1、績效管理實務（張曉彤）課程目標：1. 績效管理系統給企業帶來的競爭優勢。2. 掌握績效考核系統設置流程、考評的類型。3. 熟練掌握績效過程中很重要的四大模塊：目標設定；評分；績效反饋；怎么樣把結果用到日后的工作中去。4. 避免績效過程中的十大誤區，將十大誤區減少到最小。5. 怎么利用考評結果來設計公司整套的員工職業規劃，為公司做好人才梯隊計劃。第一講 績效考核和績效管理制度一 為什么員工的表現不盡人意？答：有兩方面（開始之前、開始之后）原因，共16種隱患所致。開始之前有以下原因直接導致了他不想開始工作：1. 因沒有人告訴他怎么做。2. 沒人告訴他做什么。3. 沒人告訴他為什么做。4. 認為你告

2、訴他的方法不湊效。5. 認為自己的方法會更好。6. 認為其他事情更重要。7. 員工預測到做了會有負面影響。8. 預測到做這事會走出他們的控制范圍，如時間、人力、物力、授權等。9. 私人問題，如家庭糾紛。10. 個人能力限制。11. 老板逼他做。開始之后有以下原因影響：（其中有4項是與開始之前的原因一樣）1. 開始之后，他們認為自己在工作、在干活。2. 認為做這項工作，對我沒什么明顯的好處。3. 出現了他們不能控制的障礙，如時間、人力、物力、授權等。（重復）4. 認為其他事情更重要。（重復）5. 認為自己做了該做的事情，反倒受懲罰。6. 認為沒做這件事，卻得到了肯定。7. 事情做得不好，在公司也

3、沒有任何的負面影響。8. 私人問題。（重復）9. 個人能力限制。（重復）二 績效管理如何幫助企業增加競爭優勢？1. 提高工作績效；2. 作出正確的雇傭決策；3. 降低員工流失率；4. 發現企業中存在的問題；5. 做好人力資源規劃；6. 改善上級和員工之間的溝通。三 績效考核的定義：績效考核被稱為結果趨向的評估，是點的問題，最終就是要考評你為公司做了什么，要結果。它包含對公司整體目標的協定，對目標結果的評估，給雇員打分。四 績效管理的定義：是將組織和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程，是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人，用以增加實現短期和長期目標的可能性的過程。五

4、 績效管理系統帶來的好處：無論任何管理系統，均要說成對員工帶來的好處最大。1. 績效管理系統對員工個人的好處：1） 員工對公司和工作有了認同感，價值感。2） 員工的技能及行為能得到反饋。3） 員工能感受到激勵。4） 員工行為有了導向、5） 員工有了參與目標設定的機會。6） 員工有了闡述觀點和抱怨的機會。7） 員工有了討論自身發展及職業規劃的機會。8） 員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標。2. 績效管理系統對經理的好處：1） 經理能得到對管理方式的反饋。2） 對員工績效有更明確的評價。3） 對改善團隊計劃及目標有了更準確的認識。4） 更好地理解團隊成員。5） 更好地利用培訓時間和預算。6）

5、 確定如何利用其團隊成員的優勢。3. 績效管理系統對公司的好處：1） 不斷改進、學習。2） 減少不良行為。3） 使正確的人做正確的工作。4） 人才梯隊計劃。5） 獎勵及留住表現最好的員工。第二講 困擾績效管理系統的種種問題及其應付方法一 員工為什么要離職？1. 企業的競爭優勢體現在兩個方面：1）成本領先；2）產品有特色。2. 員工離職有兩個原因：1) 一線經理導致員工離職。2) 績效考核的不公正。3. 提高競爭優勢的人力資源管理實踐：1） 就業安全感。2） 高工資。3） 股票期權。4） 參與授權。5） 培訓、技能開發。6） 內部晉升。7） 績效考核。8） 一線經理。9） 招聘時挑選。10） 績

6、效獎金。11） 信息分享。12） 團隊及工作再設計。13） 交叉使用和交叉培訓。14） 長期策略。15） 公司統一理念。二績效考核為什么比較煩？1. 雇員沒機會評論他們的評分并投訴。2. 無評估人及被評估人培訓。3. 無關于如何填寫評定表格的書面說明。4. 未把評估工具建立在工作分析的基礎上。5. 上下級間溝通不良。6. 評估人缺乏反饋及觀察技能。7. 經理們不愿在評定上投入足夠時間。綜述：1.雇員抱怨，無法投訴。 2.沒有培訓，就去打分。 3.填表說明，尚不清楚。 4.上下級間，溝通不良。 5.評估別人，缺乏技能。 6.考評時間，投入不足。 7.看中資歷，而非績效。權知輕重，度知長短孟子 馬

7、斯諾提出人的需求理論。第三講 績效考核系統的具體流程設計一績效考核的大流程1.獲取對該系統的支持1）取得最高管理層支持；如：發郵件說通老板：我們的績效管理系統對你個人有什么好處，相信我的話，讓我們來試一下。只要老板同意了，讓他或助理簽字再發給中層經理。物皆然，心為甚。2）博得所有雇員的投入。2.選擇適當的評估工具1）實用性 2）成本 3）工作性質所有類型的員工盡量用同一考核系統，考核權重不同。3.選擇評定者評定者只能是直接領導，一般情況不能采用多個評定者，只有在成熟的組織比如晉升時，可以用360度反饋，即被評定者下級同事客戶上級4.時間的安排成熟企業一年一考評，建議：半年一考評5.保證評估的公

8、平1）管理層評審：抽4-6人，由上級、局外人（如人力資源部）、工作最近的人、與他無厲害關系的人組成。成年人的兩個特點：目的性強； 考核結果的不公平。2）建立郵件上訴系統，保證員工有說話的地方。二績效考核的小流程1.制定目標和標準2.記錄績效3.根據標準進行反饋（反饋時間：30秒）4.考評結果的運用。第四講 績效考核中人力資源部和直線經理角色的劃分三個部分的內容：一是人力資源部和經理幾個角色是怎么劃分的；二是人力資源部怎么給直線經理和員工施以培訓；三是經理涉及的績效考評的三種類型。一部門經理和人力資源部經理指南（一）績效管理中人力資源部的工作： 1.負責開發績效考評的系統；（開發）2.為評估者及

9、被評估者提供培訓機會；（培訓）3.監督、評價績效管理系統的實施；（監督執行）4.參與考評結果的運用。（運用）（二）績效管理中直線經理的工作：1.給員工設定目標；2.針對員工的表現提供反饋；3.填寫評分；4.參與結果的運用；5.向人力資源部提供反饋。二績效考評培訓的策劃與實施對經理培訓建議采用模塊制（隔天講一節，每次講一個不同的內容，讓經理有個消化的過程，非集中式）；對員工采用半天加上一個培訓手冊的方式。對經理的培訓更重要。三經理涉及的績效考評的三種類型：（一）品質主導型：占10%，招聘時采用，聲東擊西；（與結果無關）（二）行為主導型：強調做事的過程，注重干了什么，占30%；（與結果無關）（三）

10、效果主導型：強調工作的結果，注重干出了什么，占60%（與結果關系最大）。矛盾：一線經理是由技術骨干提拔起來的，注重任務而不重視人的管理。管人和管事應該各占50%才對。在美國，最忙碌的工作崗位是消防員。第五講 常用的績效考評方法（五種）一排序法1.定義：在你的部門里選擇你衡量的因素（如銷售利潤、收回未天數、開發新客戶的數量），把部門員工從最好的一直排到最后一名，屬雇員和雇員比較。2.優點：使用方便。對員工的業績一目了然，適合初步發展的企業。3.缺點：過于簡單。只有一次排序，只有一項基本因素。易出偏差。二平行比較法1定義：采用同一種衡量因素，甲分別和乙、丙、丁比較，再是乙分別和丙、丁比較，最后看誰

11、的加號多誰就勝出。人和人比2.優點：使用方法簡明扼要，評估結果清晰直觀。3.缺點：受人的主觀影響較大，對直線經理要求過高。三硬性分布法1.定義：強迫分布，在一個企業里，優秀員工5%10%，一般不超過10%，不合格5%10%，達標約50%，業績平平。2.優點：成本低，便宜，好學。3.缺點：員工不知道下次如何才能得高分。以上三種方法適合在剛起步，沒有考評系統時采用得多一些。四尺度評價法1.定義：把考評的內容（如員工的衣著、自信心、工作態度、合作精神、專業知識）按5、4、3、2、1作為尺度進行評分。5分：優秀； 4分：良好； 3分：中等； 2分：需改進； 1分：特別令人不滿意。2.優點：實用、成本低

12、。3.缺點：判斷績效的準確性不夠，不能準確指導員工的行為。五行為定位等級評價（） 行為； 錨、定位； 打分； 尺度1.定義：通過一張行為定位等級評價表格，把你各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的行為特征的例子，來錨定每一個特征，來定位每一個特征，即：用行為來定位，排出等級。2.定位等級評價法的流程：1）獲取關鍵事件； 2）建立績效評價等級；3）關鍵事件重新分配； 4）要素評定；5）建立工作績效考評體系。3.優點：1）有利于指導雇員行為； 2）有利于雇員的反饋；3）等級標準具體、明確； 4）各個工作要素比較獨立，互不依賴。4.缺點：1）被評價的人所做的是可能處于量表的兩端。 2）費時間、

13、費精力、費錢。 避免：縮短考評周期（1個月）。第六講 績效考評常用的方法（兩種）一 行為觀察量表（行為，觀察，量表、尺度）1. 定義：一系列合乎希望的行為羅列表。2優點：1）有效指導雇員行為； 2）有利于監控雇員行為；3）有利于經理對員工的反饋。（最好拿具體的事情進行反饋）3.缺點：1）花大量精力和時間開發； 2）每一種工作需要一種單獨的工具；3）除非一項工作有許多任職者，否則得成本很大且很費勁。二關鍵事件法：1.定義：通過觀察，并書面記錄下員工關鍵性事件的考評方法。2.重點：1）觀察； 2）進行書面記錄； 3）只記錄關鍵性事件。3.關鍵事件的四個具體內容：（）情境、目標、行動、結果常用星星法

14、：情境 目標 行動 結果 4.優點：1）有理有據； 2）若及時反饋（30秒），可提高員工績效； 3）成本很低。5.缺點：1）有積累小過失之弊； 2）不可單獨作為考核工具。第七講 目標管理（推薦）一定義：目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年，彼得·德魯克，最先提出目標一詞，在管理與實踐中說：每一項工作都必須為達到總目標而展開。1960年，道格拉斯·麥格雷戈的管理要素中，目標應從下向上設定才對。1961年，愛德華·施萊的目標管理應該是從上往下定。1964年或1967年，喬治·奧迪奧恩寫了管理目標

15、的制定，目標是商量出來的，然后根據每個管理人員對自己要取得什么結果進行預測，規定底下的每個人具體干什么職責，具體實現哪些小目標，并且用這些標準來衡量這個人的業績，以此推動這個單位的工作。二目標管理的步驟（流程）：1.目標確定； 2.執行計劃；3.檢查；4.自我調節（如農民賣蔥）；5.評價。三目標管理的優點：1.有利于工作行為與組織整體目標一致； 2.實用且費用低；3.為控制提供明確的標準；4.有利于溝通；5.有利于更好地開發人力資源；6.減少工作中的沖突和紊亂；7.提供更好的目標評價準則；8.更準確地判別什么是需要解決的問題；9.促進人才的發展和提高；10.使工作任務和人員安排一致。四目標管理

16、的缺點：1.是一種短期行為； 2.不可控制因素較多；3.有運氣的成分；（可以分檔次定目標） 4.經常不被使用者接觸。為了公平考核，可加上一條注解：在本考評期內，有哪些因素是因為不可抗拒因素，不可控制的因素造成了績效這么差。如：天災人禍、戰爭、平常的時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設備沒跟上、經理不授權等。中國人最怵的是溝通，而溝通過程中最怵的是一對一的溝通。針對第4個缺點，唯一避免的方法是：多加訓練，多加演練，多給他正規的培訓，告訴他溝通的技巧。第八講 績效考評十大誤區及避免方法一像我：在面試、考證、選拔人才時常見，即與自己有許多相似的地方。 避免：在考評期時，越像你的人越要加以重視，

17、用關鍵事件法記錄，進行客觀評價。二暈輪效應：如果在考評期內，有什么顯著的缺點或優點太亮，太突出，就成為一個光暈，把背后干的好事或不好的事情都給這個暈環罩住了，經理打分就偏了。 避免：考證期盡量拿出考評日志與事件，用事實來說話，采用關鍵事件法。三政治壓力：本部門有上司或老板強壓給你的某種有關系的人或因為要抓住某個客戶，不得不聘用這些有關系的人，要給這些人評分，感覺下不了手。 避免：千萬不要采用人跟人比的方法（排序法、平行比較法、硬性分布法）。可采用他自己的短期目標評比。四寬厚性和嚴厲性誤差 避免：用強制分布法可避免寬厚性；用正態曲線分布法避免嚴厲性（人少不適用）。五相比錯誤：部門里有一個太好的標

18、桿影響了其他人的成績。 避免：目標管理法。第九講 績效考評十大誤區及避免方法六 盲點：招聘或考評人員將員工與自己相同 的缺點淡化甚至忽視。避免：先做職位分析，看這個職位哪幾個是最重要的，如：心細，服從，團隊協作與溝通。七 近期行為偏見：離考評期越近，表現越好。 避免：關鍵事件法八 從眾心理：38%的人會屈服于群眾壓力而選擇錯誤的答案。避免：有公平的考評系統。九 趨中趨勢或取中趨勢：不關心員工，不注意觀察員工，不給員工反饋導致。 避免：正態曲線分布法十 定勢：刻板的印象。避免：越到考評期越要注意避免定勢。比如：日本的燒檔案運動。第十講 如何做好績效評估前的準備工作格言：準備工作做失敗的話，那就是

19、準備著失敗了一 考評前工作注意事項:1. 雙方要注意收集關鍵事件，最好要有書面的東西。2. 收集公司內外部對員工的反饋，使評價更客觀。3. 一定要提前通知員工做準備。4. 在你精力充沛、思維敏銳時填寫打分表格。5. 自己要意識到打分時可能會有的偏見。二 為什么會產生誤差1. 時間安排得不合適。2. 對照效應。3. 主管的心境。4. 你自己的健康狀況。三 考評前要注意的其他事項1. 你的物理環境。2. 要減少一些物理障礙。3. 事先安排計劃好，并通知員工。4. 經理和員工一定要保持精力充沛。四 考評中的工作1. 和員工建立友好關系2. 設定具體的時間表。3. 各自寫好草稿，當場達成一致。4. 在

20、討論中要著重整體的表現。五 考評后的工作1. 經理要保證員工的積極態度結束2. 要確保員工理解了每一個分數是怎么來的3. 考評表格要雙方簽字確認。第十一講 績效考核的推薦模式合適的就是最好的。一 推薦模式分四塊：1. 設定目標（與公司共同成長，構成公司績效管理過程）；2. 打分（行為表現的回顧，目的：提高員工表現水準，公司整體績效提高）；3. 員工的技能評估（目的：以人為本）4. 員工發展規劃（目的：讓你和公司一同成長）二績效考核最終的目的：讓員工一直有事做，是一個留人的過程。考評時，與錢分開，更注重行為。（建議）三如何設定高明的目標之一：（一）新員工試用期（又叫入職培訓期更好）目標建議稍微寬

21、松一些，人有多大膽，地有多大產，員工是否出成績，在于1. 新員工的入職培訓期；2. 關于員工的反饋必須是不間斷的；3. 員工在需要行為反饋的時候可以對經理提出討論要求。（二）分層設定目標1.管理層決定全球性目標2.經理層決定區域目標3.部門經理決定部門目標（公司目標）4.小組確定本組目標5.員工明確個人目標和工作職責。建議模式：從上往下設定目標，但必須經員工本人的書面簽字確認。：（定目標的五個關鍵詞）：特定的、可衡量的、雙方同意的、現實的、有時間限制的。目標是談出來的。第十二講 設定標準和目標一標準和目標的區別目標：對要達成的結果的一個表述，更適于經理們和專業員工等涉及個人項目的工作。標準：是

22、一種延續的準則，更適用于從事日常需要及重復性作業的工作。二設定目標應注意的要點：1.要用精確的描述性的語言，量化。2.要用積極的動詞“增加、提高”等。3.要保證目標說明準確。4.用簡單有意義的衡量標準。三目標設定表格的使用第一列：定上你的目標，不能超過5個第二列：為達到目標所采取的關鍵活動。第三列：達到目標的衡量標準。第四列：利用“權重”對目標分類。按目標重要程度設定權重比例：1. 避免短期效應，需要制定至少三個衡量標準（銷售）。2. 對研發人員要用里碑式的標準。3. 對管理人員要分為“管事”和“管人”兩部分，各占50%第十三講 如何在考評中進行有效的反饋一給予反饋的技巧1.要描述，不要判斷。

23、 2.要側重表現，不要攻擊性格。 3.要有特指。（沒有特指會導致社會性懈怠）二給予反饋的方式1.團隊反饋（一個人給大家反饋）； 2.一對一反饋。三給予反饋的各類1.表揚； 2.批評社會性懈怠：在一個團體里頭天生的每一個團員都會認為我不干的時候別人一定在干。四給予表揚應注意的問題：1.要真誠表揚； 2.要表揚行為價值； 3.表揚要及時（30秒）。五批評別人的方法1.“漢堡”方法第一步：先表揚特定的成就，給予真心的肯定。第二步：說出不好的事實。第三步：最后以肯定和支持的話語結束。說：我支持你，一定能怎么樣；憑你的能力，我知道你一定能怎么樣等。用中國話來說就是：先給吃一個棗，再打一巴掌，最后再給一個

24、棗吃。2法：B：行為，描述你所干的事。E： ，表達你的后果。S： ，問問征求意見，你覺得你應該怎么改進呢？T： ，肯定和支持的話語結束。六接受反饋的技巧：1.要開明，不要防衛性太強；2.要包容，不要獨斷專橫；3.要平等，不要有優越感。七接受反饋的五部曲：第一步：深呼吸。第二步：繼續聽取別人的意見。第三步：理解對方的問題。第四步：承認聽到的內容，不要爭論。第五步：整理聽到的內容，快速地決定是否同意。以上五步曲練習20天會形成習慣。修改題1：經理在接受反饋時，說：剛才我說了，這就是最佳解決辦法了，去干去吧，別給我反饋了！改1：關于你提的意見，我現在已經清楚了，最后如何決定，希望你能給我時間進行考慮，我會盡快給你答復。改2：這就是目前我所知道的最佳解決辦法了，你還有什么更好的建議沒有？修