1、【經(jīng)典案例】核心人才薪酬激勵(lì)案例及分析引言：企業(yè)核心人才是企業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展職能的承擔(dān)者，在企業(yè)內(nèi)部是整個(gè)企業(yè)的核心。對(duì)核心人才進(jìn)行有效的薪酬激勵(lì)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前提。在以往的考核辦法中，對(duì)核心人才的評(píng)估缺乏具體衡量指標(biāo)，易受到主觀評(píng)價(jià)的影響，影響了核心人才的工作積極性，此時(shí)，對(duì)核心人才進(jìn)行有效的薪酬激勵(lì)就顯得尤為重要。針對(duì)核心人才的工作特點(diǎn)以及核心工作職能進(jìn)行有效的薪酬激勵(lì)，可以提高核心人才的工作積極性，從而為企業(yè)帶來(lái)更大的發(fā)展。由此可見(jiàn)，對(duì)核心人才進(jìn)行有效的薪酬激勵(lì)，是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。【客戶行業(yè)】：機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易【問(wèn)題類型】：企業(yè)核心人才薪酬激勵(lì)【客戶背景與現(xiàn)狀】中國(guó)

2、某機(jī)械進(jìn)出口有限公司是中國(guó)機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易領(lǐng)域的大型骨干企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、機(jī)械零部件、電力產(chǎn)品等機(jī)電設(shè)備的進(jìn)出口貿(mào)易，承包對(duì)外工程項(xiàng)目和境內(nèi)利用外資項(xiàng)目。該公司的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，其中黨委副書記、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理助理構(gòu)成了總公司副總經(jīng)理級(jí)別干部，屬于企業(yè)的核心人才，這些人的離職或者跳槽，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的后果。以往對(duì)核心人才的評(píng)估缺乏具體衡量指標(biāo)(細(xì)化說(shuō)明和標(biāo)準(zhǔn)), 容易受到主觀評(píng)價(jià)的影響,為了實(shí)現(xiàn)量化評(píng)價(jià),從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變,因此,目前總公司人力資源部期望改革對(duì)高層團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核辦法。【華恒智信設(shè)計(jì)解決方案】一、方案設(shè)計(jì)的目的為了改變?cè)摍C(jī)械進(jìn)出口

3、有限公司高層團(tuán)隊(duì)原有的績(jī)效考核辦法，對(duì)核心人才進(jìn)行有效的薪酬激勵(lì)，并實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。方案設(shè)計(jì)根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法的原則與精神，制定總公司副總經(jīng)理薪酬激勵(lì)方案，最終實(shí)現(xiàn)高層經(jīng)營(yíng)班子團(tuán)結(jié)高效的共同完成任務(wù)。二、方案設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn) 1、倡導(dǎo)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向該公司能夠持久發(fā)展首先來(lái)源于業(yè)績(jī)的不斷提升，因此有效的業(yè)績(jī)管理既是該公司發(fā)展的需要，也是公司倡導(dǎo)的一種現(xiàn)實(shí)文化特征，因此在本次考核激勵(lì)方案中，我們將副總分管的部門業(yè)績(jī)作為一項(xiàng)重要的衡量指標(biāo)。 2、推行量化管理導(dǎo)向以往對(duì)核心人才的評(píng)估缺乏具體衡量指標(biāo)（細(xì)化說(shuō)明和標(biāo)準(zhǔn)），容易受到主觀評(píng)價(jià)的影響，為了實(shí)現(xiàn)量化評(píng)價(jià)，從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變

4、，因此，在本次薪酬激勵(lì)方案中，評(píng)估指標(biāo)將細(xì)化成：任務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類型。 3、解決問(wèn)題為導(dǎo)向華恒智信專家在多年企業(yè)實(shí)踐研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)相互協(xié)調(diào)和團(tuán)結(jié)對(duì)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)/運(yùn)營(yíng)效率/甚至業(yè)績(jī)都影響較大，因此，建議在本次薪酬激勵(lì)方案中增加團(tuán)隊(duì)合作類的考核指標(biāo)，以鼓勵(lì)和支持高層管理團(tuán)隊(duì)之間的合作與協(xié)調(diào)。三、方案設(shè)計(jì)的三大原則本方案應(yīng)用在總公司副總經(jīng)理級(jí)別干部等核心人才層，包括黨委書記、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理助理。本方案設(shè)計(jì)以三大原則為出發(fā)點(diǎn)。首先，收益與所管轄團(tuán)隊(duì)任務(wù)業(yè)績(jī)掛鉤原則，堅(jiān)持激勵(lì)與約束相統(tǒng)一，薪酬與風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任相一致，與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤；第二是科學(xué)評(píng)價(jià)管理干部,實(shí)現(xiàn)不僅僅注重業(yè)績(jī),

5、同時(shí)注重職業(yè)發(fā)展的原則，堅(jiān)持短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；第三是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作,管理相互支持的合作原則，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。四、薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)專業(yè)設(shè)計(jì)及訪談確認(rèn),華恒智信專家建議該進(jìn)出口有限公司的副總經(jīng)理的收入由基本年薪、業(yè)績(jī)年薪和管理年薪三個(gè)部分組成，其實(shí)際收入分為正常的標(biāo)準(zhǔn)收入和特殊獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)部分組成。基本年薪、業(yè)績(jī)年薪與管理年薪的比例為：6:2:2，特殊獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)工作出色管理者的額外支付。副總經(jīng)理正常的標(biāo)準(zhǔn)收入=基本年薪+業(yè)績(jī)年薪+管理年薪副總經(jīng)理實(shí)際收入=正常的標(biāo)準(zhǔn)收入+特殊獎(jiǎng)勵(lì)分管總公司業(yè)務(wù)部門或子公司的副總經(jīng)理的實(shí)際年薪收入構(gòu)成如下表：非主管業(yè)務(wù)部門或

6、子公司的副總經(jīng)理的實(shí)際年薪收入構(gòu)成如下表：【說(shuō)明】：其中，K1業(yè)績(jī)系數(shù)；K2(決策)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)；K3管理系數(shù)；P團(tuán)隊(duì)系數(shù)另外，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)系數(shù)P的核心目的是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)班子團(tuán)結(jié)奮進(jìn),共同發(fā)展的目標(biāo)。打分的基本原則有兩點(diǎn)：1、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)是對(duì)團(tuán)隊(duì)打分，團(tuán)隊(duì)得分作為副總經(jīng)理此項(xiàng)指標(biāo)得分；2、年度業(yè)績(jī)最差的兩個(gè)部門或子公司副總經(jīng)理不參與打分，計(jì)算分值時(shí)去掉一個(gè)最高分與一個(gè)最低分。在該公司的組織結(jié)構(gòu)中，其中黨委副書記、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理助理構(gòu)成了總公司副總經(jīng)理級(jí)別干部，屬于企業(yè)的核心人才，這些人的離職或者跳槽，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的后果。針對(duì)核心人才的工作特點(diǎn)以及工作核心職能，華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在核心人才薪酬激勵(lì)的體系中建議，核心人才人員收入由基本年薪、業(yè)績(jī)年薪和管理年薪三個(gè)部分組成。該薪酬激勵(lì)的體系為企