1、摘 要 戴爾公司的迅速成長一向為業界所稱道，但是人們往往只看到了戴爾表面的直銷模式，而忽視了其背后大規模定制的生產方式以及高效先進的供應鏈管理所起的巨大作用。對戴爾基于大規模定制的供應鏈管理的實施基礎、總體模型、基本特點及弊端的分析表明，實行企業內部資源的有效整合，建立戰略合作的外部協作關系，把握客戶需求，才能使企業在競爭中得到先機并實現可持續發展。 關鍵詞 大規模定制；供應鏈管理；戴爾 一、引言 20世紀在全球制造業和服務業領域占據統治地位的大規模生產模式，曾極大地促進了全球經濟的飛速發展，使整個社會進入到一個全新階段。但隨著世界經濟的日益發展，市場競爭的日趨激烈，消費者的消費觀和價值觀越來

2、越呈現出多樣化、個性化的特點，市場需求的不確定性越來越明顯，大規模生產方式已無法適應這種日益動蕩的市場環境。在這種情況下，如何對市場環境的急速變化和顧客需求的瞬息萬變做出快速敏捷的反應已經成為企業制勝的關鍵，大規模定制模式正是在這樣的背景下產生并成為21世紀企業競爭的利器。國外越來越多的公司開始采用各種措施實施大規模定制，以提高國際競爭力，而為了適應大規模定制的需要，就需要改善現有的供應鏈管理模式或者選擇一種更為合適的供應鏈管理模式從而能夠有效地進行協同產品設計，進行標準化零部件的生產，在供應鏈的合適位置采用延遲策略，快速地將定制的產品送達顧客的手中。正是基于這種思想，面向大規模定制的供應鏈管

3、理模式就成為了一個研究熱點。戴爾公司的成功就得益于這一模式，筆者擬在對相關理論進行闡釋的基礎上，結合對戴爾案例的分析，探究大規模定制下供應鏈管理的成功之道。 二、大規模定制下供應鏈管理的理論闡釋 （一）大規模定制的理念與分類 大規模定制的基本思想在于通過產品結構和制造流程的重構，運用現代化的信息技術、新材料技術、柔性制造技術等一系列高新技術，把產品的定制生產問題全部或者部分轉化為批量生產，以大規模生產的成本和速度，為單個客戶或小批量多品種市場定制任意數量的產品（Pine and Boynton，1993）。祁國寧等（2000）曾提出客戶訂單分離點（Customer Order De-coupl

4、ing Point，簡稱CODP）的概念，它是指企業在生產活動中由基于預測的庫存生產轉向響應客戶需求的定制生產的轉換點，按照客戶需求對企業生產活動影響程度的不同，即CODP在生產過程中的位置不同，把大規模定制分為按訂單銷售（Sale-To-Order）、按訂單裝配（Assemble-to-Order）、按訂單制造（Make-to-Order）和按訂單設計（Engineer-to-Order）四種類型（見圖1），這種分類方法已經被學術界和企業界普遍接受采用。按訂單銷售又可稱為按庫存生產（Make-to-Stock），這是一種大批量生產方式。在這種生產方式中，只有銷售活動是由客戶訂貨驅動的，企業通

5、過客戶訂單分離點（CODP）位置往后移動而減少現有產品的成品庫存。按訂單裝配是指企業接到客戶定單后，將企業中已有的零部件經過再配置后向客戶提供定制產品的生產方式，如模塊化的汽車、個人計算機等，在這種生產方式中，裝配活動及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過客戶訂單分離點（CODP）位置往后移動而減少現有產品零部件和模塊庫存。按訂單制造是指接到客戶定單后，在已有零部件的基礎上進行變型設計、制造和裝配，最終向客戶提供定制產品的生產方式，大部分機械產品屬于此類生產方式。在這種生產方式中，客戶訂單分離點（CODP）位于產品的生產階段，變型設計及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的。按訂單設計是指根據客戶

6、定單中的特殊需求，重新設計能滿足特殊需求的新零部件或整個產品。客戶訂單分離點（CODP）位于產品的開發設計階段。較少的通用原材料和零部件不受客戶訂單的影響，產品的開發設計及原材料供應、生產、運輸都由客戶訂單驅動。企業在接到客戶訂單后，按照訂單的具體要求，設計能夠滿足客戶特殊要求的定制化產品，從供應商的選擇、原材料的要求、設計過程、制造過程以及成品交付等等都由客戶訂單決定。 （二）供應鏈與大規模定制的耦合性 大規模定制的這種思想和經濟效益僅僅依靠傳統戰略競爭觀念下的單個企業顯然是無法實現的，它必須依賴于企業外部資源與企業自身資源的合作性運用。要在企業傳統有限的資源基礎上快速低成本地實現大規模定制

7、所要求的個性化產品，企業必須迅速完成定制產品的設計、試制、生產以及市場營銷等工作，但極度的個性化將使整個實現過程異常復雜。而市場需求的時效性將迫使整個設計、生產周期不斷縮短，這進一步加劇了大規模定制理念實現的難度。企業必須突破自身在可利用資源上的約束，變革傳統的戰略競爭觀念。供應鏈管理為大規模定制的實現提供了戰略上和實際運作上的出路，供應鏈從原材料供應商開始，經過主體企業、分銷商、零售商等一系列環節到最終用戶，形成了一種邏輯上的鏈式結構，是由物料獲取并加工成中間產品或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業和部門構成的網絡，是通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務等一系列活動，在顧客和供應商之間形成的一

8、種銜接，從而使企業能夠滿足內部和外部顧客的需求（夏德，2005）。供應鏈管理對于改善企業的經營狀況、降低生產成本、提高資源利用率有著重要的作用，在市場競爭愈發激烈的背景下，越來越多的企業認識到競爭的實質是價值鏈之間的競爭，而供應鏈則成為企業提高效率、降低成本、實現大規模定制的有效切入點（馬士華，林勇，2005）。企業通過加強供應鏈管理，提高物流、信息流的暢通性，通過暢通的物流、信息流來減少庫存、降低成本，從而可以使整個定制生產系統高效率、低成本，這是實現大規模定制的一種有效的管理模式。具體來看，供應鏈管理對大規模定制的作用可以表現在以下方面：一是可以為大規模定制解決快速準時交貨問題、低成本準時

9、的物資采購供應策略問題、物流配送的敏捷性與靈活性問題等，從而可以保障大規模定制產品的快速生產與快速交貨；二是供應鏈管理環境下供應商管理庫存（VMI）、聯合管理庫存（JMI）。多級庫存優化與控制等先進的庫存管理策略的運用，可以使供應鏈合作企業大大降低大規模定制中通用零部件和模塊的庫存水平；三是通過供應鏈管理中的信息共享和信息集成，可以減少由于信息不對稱和不完全所帶來的風險，加強各合作企業之間的相互協作，提高大規模定制企業的市場反應速度和競爭力（閆芬，陳國權，2002）。 三、“戴爾”面向大規模定制供應鏈管理的應用分析 （一）“戴爾”大規模定制供應鏈管理實施的背景 1. 戴爾公司簡介。總部設在美國

10、德克薩斯州奧斯汀的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商。戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創立。戴爾公司是全球IT界發展最快的公司之一，1996年開始通過網站采用直銷手段銷售戴爾計算機產品，2004年5月，戴爾公司在全球電腦市場占有率排名第一，成為世界領先的電腦系統廠商。戴爾公司在20年的時間里從一個電腦零配件組裝店發展成為世界500強的大公司，其直線定購模式以及高效的供應鏈管理是其實現高速發展的保證。 2. “戴爾”實施大規模定制供應鏈管理的原因。戴爾公司創立之初是給客戶提供電腦組裝服務，先天在研發能力和核心技術方面與業界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場競爭中占據一

11、席之地，必須進一步分拆計算機價值鏈的機會，依靠管理創新獲取成本優勢。因此，“戴爾”在發展過程中雖有業務和營銷模式的革新，但把重點放在成本控制和制造流程優化等方面，尤其是創造了直銷模式，這可以減少中間渠道，直接面對最終消費者，達到降低成本的目的，而實施面向大規模定制的供應鏈管理更能幫助“戴爾”與供應商有效合作和實現虛擬整合，降低庫存周期及成本，從而獲取高效率、低成本的優勢，這也正是其核心競爭力所在。 （二）“戴爾”面向大規模定制供應鏈管理的實施基礎 1. 零部件標準化。產品的模塊化設計，零部件的標準化和通用化是大規模定制的基礎所在。對產品按照其功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產品族和零部件族，

12、設計出一系列功能模塊，通過模塊的選擇和組合構成不同的產品。這樣，模塊化產品便于按不同要求快速重組，把產品的多變性和零部件的標準化有效地結合了起來，這有助于將定制產品的生產轉化為批量生產，也就是說，人們對產品功能的需求盡管有差別，但也有共性，大規模定制并非100%定制。因此，實行大規模定制的關鍵在于真正從本質上弄清顧客的個性化需求和共性需求，然后，把顧客的個性化需求和共性需求分別進行總體規劃，按不同的供應鏈來組織生產和供應，以確保定制產品的高質量、低成本和快速交貨。戴爾產品最大的特點是完全標準化，從“戴爾”近幾年的發展來看，它雖然不斷擴充自己的產品線，但是所有產品都是標準化的產品。它的主要產品P

13、C、筆記本、服務器，包括以后OEM的EMC的存儲系列、Brocade的交換機系列等，都是兼容性、開放性極強的標準化產品。 2. 按訂單裝配。參照大規模定制的四種分類，戴爾公司屬于采用按訂單裝配（Assemble-to-Order）的典型代表。基于以下幾個原因，按訂單裝配的模式特別適合個人電腦：產品更新快和配件價格下降快使得售后庫存成本很高；由于PC的模塊化設計使得裝配十分簡單快捷，所以勞動力成本只占PC成本的很小部分；顧客關注的是產品價格和服務，卻不太在意等待時間和獨特設計。按訂單裝配的生產模式著眼于滿足個性化需求，實現這一宗旨的前提是對市場需求信息的及時、準確地獲取、處理。戴爾依托其現代化的

14、信息平臺，通過信息資源的共享，增強了供應鏈中各方獲得信息的能力，準確、及時地捕捉需求信息，實現了企業響應能力的提高，使供應鏈管理成為差別化競爭優勢的重要來源。 3. 信息技術的發展。隨著互聯網絡的發展和電子商務的普及，電子商務平臺已經部分地取代了分銷商和零售商職能?？蛻敉ㄟ^電子商務平臺向主體企業提出定制要求，主體企業通過數據挖掘等技術從中進行信息的采集和整理，而后通過客戶關系管理對客戶的訂單進行分解。分解后的訂單信息成為企業進行采購的依據，而通過采購也使主體企業與其供應商和制造商聯系在一起。信息技術和電子工具的廣泛應用幫助“戴爾”實現以上要求，“戴爾”電子化的供應鏈系統為處于鏈條兩端的用戶和供

15、應商分別提供了網上交易的虛擬平臺?！按鳡枴庇?0%以上的采購程序通過互聯網完成。通過與供貨商的緊密溝通，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，“戴爾”還推出一個名為的企業內聯網，所有供貨商都可以在網站看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應商管理、產品開發、物料采購一直到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程，成為戴爾面向大規模定制供應鏈管理的實施基礎。 （三）“戴爾”面向大規模定制的供應鏈總體模型 為了適應客戶驅動生產和企業聯盟的需要，“戴爾”通過電子商務平臺或電話的方式直接與客戶聯系，了解客戶需求，并且

16、采用直線銷售模式直接把產品送達客戶。這種模式的核心是直銷背后的一系列采購、生產、配送等環節在內的供應鏈的快速反應能力，利用先進的信息手段與客戶保持信息的暢通和互動，了解每一個顧客的個性化需求。可見，“戴爾”的直銷模式是以直線定購為手段，憑借其高效的供應鏈管理對市場快速做出反應，為顧客提供多樣化的產品和服務（喬·吉拉德，2004）。這種模式也使得分銷商、零售商的作用不斷減弱甚至消失，導致供應鏈的結構逐漸轉變為由原材料供應商、制造商、主體企業和客戶組成的開放式的網絡結構，如圖2所示。 從圖2中可以看出，隨著互聯網絡的發展和電子商務的普及，電子商務平臺已經取代了分銷商和零售商成為“戴爾”和

17、客戶聯系的橋梁?？蛻敉ㄟ^電子商務平臺向“戴爾”提出定制要求，“戴爾”通過數據挖掘等先進技術從中進行信息采集和整理，而后通過客戶關系管理（CRM）對客戶訂單進行分解。分解后的訂單信息成為企業采購的重要依據，而通過采購也使“戴爾”與零部件制造商和原材料供應商緊密聯系在一起。其次，由于供應商和零部件制造商在一開始是以需求預測來決定其庫存的，因此“戴爾”應將通過電子商務平臺采集到的客戶信息及時傳遞給供應商和制造商，以使他們的庫存盡可能地降低。最后，當“戴爾”將客戶的定制產品送交客戶手中后，還應將客戶的反饋信息傳遞到CRM系統中，以期更好地與客戶進行溝通。 （四）“戴爾”面向大規模定制供應鏈管理的特點

18、1. 嚴格挑選供應商，與供應商虛擬組合，建立合作伙伴關系?！按鳡枴睋碛幸徽椎墓体噙x與認證制度，對供應商的考核標準主要是看其能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產品?？己说膶ο蟛粌H包括產品，還涵蓋了整個產品生產過程，即要求供應商具有符合標準的質量控制體系。要想成為“戴爾”的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等四個方面具有綜合的比較優勢，特別是供應能力必須長期穩定，以防由于供應不穩定而影響“戴爾”對最終用戶的承諾。在對供應商考核時，“戴爾”采取了“安全量產投放（SAFE LAUNCH）”的辦法，根據對供應商的考核結果，分階段地逐步擴大采購其產品的規模，以降低新入選企業供應能力不穩

19、定的風險。與供應商虛擬組合是區別于傳統經營的一種新型模式，它突破了組織的有形界限，僅保留組織中能代表企業特征的關鍵性功能，按照比較優勢理論和核心競爭力原理，將組織中非核心業務外包給擅長于這些功能的專業性企業來經營。因為顧客的需求時刻都會發生變化，所以產品零部件的生產也必需緊跟市場，如果“戴爾”自己生產零部件，那不僅需要大量的資金與技術的投入，還要有強有力的研發能力來保持零部件與市場需求的同步，這將大幅度增加成本，況且“戴爾”也確實沒有其他供應商更專業，于是“戴爾”采取把零部件的生產外包給那些實力雄厚的大型供應商，與對方結成聯盟，共同滿足顧客需求。 2. 高效庫存管理物料的低庫存與成品的零庫存。

20、在庫存數量管理方面，“戴爾”一直以物料的低庫存與成品的零庫存著稱，其平均物料庫存僅為5天，而在IT業界，與“戴爾”最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存多是達到50天左右。因材料成本每周都會有1%的貶值，故庫存天數對產品成本有很大的影響，僅低庫存這一項，就使戴爾產品比其他競爭對手擁有8%以上的價格優勢?？蛻粲唵谓洝按鳡枴钡臄祿行膫鞯焦坦矀}庫，再由“戴爾”的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。而伯靈頓在接到“戴爾”的清單后1小時內就能把貨迅速配好，不到20分鐘就能把貨送達?！按鳡枴钡膸齑婀芾聿⒎莾H僅著眼于“低”，通過對其供應鏈的雙向管理，全盤考慮用戶的需求與供應商

21、的供貨能力，使兩者的配合達到最佳平衡點，進而實現“動態庫存平衡”，這便是“戴爾”庫存管理的最終目標（張世國，2004）。 3. 有效的客戶關系管理（CRM）。“戴爾”通過對關鍵客戶的“一對一營銷”，能準確快速地把握客戶個性化需求。在大規模定制模式中,企業和客戶的關系是一種協調互動的關系，完全超越了企業通常收集信息、滿足客戶需求的內涵。生產者與消費者不再是傳統意義上的供求關系。生產企業不再是僅為爭取客戶滿意，為使客戶忠誠而主動提供產品（服務）的一方；消費者也不是傳統的商品被動接受方。面向大規模定制的客戶關系管理要求生產企業和消費客戶互動，相互融合。當顧客在“戴爾”的幫助下確定了自己的需求后，銷售

22、人員便根據顧客的要求，為他們提供所需的產品。產品售出后,對顧客的了解并沒有結束，銷售人員還會通過電話、互聯網或者面對面的交流方式建立顧客的信息檔案，進行質量跟蹤服務，繼續發掘顧客的新需求。戴爾公司認為，了解顧客與了解自己同等重要，要為顧客創造完整的消費體驗，公司應該立足于顧客的角度去研發新產品，為顧客來量身定做，實現“互動效應”。 （五）“戴爾”面向大規模定制供應鏈管理的弊端 再優秀的企業也有其不足之處。戴爾公司在經歷了迅猛發展直至成為PC行業霸主以后，也開始遭遇到業績下滑和產品質量投訴等一系列問題。這說明隨著市場的激烈競爭和顧客需求的變化，固有的模式必須不斷地創新和完善。“戴爾”追求標準化，滿足最大多數人的最常用的需求，以致采購成本過低，難免出現產品質量問題。雖然大多是些小毛病，靠“戴爾”的售后服務可以彌補和解決，但畢竟影響了客戶體驗價值的實現。由于“戴爾”是采用按訂單裝配（ATO）的生產模式，這雖能保證標準化的零部件得以大規模生產，但在客戶定制方面，卻由于客戶訂單分離點（CODP）的靠后，使得只有裝配活動及其下游的活