1、成本“集束型”管理模式的創建與實施純梁采油廠現有職工3900余人，地跨淄博、濱州、東營3個地市的5個縣（區），管理著純化、梁家樓、喬莊、小營、大蘆湖、高青、正理莊、金家等8個油田和花溝氣田，油藏類型復雜，多層系、小段塊，總計含油面積195.5 Km2,地質儲量19384萬噸，采收率25.3%；累計采油3121.3449萬噸；可采儲量采出程度65.57%，綜合含水81.9.油田開發已進入高含水開發階段，后備資源嚴重不足，油田開發“三高一低”（即采出程度高、剩余采油速度高、綜合含水高、儲采比低）矛盾進一步加劇，噸油成本居高不下，生產管理難度越來越大。近年來，采油廠深化改革，不斷完善經營機制，全面提

2、高了采油廠的經營管理水平，取得了較好的經濟效益。一、選題依據近幾年，我們在成本管理上采用的是“矩陣”管理模式，即采油廠成立項目組，橫向上對成本分線條管理；縱向上給三級單位下達任務成本進行分塊管理，條塊結合，形成矩陣。這種模式的優點在于有利于對單個成本項目進行管理。當前，采油廠設立成本項目組17個，管理著采油廠近3億元的成本，其中除青苗賠償費、水資源費、礦區維修費、環保費、社區采暖費等五個費用比較單一的項目組外，其余項目組之間都存在著些許聯系，費用控制上形成了此消彼長的關系，通過調查，這些存在著交叉的成本大約在6000萬左右，占到了總項目成本的1/5。這種情況使原來“矩陣管理”暴露了缺陷，獨立單

3、一的項目管理方法已經很難發揮成本的最大效用。針對這種情況，我們在充分研究了如何處理好生產經營過程中產量與成本、投資與成本、專業管理與綜合管理、產液結構與產量結構、綜合治理與產量的關系的基礎上，探索實施了“集束型”管理模式，加強成本管理，實現效益最大化。二、“集束型“管理的基本概念及控制原理“集束型”管理從概念上講，就是在實現成本效益最大基礎上，對采油廠內數量較多、類型相對獨立的成本項目組，進行深層次剖析分解，找出項目組間能夠相互產生影響、形成交叉的潛在效益較大的控制節點，對其進行統一協調、集中控制，促使這些節點成本互為置用，以此在采油廠總體效益上建立一種新的平衡。其控制原理基于位級成本管理，根

4、據成本所處位置和層級的差異，進行成本有效配置。也就是要立足于更高層次，以高位成本為控制核心，在保證高位成本得到有效控制的前提下，對低位成本進行科學合理調控，以低位成本影響高位成本，進而實現總成本優化目的。三、“集束型”管理的內涵所謂“集束型”管理，就是以發揮成本的最大效用為出發點，在對成本項目實行“矩陣”管理的基礎上，把關系密切、可以互為置用的項目有機結合，扭到一塊實行“集束”管理，促使該部分項目組在效益上找到集中點，充分發揮它們在成本管理中的作用，進而實現成本效用最大化，達到“112”的效果。 四、“集束型”管理模式的運作（一）項目組的劃分及特點分析1、項目組的劃分（見附1）（1）電費項目組

5、。主要包括電力總公司提供的電費。（2）材料費項目組。主要包括列入采油廠成本的所有材料費用。（3）設備修理費項目組。主要包括各類車輛、動力設備、焊接與切割設備、發電機修理費、工程和施工機械、注水泵、輸油泵、混輸泵等設備的維修費用。（4）外雇運費項目組。包括列入采油廠成本的所有運費，主要有井下作業公司運費、華宇公司運費和采油廠之外的其它單位的運費（不含倒油費）。成本分解到各三級單位。（5）青賠費項目組。主要包括青賠費、處理油地關系費等按規定列入采油廠成本的所有工農關系費用，包括列入采油廠成本的道路和橋涵的維修費用。（6）水費、水資源費項目組。主要包括上交地方政府管理部門的水資源費和支付供水公司、社

6、區管理中心的水費。（7）礦區維修費項目組。主要包括采油廠礦區范圍內的各種維修費用。（8）油氣設施維修費項目組。主要包括油、氣、水井管線和供電設施的維修費用以及計量站、注水站、輸油站、拉油點的流程改造費用。（9）油、水井措施作業費項目組。控制內容為列入廠控單列成本的所有油、水井措施作業費用，主要包括以下項目：井下作業公司的措施井壓裂、酸化等勞務費；測井公司的措施井射孔費；作業大隊施工的措施井作業勞務費（含井次費用、工程勞務費和主要材料費）；采油院等單位的措施服務費用；不能進投資的探井、側鉆井費用；以及油、水井大修費。（10）維護作業費項目組。主要包括作業大隊施工的所有油、水井維護作業費用。成本分

7、解到各采油單位。（11）科研經費項目組。主要包括經采油廠立項批準由成本列支的科研項目費用及新技術推廣費用。（12）三防藥劑費項目組。主要包括采油廠油氣生產單位、油氣集輸系統需要的破乳劑、絮凝劑、阻垢劑、緩蝕劑、殺菌劑、除氧劑和清洗劑等所有藥劑費用。成本分解到各三級單位。（13）單井倒油綜合治理項目組。主要包括單井拉油所需運輸費用和拉油點的流程設施改造費用。（14）頻繁檢泵井治理項目組。主要包括采油廠年作業三次以上的油井治理費用。（15）社區采暖費項目組。主要包括支付給各社區的住宅及工業區的采暖費用。（16）車輛租賃費項目組。主要包括需支付給采油廠以外單位的公務用車租賃費用。（17）主材外委修復

8、費項目組。指油管、抽油桿等主要材料的外修費，包括作業公司及其它廠外單位的油管、抽油桿修理費。2、特點分析上述17個項目組在以往“矩陣”管理過程中表現出以下兩個特點：（1）有利于對單個項目組進行管理。這是“矩陣”管理的主要優點。每個項目組各自承包采油廠一塊成本費用，由相關廠領導擔任項目經理，相關科室作為責任科室，負責相關項目成本的管理，三級單位負責本單位的成本管理，形成“縱向到底、橫向到邊”的成本管理矩陣。在成本矩陣中，各項目組可以獨立安排預算、制定相關制度和措施，確保自己項目組成本不超。（2）相互獨立，各自為用，缺乏協作意識。采油廠的生產經營是由所有環節共同組成的，是一個相互協作共同實現的過程

9、。“矩陣”管理強調的是單元獨立，這就形成了項目組都在紛紛爭取有利于自己的政策、實施有利于自己的措施。從而造成了重視局部利益、忽視采油廠整體效益的不良局面。（二）實施“集束”管理的可行性1、項目組在成本費用上存在交叉現象。采油廠部分工作量是由幾個項目組共同完成的，工作量所需的成本不能只進入一個項目組，而是同時進入了幾個項目組。這種重復進入造成了項目組之間相互推諉，形成了管理上的盲區。對于盲區需要集中管理，這正是“集束”管理能夠解決的。2、在項目組之間可以找到效益結合點。有些項目組承包的指標互不牽扯，表面上看不存在多少聯系，但深入一步便會發現，它們在綜合效益上是有帳可算的。一個項目組多做一些工作，

10、多花一點錢，有助于其他一個甚至幾個項目組節約更多的成本。這就需要做好項目組之間的協調工作，鼓勵個別項目組做出“奉獻”，這也是“集束”管理能夠解決的。（三）“集束”標志物的選擇（見表一）“集束”標志物選擇表（表一）項目組名稱設備修理費單井倒油綜合治理外雇運費“三防”藥劑費主材外委修復費作業費科研費電費作業費材料費外雇運費頻繁檢泵井綜合治理費注：1、“ ”表示效益結合標志物。2、“ ”表示費用交叉標志物。在實施過程中，我們對項目組中利于進行“集束”管理的點進行了仔細查找，把每個點稱做為一個標志物，具體劃分如下：1、電費項目組與其他項目組在“效益結合”上的標志物。（1）發電機維修是電費項目組和設備修

11、理費項目組的標志物。設備修理費中包含發電機維修費，增加部分發電機維修費用，提高發電機利用率，通過多發電，來節約采油廠總電費。（2）電加熱棒費用是單井倒油綜合治理項目組和電費項目組的標志物。從單井倒油綜合治理項目組中增加部分費用對單井倒油進行流程改造，減少單井拉油點，從而減少大功率的電加熱棒的使用，節約采油廠總電費。2、作業費（包含措施作業、維護作業）項目組與其他項目組在“效益結合”上的標志物。（1）熱洗費用是外雇運費項目組和作業費項目組的標志物。在實際生產中，適當增加油井熱洗次數，可以起到很好的防蠟效果，由此延長油井免修期，減少作業次數，從而降低作業費用。（2）清防蠟劑費用是“三防”藥劑費項目

12、組和作業費項目組的標志物。適當增加清防蠟劑費用，盡量制定合理的加藥周期，能夠有效地防止油管桿結蠟，減少作業次數，降低作業費用。3、材料費項目組與其他項目組的標志物。（1）主材外委修復費項目組和材料費項目組之間存在“效益結合”上的標志物。這其實挖潛增效的另一種形式，對油管桿、泵等主要耗材進行修復使用，可以降低新材料的使用量，由此節約材料費。（2）作業費（包含措施作業、維護作業）項目組和材料費項目組之間存在“費用交叉”上的標志物。新油管桿等主要井下材料在計入費用時，既進作業費，又進材料費，致使成本費用重復計入，導致了項目組之間責任不清，相互推諉情況的發生。4、單井倒油綜合治理項目組與外雇運費項目組

13、之間存在“效益結合”上的標志物。適當增加單井倒油綜合治理費用，對單井拉油點進行改造，減少單井倒油次數，降低外雇運費。5、科研費項目組與頻繁檢泵井治理項目組之間存在“效益結合”上的標志物。采用新工藝、新技術對頻繁作業井進行治理，延長檢泵周期，減少作業次數，降低頻繁檢泵井治理費用。（四）“矩陣加集束”機制的考核1、成立項目管理運行考核領導小組組 長：榮啟宏副組長：扈勝信 王心照 李召水 焦 臻 李魯平 王志剛 李道軒 吳致斌 徐 亮 王子剛 宋建勇 劉瑞卿 胡業文 王方亮 王子明 張文明 牛保順 范海鷹 趙淑霞成員由經營（合同）管理科、計劃科、注采科、生產辦、紀委監察科、審計科、財務資產管理中心等

14、部門負責人組成。主要負責對各項目運行情況的調研、分析、解剖，并針對運行中出現的問題向領導小組提出改進意見。2、建立項目運行情況分析制度在采油廠每月召開的經濟運行情況分析匯報會上，由各項目組長向采油廠匯報項目運行情況及實施的措施。經營（合同）管理科要建立成本管理項目組運行情況臺帳，計劃科、注采科、集輸科建立生產項目組運行情況臺帳。3、各管理項目組實行風險抵押金制度項目組長根據項目的實際需要在采油廠內部自主選聘項目管理人員，成立項目組，并報采油廠備案。電費項目組、油水井措施作業費項目組、維護作業費項目組等3個成本指標多、控制難度大的項目組各交納風險抵押金5萬元，其他成本項目組和生產項目組各交納風險

15、抵押金2萬元。4、有關規定（1）項目經理根據項目實際需要，在采油廠內部自主選聘項目管理人員，并盡可能吸納項目前期方案的主要編制單位或人員成立項目組。（2）各項目組應根據本項目組承包的指標，編制全年計劃，并按月或按日合理分解指標，做到常算賬，算細賬，做到心中有數。（3）各項目組要結合本項目組成本特點，制定符合本項目組實際的切實可行的管理控制辦法，明確費用使用范圍、運作辦法和管理控制措施，嚴格運作程序，加強過程管理監控。（4）各項目組可在項目控制范圍內，本著降本增效的原則，調節使用項目資金用于技術改造。（5）加強對成本、投資項目運行情況的監察審計，采油廠每季度對成本項目和投資項目運行情況審計一次，

16、同時項目組要填寫建設工程項目監察情況登記表和成本資金、計劃投資項目資金監察情況反饋卡，向廠紀委通報資金運作情況。（6）項目組長要認真履行一崗雙責，在抓好項目組業務工作的同時，抓好黨風廉政建設。廠長與各項目組長、項目組長與有關部門分別簽定廉政責任書，各責任部門分別與施工單位簽定廉政協議書，一級對一級負責。（7）各單位要按照采油廠的統一部署，結合本單位的生產經營實際，制定相應的管理措施，落實管理責任，以確保采油廠全年生產經營目標的實現。（五）配套制度1、成本調劑使用制度。對于實行“集束”管理的項目組，由廠成本中心牽頭，根據采油廠實際生產需要，以效益最大為目的，組織項目組之間進行協調，合理調配成本。

17、2、各項目組管理規定。各項目組根據項目的特點和實際情況，有針對性地制定本項目組管理辦法，每月對費用的發生情況進行分析,制定下一步工作措施。3、成本責任承包制度。簽訂承包責任書及責任狀（附2電費項目組責任狀）4、財務預警機制。該機制建立在成本的全過程管理基礎上，充分發揮財務在成本管理工作中的否決作用。實施過程中，分提醒、警告、停止三個階段運行。財務部門對三級單位成本和各成本項目組進行跟蹤監控，制定成本預算計劃，設置成本警界線，對沒有按照預算計劃規定的節奏運行、有不良發展趨勢的單位，進行提醒。對超出成本警界線的單位，進行警告。對個別完全脫離成本預算計劃、嚴重超出成本警界線的單位，立即命令停止，并把

18、真實情況向主管領導反映，作為對這些單位進行責任追究的依據。通過該機制，對采油廠成本進行嚴格控制。5、強化集中核算。在會計集中核算方面要力爭實現兩個轉變：一是壓扁核算層次并不是要壓扁核算內容，更不是降低會計核算的要求，而是在保證核算質量的前提下將核算層次上移，所以我們要實現的第一個轉變就是改三級核算為二級核算，采油廠將設置大的成本核算組、資金管理組、資產管理組等專門機構統一核算采油廠的會計業務，細化核算內容，逐步取消三級財務組；二是改資金的多頭管理為集中管理，貨幣資金的對外支付全部由資金管理組統一辦理，其他各財務組不再辦理資金支付業務，也不再開設銀行帳號，以最大限度地減少資金占用，提高經濟效益。

19、6、規范化管理制度。體現在三個方面：一是加強采油廠市場的規范運作，尤其是外來施工隊伍的管理上，強化資質證、營業證、市場準入證的管理，手續不全者，一律不準進入采油廠市場，一律不準與其簽定經濟合同，杜絕先干活、后簽合同、補辦市場準入手續的現象。二是外拓市場，壯大采油廠經濟力量。在保住采油廠外部市場的基礎上，開拓新的市場，盡量創造條件參與國際市場競爭。三是規范專向資金管理。建立并完善油田專項資金管理機制。采油廠在充分調動各專業科室向管理局積極申請資金的前提下，對科研、技改、節能、電力等專項經費實行統一的管理機制。在資金的使用上，實行公開論證，專業對口管理，合理使用。并實行方案、預算、工作量、隊伍“四

20、公開”。保證各項目組順利開展工作。五、實施效果1、提高了成本投入的合理性。以前，各項目組各自為政，各項成本支出缺乏效益論證，存在著雖然單個項目組費用控制在計劃范圍內，但忽略了總體效益。實行“集束型”成本管理模式后，這一現象得到了有效的改觀。各項目組根據費用占用成本情況以及工作量的重要性合理安排實施，使生產與成本相輔相成，協調運行，在盡可能保證正常生產的同時把成本最大化壓縮，提高了總體效益。2、經濟效益的計算以采油廠項目組的費用節約額為依據，按照相關因素合成計算法（PCP）計算經濟效益。計算公式為： n n Ep Sa- F - H -（ Cb I） a=1 b=1Ep：按PCP方法計算的相關多

21、因素的合成效益；S1：各項目組實際發生的費用與預算數對比的節約額。總電費控制指標為10200萬元，實際為10000.3萬元，節約199.7萬元；維護作業費控制指標為3600萬元，實際為3203萬元，節約397萬元；材料費控制指標為4160萬元，實際為3748.2萬元，節約411.8萬元；頻繁檢泵井治理項目組控制指標為800萬元，實際618.4萬元，節約181.6萬元。F：非本成果效益。因節能改造使得有關項目組節約費用 20.3 萬元；H：因素之間重負計算的效益為0；C：成果實施費為0；I：實施成果損失費。發電機維修費用多支出110.2萬元，三防藥劑費項目組多支出88.7萬元，科研費項目組多支出65萬元，單井倒有油綜合治理項目組和外雇運費項目組合計多支出300.2萬元。因此， 2004年，成本“集束型”管理模式在純梁采油廠實施的經濟效益為： Ep