1、人力資源管理第一節 酒香人更香天脈公司績效管理體系咨詢案例背景陳述在所謂的老少邊窮地區， 總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏， 突然有一天 被商人發現了，轉眼間就能變成一個“古香古色”的商業故事。比如某白酒企業紅 透了半個中國的那句廣告詞：“你能品味的歷史， 438 年。”仿佛我們喝的不是瓶 中酒，而是那百年的地下瓊漿，是 438 年的歷史。本文要細說的也是這樣一個制酒企業。 它的酒原料不采自千尺地下， 而是引自萬 丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我們干脆就叫 它天脈公司吧。憑借著這個好“出身”，加上一支優秀的銷售隊伍，這只充滿了異 域風情的好酒在白酒市場上已牢牢

2、占據一席之位。不過，這都是上個世紀的事了。 近年來， 由于天脈公司已進入穩步發展的成熟期階段， 早年的創業精神已喪失大半， 就像是工廠門口石墻上書寫的廠訓“開拓、創新、進取”（當初之所以在這窮鄉僻 壤里能夠成功，全是仰仗著這六個字），多年來風吹雨打，早就不如當年鮮亮、搶 眼了。天脈公司對咨詢的需求是很明確的： 針對企業的績效管理現狀， 制定出天脈公司 完整的績效管理體系，并幫助他們實施。天脈公司方的代表是其人力資源部經理， 一位有著碩士學歷的女職業經理人。正是出于她的專業性，知道什么事她能做、什 么事要借助外界的力量能做得更好， 使得咨詢團隊后來的實際工作開展得非常順利， 真正實現了過程咨詢。

3、所謂過程咨詢，就是在項目進行中，客戶方能夠以第一速度 采納咨詢小組的建議，并在顧問團隊的協助下，在企業內推行。這是管理咨詢公司和客戶都非常向往的境界。達到這個高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。在項目診斷階段，咨詢小組認為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統的“進、出、管、獎、罰”人事管理階段，相應的制度既不規范也不明確。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負責不同區域市場的營銷工作。公司總部只負責任命這六家分公司的一把手，其他權力則一概下放，結果各個分公司的薪酬體系、績效 考評制度都不一樣，天脈總公司對分公司采取的只能是一種松散的財務管理方式。提出問題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主

4、要存在如下問題：1. 人力資源總體戰略目標明確，但具體戰略表述模糊，缺乏戰略實施方案。員工不清楚自己跟戰略有什么關系。 制度更新速度慢， 甚至 80%的制度是從企業 成立之初至今一成未變。總部與職能部門、職能部門與分公司、分公司與營 業部之間的權力劃分關系不明確。總部的職能部門之間的職責劃分過于粗放， 既有盲區又有重疊。3. 薪酬標準模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業人才流失嚴重。4. 績效考核形式化，缺乏完善和統一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。內部 缺乏競爭機制和淘汰機制，人才結構無法實現良性的新陳代謝。員工沒有危 機意識，口頭強調競爭而內心害怕

5、競爭。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。缺少溝通流程，員工憑習慣和個人理解處理跨部門工作。縱向溝通越級嚴重，而橫向溝通不充分。一方面溝通不足，另一方面溝通協調冗余。多數崗位沒有明確的職業發展道路。培訓體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓、入職培訓和高層員工的獎勵式培訓（諸如每年選出一 名高管由公司送去讀 EMB）A , 中間層培訓出現斷層。從管理流程上看，人力資 源管理分為招聘、培訓、考核、薪酬四個階段。企業需要提供一套完善而適用的績 效管理體系，也就是涉及后三個流程。對于一般企業的人力資源部而言，人員招聘 工作是第一步，也是相對最容易

6、的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設 計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業規劃。這三大部分也就構成了企業的績效 管理體系。顧問團隊的主要工作就集中在這三大體系的構建和改造上。薪酬管理體系薪酬調整這一敏感問題反映了如何處理個人利益和組織利益的關系問題。天脈 公司正處于穩步向上發展、由重營銷向重管理過渡的關鍵時期，顧問團隊認為，穩 定重于一切！工資逐步調整，堅決避免地震方式。通過小步調、頻調整，使公司骨 干員工的薪酬水平在全國行業內具備較強競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區的薪 酬水平對比。薪酬激勵體系的設計要充分與行業特色和目前天脈公司的現狀相結合，同時， 公司產業所處生命周期、所面臨的風

7、險程度以及企業文化是薪酬組合的核心要素。 根據各崗位對公司的相對貢獻，制定薪酬激勵中固定部分與浮動部分的比例，結合 績效評估確定如何根據績效考核的結果運用到浮動工資中，以體現對員工的激勵。根據天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點，顧問團隊為天脈設 計了四種薪酬模式：1. 針對總部高層、分公司負責人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年 薪績效年薪超額獎勵”構成。基本年薪按月發放，績效年薪和超額獎勵 則根據績效考核情況計發。2. 針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發等，采用“崗位工資（固 定浮動）基本工資年終獎金”，其中“基本工資=基礎工資 +年功工資+資歷工資”。3. 針對

8、車間生產人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時定額”為核心的計 量工資制，由“計量工資基本工資年終獎金”構成。4. 對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應采用協議工資制，根據人才對公 司的貢獻大小、 珍貴程度， 薪酬多少由雙方商量著決定。 具體薪酬結構由 “基 本工資崗位工資年終工資”構成。下面具體闡述：第一種， 年薪制。 年薪制是指以年度為單位 , 根據經營者的經營成果確定其年度 收入的薪酬制度。這是國內多數公司對高管層普遍采取的薪酬模式。設立年薪制的 目的有三。 一是為了充分調動經營者的經營積極性； 二是為了建立一種對等的激勵、 約束機制，引導經營者以公司長期利益為奮斗目標；三是體現管理要

9、素的價值。年 薪制的標準年薪部分由績效年薪和基本年薪構成，績效年薪是指根據績效考核情況 來計發的標準年薪的機動部分。根據天脈公司的狀況，顧問團隊將績效年薪占標準年薪的比例定為 28%；基本年薪是高管層與下屬公司經營者的基本收入，占標準年薪的 72%，按月發放。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責任目標時獲得的超額物質獎勵，總額為“（年終考核得分 /100 - 100%）x個人標準年薪”。第二種，以崗位評價為基礎的崗位工資制。反映崗位對公司業績的價值貢獻， 其中一定比例實行浮動， 與績效考核結果掛鉤。 浮動比例因崗位性質不同分為三類。 具體而言，科室干部及以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分

10、的比例為5:5 ；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為 7:3 ；銷售及 銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為 4:6 。獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、研發獎金、年度優秀 獎及其他單項獎金。年終獎是指公司在超額完成年度經濟指標的前提下，對員工超 額貢獻的獎勵。研發獎金根據研發中心項目考核辦法進行考核和發放。獎金總 額由薪酬委員會討論決定。 年度優秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者， 并報總裁審批。基礎工資部分強調基本薪酬的穩定性和延續性。對新員工，新人新 辦法，以當地政府發布的企業最低工資標準計算；對老員工，老人老辦法，原檔案

11、工資加上一定比例的補貼。年功工資突出對老員工的重視和尊重，加強員工對天脈 公司的忠誠度。顧問團隊將天脈公司員工的年功分為 5年期、 10年期兩檔三段，采 取不同的計算方式。資歷工資突出對知識和人才的重視和尊重，增強對優秀人才的 吸引力。從大專畢業生到正教授級職稱，資歷工資待遇相差 10倍有余。對于崗位工資制的確定，顧問團隊提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的 員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應中間層的方法，才能保證有力 推行。方案一：通過海氏計點評分法，以崗位評價為基礎，較充分地體現了崗位貢獻 價值和崗位差異。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發、 營銷等關鍵

12、崗位員工所接受。但在實施過程中，可能會對基層員工產生較大沖擊， 并遇到較大的改革阻力。因為根據天脈公司現狀，目前的基層員工獎金系數集中在 一個狹窄薪級范圍內， 而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個職級范圍內， 原薪酬水平一致的員工間可能會產生 50元至 200 元的差距。由于低職級員工的薪酬 絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產生矛盾，并對薪酬改 革形成較大阻力。方案二：以現行獎金系數為基礎，對獎金級數和適用崗位進行適 當調整，強調下屬公司正職經理和研發、銷售人員的崗位貢獻。這種方式與現行薪 酬體系的銜接性較好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能 的區

13、別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數，使得崗位價值和崗位差異較小體 現。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人 員的激勵作用較小。方案三：結合以上兩個方案的長處，對替代性強的崗位進行適當的職級歸并， 對關鍵核心崗位體現出政策傾斜和較細致的崗位價值差異。例如保留方案一中，對 中層管理崗位和研發、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。又如， 以方案二為基礎，對替代性強的低職級崗位實行較大范圍的歸并。在對關鍵崗位保 持一定激勵力度的同時，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實施時可能遇到 的阻力。為維持低職級崗位的薪酬水平，關鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，

14、以 避免在相鄰職級間出現大的薪點“落差”。根據以上三種方案進行薪資測算，工資 部分總增加幅度分別為 25%、 15%、18%。可見，方案三結合方案一、二的優點，激勵力度也介于兩者之間。根據顧問團隊的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方 案三。事實證明，隨后的推行非常順利。第三種，計量工資制。基本保持以“工時定額”為核心的現行計量工資體系， 但做一定調整。比如增加年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術骨干人才的重 視和尊重；規范年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。另外, 鑒于天脈公司下屬某公司目前未實行計量制工資，且管理人員與工人采用同一套工 資體系。若突然推行兩種薪酬結構，很

15、可能在該公司內產生不穩定因素。建議暫時 保持其薪酬體系的獨立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予 以改革。對于年終獎金的計算與分配，以某生產車間為例：該車間的年終獎總額=（該車間上年度計量制工人工資獎金總額-本年度工資 總額）X調節系數；該車間的個人年終獎金總額二所在車間年終獎金總額X崗位系數個人超產工時 。（崗位系數個人超產工時）績效考核體系績效考核體系從戰略目標出發，以績效提升為目的，將天脈的戰略實施方案轉 變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體 系。體系的設計要能體現公司的發展戰略、經營目標與核心價值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作

16、效能，最終實現組織戰略目標。強調考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以“易于執行”為基本設計思路，通過對員工進行合 理評定，進一步激發員工的工作積極性和創造性，提高工作效率和員工基本素質。 不以獎懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性 地提出改進措施，提高本部門的工作效率。顧問團隊協助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔任組長，負責提出績效 考核總體要求；分管副總裁為副組長，負責監督考核過程并負責處理考核中出現的 突發事件；人力資源部部長任執行組長，負責組織各級管理者為各個崗位做績效考 核。一般情形下 , 企業可能會存在“績效障礙”。 當公司部門和各分支機構

17、的組織架 構尚未整合，部門職責不明確的時候，整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系， 導致績效評估缺少參照標準的時候，各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、 內容和措施無法認同的時候。只有找準具體的“障礙點”，對癥下藥，才能保證調 整后的績效考核體系在企業內推行。針對上面產生績效障礙的三種情況，企業可采 取三種不同舉措克服，理順業務流程，建立可供參照的全面預算體系，加強對不同 層級的績效管理培訓，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認 識，多年來考評工作流于形式，與員工實際薪酬的增減始終掛不上鉤。此次天脈公 司主動求助于外界咨詢力

18、量，可見公司高層的決心。因此，顧問團隊在設計考評體系之前，首要的任務是開展一系列各種形式的培訓，即使那些“頑固不化”的員工， 也能夠感覺到這一次公司是要動真格的了。根據天脈公司員工的不同工作性質，將考核頻率分成月度、季度和年度三種， 以激發基層員工，見圖 6-1 。圖 6-1 天脈公司員工考核框架根據天脈公司不同崗位的特點，顧問團隊將關鍵業績指標（ Key PerformanceIndication,簡稱KPI）的評分標準分為硬指標和軟指標兩類，前者多是量化指標， 后者以非量化指標為主。在非量化類軟指標中，又分為描述類、報告類、扣分類、 投訴或滿意度類、完成率類五種。對于可以量化的 KPI 指

19、標，顧問團隊建議以“目 標完成率x 100”計算，其中：目標完成率=實際值/目標值（目標要求不低于某數的，如收入）或目標完成率=目標值/實際值（目標要求不高于某數的，如費用）。對于非量化的 KPI 軟指標，顧問團隊根據崗位區別選擇相應的評估標準。以描 述類軟指標為例，將員工所得分值分為優、良、中、差四等。若得中等評價，則意 味著員工此項指標的分值介于 60 至 74之間，該項工作績效基本達到常規要求。通 常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標 準；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。這可能是新員工或新轉 崗的員工被允許的低績效水平，存在提高的空間。

20、應注意的是， KPI 指標分為業績指標、能力指標和態度指標三大內容，其中工作業績始終是考評的重點。 但是， 對于處在不同發展階段的企業 , 績效評估的側重點 也存在細微差異。 比如創業期和衰退期的企業， 工作能力和工作態度幾乎同等重要， 而成長期、成熟期和更生期的企業中，工作能力遠勝于工作態度。表 6-1 說明了企 業在不同發展階段對工作業績、態度和能力考核的權重比例。表 6-1 企業在不同階 段對 KPI 評估內容的不同側重說明：上述百分比是經驗數值，是指在不同評估目的實現過程中，各項評估內容的 貢獻比例態度考評擔負著業績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認知程度 及為此付出的努力程

21、度。工作態度是工作能力向工作業績轉換的媒介，在很大程度 上決定了能力向業績的轉化。對于態度指標而言，根據不同職級的員工，態度指標 要求亦有區別。例如管理者態度包含是否勇于承擔責任、公平公正意識、團隊建設 意識、員工培養意識和學習意識五個方面，而員工態度則包含工作責任心、工作積 極性、團隊意識、學習意識和工作勤勉度五點要求。為了保證不同考評人評分標準的一致性，需要對各崗位的考評得分進行調整， 就是要針對不同部門測定該部門的調整系數。具體做法是：刀各崗位考核得分+部門人數，得到部門平均得分；刀部門平均得分+部門數量，得到公司平均得分；公司平均得分+各部門平均得分，得到部門調整系數；最后，用崗位初始

22、得分X部門調整系數，得到各崗位調整后得分，也就是最終 可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。計算結果中，部門年度業績考核結100果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發放掛鉤。當考核分數高于 分時，發放績效年薪。其中，超額獎勵 二（年終考核得分/100 - 100% X個人標準年 薪。月度考核結果直接決定使用該考核體系的員工當月工資數額：銷售崗位績效工資發放比例為考核分數 /100 ，其余崗位部門內考核成績排序分 布為 4 個等級，考核等級與當月績效工資發放比例對應。比如非常優秀的員工，當 月績效工資發放比例為 120%。季度考核結果的適用于此相似，只是考核等級與下季 度每月績效工資

23、發放比例對應，而每年第一季度績效工資發放由前一年年度考核等 級決定。年度考核結果則與考核等級、年終獎發放比例、員工職級調整等因素掛鉤。 圖 6-2 表示了優、良、中、差四等員工獎金發放系數及升遷比例。圖 6-2 天脈公司 人員考核結果績效考核體系中，申訴環節尤為重要。員工如果對績效評價不滿，應以何種方 式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一 個滿意的說法，整個績效體系在企業內是無法運作的，正是前功盡棄，功虧一簣。 在天脈公司的申訴程序中，員工如果對績效考核結果有重大異議，需在五日內向人 力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內對申訴材料進行審核，如確有不

24、公，需上交分管領導復審、仲裁，并組織重新評定。若人力資源部逾期未處理，員 工可直接向分管領導上報。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程 不能超過二十天。員工職業發展體系你是顧問團隊在問卷調查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題： 誰？”、“你的努力方向是什么？” 、“路在何方？” 。在這三個問題的背后，實際上顧 問團隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認識自己、員工是否準確定位了個人的發 展前景、員工是否找到了實現其目標的最佳途徑。這就是在梳理天脈公司員工的職 業發展規劃。圖 6-3 展示了員工職業發展的流程。圖 6-3 員工職業發展流程圖作為一項有計劃的職業活動，職業發展就是員工

25、個人在工作環境中不斷認識自 己和發展自己的過程。 員工職業生涯 =職業能力 +職業興趣 +組織需求。 如果這三個方 面能夠在一個方向上取得一致，自然是最理想的結果。個人興趣和能力完全符合組 織的需求，個人職業生涯狀況達到最佳。但是，實際情況卻較為復雜，在這一個簡 單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：員工熱情 +組織需求 - 員工能力 =？員工能力 +組織需求 - 員工熱情 =?員工能力 +員工熱情 - 組織需求 =?對于這些問題的回答將直接影響著第一個加法方程式的結果，也就直接影響著 員工的職業生涯規劃。職業發展是一個動態過程，強調員工與上級主管之間的互動。對于員工而言， 職業發展是一個

26、從入職到有所成就的歷程。其核心內容是建立起職業發展序列，明 確職業發展路徑，并進一步找到合適員工實現職業發展的方式。對于企業而言，是 如何將員工的發展與企業的發展有機結合的問題。個人職業發展不僅取決于個人的 追求與努力，而且取決于組織環境、政策環境、制度環境和競爭環境等利用 職業錨圖6-4利用職業錨判斷員工的能力特征'顧問團 隊可以 很有效 地掌握 員工的 能力特 征，見圖6-4。如圖所示，員工A的領導能力非常突出，而員工 B能力均衡，是一個優秀的執 行人員。通過職業錨將員工的不同能力作量化評估，改變原有對員工能力模糊的定 性評價，同時，也可以清晰地了解員工個人能力與發展目標間的差距。

27、例如，員工 A的個人職業發展目標是成為某部門經理，通過將此職位分解成職務目標、能力目 標、成果目標和經濟目標四個分項，這四分項要求員工A具備較強的領導能力、決策能力、溝通能力和財務分析能力。結合職業錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財務分析能力和溝通能力上加強。職業發展涉及人力資源管理全過程，它有效運用績效考評結果并最終達到激勵 員工的目的。顧問團隊將天脈公司的員工分為管理、營銷、生產、技術、通用五大 序列，根據不同序列，確定員工職業發展的縱向、橫向路徑，變單通道發展為多通道發展，其中縱向發展主要指職級的晉升，而橫向發展則包括輪崗、換崗，使員工 工作內容擴大，保持崗位新鮮度。例如傳統行政管理級

28、別的晉升機會畢竟有限，而 橫向發展則為員工提供了更多的可能。項目成果相對于其他類型的咨詢項目而言，人力資源是“即時成果”較豐厚的咨詢項目。 當顧問團隊撤離時，提交了從總部到分公司近二百個職位的績效考評表和業績獎金 發放管理辦法。 特別是四種薪酬管理模式的創新， 包括高管層激勵約束機制的設計， 均極貼切地解決了天脈各層級職工的薪酬問題。同時，顧問團隊編制了天脈公司績 效管理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業發展手冊，梳理并明確了天脈公司人 力資源管理流程，舉行項目中各類培訓三十余次。實踐是檢驗真理的唯一標準。對一個咨詢項目也是如此，顧問團隊完成第一階 段的薪酬管理體系設計后，新年將至，值此新舊交

29、替之際，天脈公司以迅雷不及掩 耳之勢，全面執行新的薪酬管理辦法。經過調整，75%的員工薪資穩中有升， 25%升幅明顯，僅有 5%的極個別員工薪資微幅下調。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演第二節非利潤部門的績效考核長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務方式體現，工作價值很難用 企業的效益來直接衡量，也就沒有一個有效的考核體系和量化指標。為此，逢年過 節領導發點過節費，或者年底給個雙薪就算草草了事。而像業務部、銷售部、產品部等利潤部門的員工，用簽單數目、合同金額、研發 的新產品等硬性指標一算，年終紅包數目一清二楚。其結果不言而喻：相比業務部、銷售部的員工們意氣風發

30、、志得意滿，終日為這 些利潤部門服務的支持部門員工就容易產生消極情緒。非利潤部門就如人身上的器 官，平常人們不會特別留意身上的這些零件，只有當哪個部位不舒服了，才會意識 到它的存在。非利潤部門就像企業缺一不可的“零件”，哪個部位不協調企業都無法正常運轉 因此，越來越多的人力資源從業者以及企業領導幵始高度重視考核利潤部門的業績， 并尋求有效的解決方案。那么，如何量化這些非利潤部門的“軟性”工作呢？一般而言，企業的非利潤部門主要包括人事部、財務部、市場部、培訓部、采購 部等支持部門。不同企業根據主營業務不同，非利潤部門會有變化。對支持部門的 績效考核，可行的解決方案是：以每個支持崗位為單位，將定性

31、的軟指標按照不同 的權重轉化成可以量化的硬指標，同時制定出向上浮動的充裕空間，以激勵該崗位 員工。人力資源部是比較典型的支持部門。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非 利潤部門的量化考核方法。對于一個較規范的大中型企業來說，人力資源部門一般會設有以下五個崗位：人力資源經理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓 專員。其實只要了解每個崗位的具體工作內容，就能找出量化指標。首先是人力資源經理的考核指標。 針對任何部門主管的考察， 其重點都應該放在 工作過程而非工作成果上。原因很簡單：成果的實現是體現在每個專員身上，而主 管的作用就是幫助部門內的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個部門 的

32、各項任務順利完成。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰略的高度， 其績效考核應該直接和 公司總績效掛鉤。因此，可以將人力資源經理 KPI 分數的 70%劃歸入公司總業績； 而對剩余的 30%進行考核，重點放在部門業績、工作態度、工作能力三項軟指標， 其權重比例均為 10%，見表 6-2 。表6-2人力資源部經理 KPI構成及獎金激勵額度KPI考 核 周 期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源優秀：10分；1.力資源年終良好：8分；總結報告一般：6分；2.次年人力資部軟源戰略規劃門差：0分。年報告質量指10%報告業由直接上級/平績3.管理制度結級經理/下屬三構設計報告方聯合評價，取評價分數

33、的平4.培訓工作報均值。告工 作 態 度年積極、細 致、親和、 原則性軟 指 標10%同上直接上級/平級經理/下屬考核意見工 作 能力年攻堅能力、 協調能力、 溝通能力、 幵拓能力、 規劃能力、 領導能力軟指標10%三方按以上評分標準為每項 能力打分，單項能力平均分加和后取平均值同上公 司 業 績年-70%同利潤部門同級管理人員財務部出示公司年度整體業績獎金計算標準:如總分值達到85分以上，年終獎金為月工資的1.5倍，即高出普通年底雙薪0.5倍；在職務上可升任副總裁；如總分值達到70-85分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪；如總分值達到60-70分,年終獎金為月工資的0.5倍;直接上級

34、可考慮內 部人事調整，任命新人力經理；如總分值低于60分,沒有獎金，直接上級可考慮解聘。和人力資源經理的績效考評制定難度比較起來，人力部其他職務的KPI都要相對容易些，因為每個專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對而言也就更好衡量。以薪酬福利專員的考核指標為例。 其績效的硬指標就可以表現為： 工資發放差錯 次數、員工福利差錯次數、勞動合同差錯次數、人員檔案管理完整程度等。通過相 應的扣分比例將本來無法量化的工作轉化成可以量化的分值。為了激勵該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標。比如將撰寫人員狀況分析報告的工作交給他。 軟指標的工作往往是對員工能力較高的要求，如果通過KPI使之量化、并做加

35、權處理，會讓員工感到一種正向的挑戰，從而更積極主動的完成。另外，值得注意的是， 對于該崗位的員工，考核的周期應為季度，這樣也能及時的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭取從軟指標中爭取加分。薪酬福利專員KPI具體構成見表6-3KPI考核周期考核 標 準KPI說明權重計算方式信息來源工資差錯次數季度0以公司財 務部、人 力資源部 經理認定 為準30%出現一次差錯，減少10 分出現3次差錯，為0由公司財務部、人力資源經理提供帳目表單員工 福利 差錯 次數季度<=3次以公司人 力資源部 經理收集 的差錯次 數為準25%差錯次數每增力口 1次，減少5分差錯次數達到5次，分數為0人力資源部經理工作記錄勞

36、動合同季度宀兀整以人力資 源部經理 收集到的 差錯次數 為準20%差錯次數每增力口 1次，減少10分差錯次數達到5次，分數為0人力資源部經理工作記錄人員檔案管理季度宀兀整部門經理和其他人員抽杳10%抽杳結果完整，100分每出現1份，扣5分人力資源部經理工作記錄人員 狀況 分析 報告季度有 建 設 性軟指標15%軟指標，見表5-4人力資源部經理獎金計算標準: 如總分值達到85分以上，年終獎金為月工資的1.5倍,即高出普通年底雙 薪0.5倍;在職務上可考慮升職；如總分值達到70-85分，年終獎金為月工資的1倍，即普通年底雙薪；如總分值達到60-70分,年終獎金為月工資的0.5倍;直接上級應給予警

37、示、教育；如總分值低于60分,沒有獎金，直接上級可考慮解聘.表6-4薪資福利專員軟指標評分表（人力資源部經理填寫）軟指標評分項目一一人員狀況分析報告權重得分加權得分報告上交的及時性（下季度 3日 前）3%注：如報告撰寫十分優 秀，達到了高于該崗位 員工應有的水平，上級 經理可根據情況予以加 分，以此來補平該員工 其他硬指標上扣掉的部人員基本狀況、流動情況統計（數字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設性意見4%分分數。同理，人力資源部的其他職位也可以根據崗位的具體工作內容提煉出相應的硬指標，見表6-5 o表6-5人力資源部其他職位KPI指標職位硬指標軟指標招聘專員1. 試用期轉正通過人數2. 面

38、試流程組織3. 投遞簡歷檔案庫1招聘定期總結報告2. 職位說明書修改的及時性3. 面試考題的更新與研發考核專員1. KPI考核的組織2. KPI考核的流程設計1. KPI模式的修改建議報告2. 人員配置的合理性報告培訓專員1. 培訓計劃書2. 培訓實施報告3. 培訓檔案的整理1. 培訓制度制定與完善2. 培訓內外部資源建立非利潤部門的本職工作就是支持別人， 為此，支持崗位員工的工作目標制定和考 核要注意與企業內部其他部門之間的協調與銜接。對于人力資源部門來說，員工（內部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關鍵在于要得到他們的滿意。簡言之，人力資源部門對于公司的影響主要體現在招聘的速度和質量、培訓

39、的相關性和效果、人力成本相對于總成本的比例、公司員工的生產效率、員工的離職率等方面。同時人力資源部承擔著建立公司可持續發展所需隊 伍的職責，制定培訓、評估、招聘標準等。為此，人力資源部可以和高層經理、 各職能部門經理一起討論確定各方面的具體 目標和衡量指標，再制定執行計劃，以保證目標的實現。其他支持部門亦如此。此 外，考核時也可以從其他利潤部門的業績來間接反映“客戶滿意度”這項指標（對 于非利潤部門而言，他們的客戶就是利潤部門）；獎勵也可與其掛鉤。總之，非利潤部門的 KPI 考評是可以量化的， 關鍵就在于制定者是否真正的理解 了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統的工作轉化成可以計

40、算的 公式。第三節 人力資源咨詢的效果研究新華信“管理咨詢與上市公司業績相關性研究”系列報告之三人力資源咨詢在咨詢業剛進入中國時并未受到企業太多的關注。但企業內部管 理的所有問題都會涉及到人，所以隨著國內企業對自身管理水平的要求越來越高， 企業越來越重視關于“人”的問題。人力資源、人本意識逐漸被大多數企業高層接 受。于是從 2000 年開始，一場大規模的人力資源運動開始了。管理咨詢市場上關于 人力資源咨詢的需求急速增加。人力資源管理是一個企業的基礎，是企業要長期穩定發展的必要條件。那么， 對于一個處在行業相對落后位置的企業，改善人力資源管理現狀意味著什么呢？人 力資源管理咨詢對企業業績的提升有

41、多大的作用呢？新華信研究發現：人力資源咨詢對于改善處于行業下游企業的處境具有非常明 顯的效果；對于把原來處于行業中下游的企業塑造成為行業上游的企業效果并不明 顯。數據和分析方法關于人力資源咨詢的數據主要包括參照組數據和咨詢組數據。 其中參照組數據是 401 家沒有做過咨詢的上市公司企業群對應的數據。咨詢組數據主要包括 79 家在 1998 年到 2001 年間曾經做過人力資源咨詢并且在此期間實施的企業的數據。分為 財務數據和咨詢狀況數據。財務數據主要是總資產收益率、凈資產收益率和主營業 務利潤率的行業排序情況。我們將處于行業前三分之一的定義為“上游企業”，處 于行業中間三分之一的定義為“中游企

42、業”，處于行業后三分之一的定義為“下游 企業”。咨詢狀況數據則是這些企業實施人力資源咨詢項目的時間。圖 6-6 是各年 實施的人力資源咨詢建議占 79 家樣本的比例。圖 6-6 各年實施人力資源咨詢方案占 79 家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動態分析法。 這種方法從靜態和動態兩個角度， 從總資產收益率、凈資產收益率和主營業務利潤率三個財務指標分析人力資源咨詢和上市公司業績之間的相關關系數據分析過程讓我們先來做靜態全局分析。參照組和咨詢組在2001年上游企業和下游企業對比情況如圖6-7、圖6-8所示。百分比43.0%I參照組咨詢組-參照組 咨詢組百分比總資產收益率凈資產收益率主營業務利

43、從圖中可以看出，2001年咨詢組上游企業比例明顯比參照組上游企業比例高。從圖6-7可見，總資產收益率、凈資產收益率和主營業務利潤率三種財務指標分別上升的比例幅度為8.8%、14.4%和 10.1%；而咨詢組下游企業比例明顯比參照組下游企業比例低，從圖6-8可見，三種財務指標分別下降的比例幅度為14.8%、18.9%和8.6%。可見 2001 年咨詢組企業群體表現明顯優于參照組。下面我們再從動態全局的角度分析 1999 年和 2001 年做人力資源咨詢的企業群 三項財務指標的變化，見圖 6-9、圖 6-10 。I I 1999年口 2001年總資產收益率凈資產收益率主營業務利潤率圖6-9 199

44、9年和2001年上游企業做人力資源咨詢的企業群三項財務指標的變化百分比口 1999年I I2001年總資產收益率凈資產收益率主營業務利潤率圖6-10 1999年和2001年下游企業做人力資源咨詢的企業群三項財務指標的變化從上圖可以看出，咨詢組企業在2001年時上游企業的比例和這些企業在1999年相比，沒有明顯的升高或下降的趨勢。從圖6-9可見，總資產收益率、凈資產收益率和主營業務利潤率三種財務指標分別相差0% 8.8%和0%咨詢組企業在2001年時下游企業的比例明顯比1999年時比例低，從圖6-10可見，三種財務指標分別下降的比例幅度為10.3%、10.1%和7.6%。從靜態和動態兩方面的分析

45、，我們可以發現，人力資源咨詢對于改善處于行業下游的企業的處境有非常顯著的效果；而對于上游企業方面就沒有特別明顯的結果。 雖然從靜態分析來看咨詢組明顯好于參照組， 但是從動態的角度看在 1998 年到 2001年這四年間做人力資源咨詢的企業中 1999 年的上游企業比例和 2001 年沒有明顯的 差別。結論與分析從以上三部分我們得出這樣的結論：人力資源咨詢對于減少下游企業的比例效 果明顯；但是對于塑造更多的上游企業效果不明顯。做過人力資源咨詢的企業中下游企業比例明顯減少而上游企業比例卻沒有明顯 改變，原因可能有以下兩個方面：企業要從相對落后變成不落后，以及從原來不領先變成行業領先，對企業自身 的

46、要求是不一樣的。對于前者，企業只要解決企業內比較突出的問題，就有可能走 出困境。而對于后者，企業要面對的不僅僅是內部的問題，更要面對原來在行業中 領先的企業。如果這些企業只在人力資源一個方面或者少數幾個方面有所提高，是 很難超過本來基礎就好的行業領先企業的。而且，人力資源對于成為行業領先的企業只是一個必要條件，并非充分條件。 因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業，它只能為企業成長為上游企業奠定一個良好的基礎。第四節 人力資源管理的一般方法圖 6-11 描繪了中國企業的員工價值生命周期。從圖中可見，一般情況下，一個 有潛力的員工在加入企業兩年后，能夠為企業產生明顯的附加價值。圖 6-11 員工

47、價值生命周期圖 6-12 展示了中國企業的人才危機周期。 按照管理職位和管理級別將企業人才 配置劃分為四個象限。圖 6-12 中國企業的人才危機周期圖 6-13 描繪了人力資源管理流程。 一個標準的人力資源管理流程由招聘及崗位 管理流程、培訓管理流程、考評管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。圖 6-13 人力資源管理流程圖 6-14 給出了績效管理體系的整體架構。 主要分為績效管理體系和績效管理支 持體系。圖 6-14 績效管理體系整體架構圖 6-15 描述了戰略績效管理的概念模型。 從戰略的高度可以把績效管理分解為 制定計劃、績效實施、績效考核和獎勵性獎賞四個步驟。圖 6-15 戰略績效管理的

48、概念模型圖 6-16 描述了績效管理的實施模型。圖 6-16 績效管理實施模型圖 6-17 分解了績效管理的基本過程。共四大步驟、十個環節圖 6-17 績效管理的基本過程圖 6-18 歸納了績效管理體系建立的基本原則。圖 6-18 績效管理體系建立的基本原則圖 6-19 闡述了企業在不同階段績效評估的側重點圖 6-19 企業在不同階段績效評估的側重點圖 6-20 估算了績效評估對人力資源管理不同用途的作用大小圖 6-21 描述了績效評估矩陣。圖 6-21 績效評估矩陣圖 6-22 展示了績效管理指標體系分解后的思路。圖 6-23 描述了績效管理指標體系分解后的流程。圖 6-23 績效管理指標體

49、系分解流程圖 6-24 提出了合理、科學的 KPI 應具備的八大特點。圖 6-25 歸納了 KPI 制訂的三大原則圖 6-25 制定 KPI 的原則圖 6-26 將 KPI 指標體系劃分為四種類型和四個緯度。圖 6-27 描述了 KPI 體系建立的步驟，及對每個步驟的具體要求。圖 6-27 KPI 體系建立步驟圖 6-28 介紹了員工的激勵模型。圖 6-29 描述了薪酬體系的二維度圖圖 6-29 薪酬體系的二維度圖圖 6-30 展示了職業發展規劃的三大核心內容。圖 6-31 描繪了員工職業發展的三個階段。圖 6-31 員工職業發展三階段第七章 市場營銷第一節 打造中國的“賓利”麒麟汽車公司優化

50、營銷戰略咨詢案例背景陳述作為世界頂極汽車品牌，勞斯萊斯被譽為“車輪上的宮殿” ，而其同胞兄弟賓利 則享有“人生最后一臺車”的頂級美名。 2002 年 6 月的北京車展上，隨著一位神秘 富翁以 888 萬的天價買下一輛賓利，中國老百姓也認識了這位汽車王國里的貴族。 賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單 生產，純手工制作。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創造奇跡 的同時，也創造了天文數字般的售價。純手工生產汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮里，同樣辦 得到。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業，在它的生產車間里，聽不到 機器的轟鳴

51、聲，看不到工業自動化設備，所謂的生產線完全是人流線，工人一錘一 斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業內產量第一、銷量第一、 增長速度第一等一連串的榮譽來。除非親眼所見，簡直難以置信。為了表達對這家汽車生產廠商的敬意和對它未來發展的美好祝福，我們不妨給 它起個很中國、很吉祥的名字麒麟汽車工業有限公司。和很多企業把管理顧問當成救命醫生不同的是，麒麟汽車是在企業效益正好、 發展趨勢正猛的時候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當成保健品，有病治病、 無病強身。企業抱著防微杜漸的心態和管理咨詢公司拉起了手，這是一個很好的開 始，俗話說“好的開始等于成功了一半” ，后來的事實也證明了這句話。

52、麒麟汽車成立至今，在業內產量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產 品銷量增長近 40倍，銷售額增長近 50 倍。短短幾年時間內，麒麟員工人員數量連 翻三番，人均產值從區區數十萬元直逼二百萬元大關。但是，麒麟汽車的領導層關 注的卻是硬幣的另一面：產品銷量和銷售額的大幅增長，公司對市場營銷的管理必 然產生新的要求；人員之間的協調和管理工作加大，但組織結構和管理方式并沒有 大的變革。如何在確保快速增長的同時做到穩步發展？問題診斷顧問團隊進入企業的第一項工作，就是總結麒麟公司的成功經驗，最終將其歸 納為六大核心優勢：1. 面對市場，企業的反應速度、行動速度、變革速度，決定了企業的生死。高 速是麒麟

53、贏得市場的關鍵因素。總部把決策權放到一線員工手中，以盡可能 地減少中間層的審批手續；研發部對售后反饋回的質量問題改進快，產品更 新速度快；維修部的服務速度快。2. 把“以客戶為導向”落到實處。比如麒麟公司采取訂單生產制，以最大可能 地滿足用戶個性化的需求，以用戶為第一的售后服務體系，保證做到維修時 間靈活、配件到位迅速、索賠方式機動、索賠處理有人情味等細則。高素質 的員工是企業的核心競爭力。麒麟公司的中高層領導平均年齡僅 30 歲，而 立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業，正是“門當戶對” 。此外，由于企業的中高層領導普遍來自于基層，與生俱來的實干精神保證了麒麟公司突 出的執行能力。“同等檔次

54、比價格，同等價格比性能”的產品策略是麒麟汽 車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領先。舉例而言，麒麟公司某款汽 車上市比競爭對手晚了將近一年時間，但市場銷量卻遠遠超過對手，穩居該 車型銷量排行榜榜首數月。優勢品牌對用戶產生了極大拉動力。良好的口碑 一旦建立起來，就意味著銷售上了一個臺階，從此銷售員過上了“品牌與產 品良性循環”的幸福生活。按單生產、現款結算是麒麟公司良性運行機制的 核心。圖7-1描述了麒麟汽車的生產與銷售流程。按單生產使庫存成本降低， 現款提貨保證了充足的現金流，同時，這種經營模式也最大限度地滿足了客 戶個性化的需求，國產“賓利”不是夢。圖7-1麒麟汽車生產-銷售流程圖總結來看

55、，機制和員工是麒麟汽車前期發展取得成功的關鍵。在這個營銷管理 咨詢項目中，顧問團隊的主要工作就是在充分保留這些優良傳統的基礎上，協助麒 麟公司完善現有的管理制度。規范和靈活看似一對矛盾體，企業能否妥善處理好這 一對矛盾，從某個角度上講，也就決定了企業的未來。從麒麟公司營銷現狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關、與經銷商管理有關、與信息溝通和反圖7-2麒麟公司營銷體系的四大問題饋有關、與營銷戰略有成如圖關。四者正好形7-2的關系，以下一以述a）與銷售業務、人員管理相關的問題。在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。企業在建立 銷售體系時，培育、保留、吸引優秀的銷售

56、人員是未來發展的關鍵。麒麟公司總部 賦予前端銷售人員較大的銷售決策權力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相 應的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產生較大的負面作用。從 麒麟公司現行的銷售人員管理體制來看，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他 們的待遇不論在當地還是在整個行業內， 都具有明顯的競爭力。 但是除了高薪之外， 麒麟公司缺乏其他有效的激勵方式，結果導致銷售人員普遍缺乏對企業的歸屬感。而且，正是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導致了麒麟公司對 于違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。銷售人員除了賣麒麟汽 車之外，少有精力放在對區域市場的調查研究上，這導致本應由一線人員提供給總 部的前線購買力狀況、競爭對手情報和區域銷售特點及模式等信息反饋的匱乏。到 頭來，又進一步降低了總部對前端銷售管理的能力。另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。以“確定某銷售人員第二 年任務額”為例：目前麒麟公司業務員的銷售任務額主要靠本人與上級雙方溝通、 協商確定的。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統計數據支持。其