神激勵可以使先進的那部分人獲得心理滿足感，但是落后那一部分人可能會心存不滿，這樣就不利于團

55、結(jié)和工作關(guān)系的維持，這就不符合雙因素的保健因素，那么作為發(fā)電企業(yè)要運用企業(yè)文化來對這部分技術(shù)員工進行疏通，并對他們給予鼓勵和認可，在此前提下讓其充分認識到組織和團隊的重要性，培養(yǎng)其狼性文化意識，讓其認識到外部競爭的殘酷性，充分融入到企業(yè)的文化中去，并用企業(yè)的文化來指導(dǎo)自己的實踐活動，使自己和企業(yè)保持一致的價值觀。（3）構(gòu)建尊重核心技術(shù)員工的管理文化由于每個核心技術(shù)員工有自己的優(yōu)點和缺點，針對于此，我們可以建立差異化的精神文化體系，“求同存異”，即總體上企業(yè)文化有一個硬性標準，這應(yīng)該是一個剛性標準，是不能輕易改變的，而在核心技術(shù)員工充分尊重這個剛性標準的前提下，企業(yè)管理者針對每一類核心技術(shù)員工制

56、定出柔性的標準，如不同年齡的人群對待休息、薪酬、福利有著不同的看法。通過對幾十家發(fā)電企業(yè)抽樣調(diào)查顯示：20歲到30歲剛剛畢業(yè)的大學(xué)生由于經(jīng)濟壓力可能對薪酬激勵更感興趣，而30歲到40歲的人可能會對晉升更感興趣，而40歲到50歲的人可能會對休息休假更感興趣，這就需要我們針對這些特點制定符合其心理的柔性文化激勵制度。 .15 / 31結(jié) 論基于目前我國電力企業(yè)體制改革已進入了關(guān)鍵階段，發(fā)電企業(yè)市場化局面初步形成的背景下，出于提高發(fā)電企業(yè)的整體效率，促進發(fā)電企業(yè)發(fā)展的目的，我對發(fā)電企業(yè)技術(shù)員工激勵問題進行了研究。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)的問題：（1）現(xiàn)行的薪酬體系不能很好的激勵核心技術(shù)員工（2）發(fā)電企業(yè)過于安穩(wěn)使核心技術(shù)員工缺乏動力（3）晉升制度不完善讓核心技術(shù)員工對自己發(fā)展沒有信心（4）精神文化沒有對核心技術(shù)員工起到應(yīng)有的激勵作用結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點：一是綜合管理性很強的行業(yè)。發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)品是單一的電能，產(chǎn)、供、銷同