1、用診斷改變規劃過程第一節、什么是規劃什么是規劃？規劃，是為達到某個目的或執行某項特定的任務，對操作計劃進行的詳細設計。完整的規劃活動包括對決策環境和決策條件的評估，制訂決策，并根據決策制訂實施計劃的全部過程。一份行之有效的規劃不僅需要包括進度和時間上的計劃，還包括為實施規劃，要完成那些重要的任務，由誰來完成，如何做以及完成這些任務所需要的資源等。被譽為全球最受贊賞的英特爾公司的總裁葛洛夫在1994年秋天，被發現身患攝護腺癌。葛洛夫在被告知身患癌癥之后，并未因情緒上的恐慌而放棄判斷上應有的理性基礎。他發覺病情的實際情況與應該采取的治療方法并不明確，于是開始自己收集資料，或從互聯網上尋找相關的醫學

2、研究報告，和對其他患者的病歷進行追蹤：或從書店、圖書館查閱相關的論著和分析，或遍訪領域中有名的醫生，進行多方面的檢查和咨詢。在確定腫瘤的狀態和未來可能有的后遺癥后，葛洛夫將收集到的資料分析成三種可能的治療方法；一、“直接割除手術”；醫生們認為最有效，成功率最高的療法，但后遺癥卻可能最嚴重。二、“放射線治療”；資料顯示療效應該不錯，但似乎晚期患者使用較多，成功率不高，值得再加以研究。三、“冷凍治療法”；證明有效的資料有限，而且后遺癥不亞于直接割除手術，風險太高。顯然，他應該針對前兩種行動做更深入的研究。葛洛夫進一步收集實證和統計資料，交叉比較兩者療效與再度復發擴散的可能性，同時深入了解另一新技術

3、一一“植入式放射治療”弁行的可能。冷靜分析的結果，在一九九五年七月，他告訴醫生，他決定同時節后核爾蒙、高劑量放射性粒子植入，及外部放射性照射治療。這一刻，離他首次被告知有異狀的時間，已近十個月了。通過上面的故事，我們想告訴大家，葛洛夫這么一位在過去二十多年，甚至有可能在未來的另一個二十年，都將主宰英特爾這個影響全球科技發展的企業只杰出管理者，即使自身生命受到威脅時，亦能堅信其在企業實務運作上的理念與自信，弁身體力行。他所信守的正是一套完整的規劃程序：定義問題二找出問頻關鍵_建立解決邂的各種可能方案根據實際資源狀況作可行性分析評估各個方案的利弊得失選擇最佳方案立即付諸實施在任何困難的情況下，葛洛

4、夫都不肯放棄用規劃的方式思考問題的核心，是因為他堅信非如此不足以創造更好的效果。規劃在企業經營中的重要作用規劃活動貫穿與企業所有的經營活動的始終。首先，企業必須制定戰略規劃。企業為了實現長期發展，需要對其所處的產業發展形勢、市場狀況、競爭者以及自身的經營情況作出全面的分析，并在此基礎上制訂出公司的長期和短期戰略規劃。企業進而在戰略規劃的指導下，進一步制訂出市場成長、內部管理和員工成長等方面的規劃。同時，為了保障戰略的成功實施，企業還必須時刻關注目前的戰略能否保障企業達到預定的目標，不斷地檢驗制訂戰略所依據的前提和假設是否正確；是否繼續有效；內外部環境是否發生了變化；是否產生了新的威脅和機會；企

5、業的經營活動是否偏離了預定的方向。真是因為有了規劃，這些問題的發現才有了基礎和可能。否則，企業只能針對問題采用反應式的解決方案，迷失在問題的海洋之中，最終喪失前進的動力和機會。因此，規劃活動之所以重要，不僅因為它為企業重要的經營活動提供了詳細的實施計劃，為目標的達成提供了措施保障。同時，優秀的規劃還會通過建立如何執行計劃的階段性目標，幫助控制計劃的實施，為企業提供了進行雙循環學習的基礎，使企業能夠從計劃的實施過程中，通過對執行偏差的分析進行學習，對決策及制訂決策的基礎作出不斷的完善和修正。第二節診斷在規劃中的作用正如前面所談到的，規劃在企業中起著非常重要的作用。但制訂一項行之有效的規劃卻并非易

6、事。那么，規劃的難點到底在哪里呢？規劃中常見的問題又是什么呢？在開始對這些問題進行討論之前，先讓我們來看一下企業中的規劃通常是怎樣進行的當競爭對手又開始新一輪的降價，使你的銷售額開始減少時，你會果斷地采取更激烈的降價措施予以反擊；當你聽說供應部的人員在拿回扣時，你會立即將他辭退或者送交司法機關，同時還會定出相應的制度，以防止類似情況的再次發生；當新產品的開發計劃又沒有如期完成時，你會對開發部的經理提出嚴厲的批評，并扣除他這個月的獎金；當這個月的電話費用又超支了時，你會責成行政部門立即對此事作出處理，并制訂出下個月的費用計劃；（別以為這些活動不是規劃，只不過它們沒有寫在紙上，或者沒有前面所談到的

7、那樣系統而已。）久而久之，在員工的心目中，你是一名很有魄力的領導，你總是能在問題發生的第一時間作出反應，你總是能給人留下果斷、嚴厲的印象。當然，這可能也是絕大多數人心目中的經理形象。（至少電視上的優秀經理們都是如此）你會問：這樣做難道不對嗎？當然，這些問題通過你果斷地處理，會迅速得到解決。但不幸的是，幾個月之后，當你正以為這些問題已經被徹底解決的時候，它們在經過改頭換面之后，又偷偷地鉆了出來當然，上面舉的只是一些簡單的例子，單一問題的復發對企業暫時也還不會造成太大的危害。但企業中這樣的問題不計其數，正是它們的存在和不斷地復發，構成了你前進的最大阻礙，在這些問題面前，你可能回深刻感受到自己的規劃

8、蒼白無力。為什么針對這些問題制訂的方案卻起不到應有的作用呢？早上，你滿懷豪情滿懷地來到公司，希望將剛得到的變革管理的奇思妙想立即付諸實施，你以為這樣以來，將會使你的公司得到長足的進步。為了吸取以前準備不充分的教訓，你給員工開大會、小會，你要求員工們寫感想、心得，你制訂了嚴格的實施計劃，你為這個想法付出了極大的熱情。但一年之后，當你坐在辦公室里，會發現，員工們可能依然在以兩年以前的習慣在進行工作，公司依然在以它固有的節奏緩慢前行，你當初雄心勃勃的計劃早已蕩然無存其實，這一現象并不少見。在管理的過程中，許多好的構想往往無法付諸實施；而許多好的見解也常常無法切入運做中的政策；也許組織中有過小規模的嘗

9、試成果，每個人多非常滿意，但始終無法全面地將此成果繼續推廣。為什么看起來很好的想法和方法，卻往往起不到應有的效果呢？我們在為企業咨詢的過程中，經常會遇到這樣的情況，企業往往是在嘗試了很多做法時候，在對問題無能為力的情況下求助于咨詢公司的。50為什么會出現上面所提到的這些現象呢？企業的規劃過程中有什么問題嗎？信息時代的到來使社會發展的節奏大大加快，企業天都要面臨大量的問題，“針對問題解決問題”的傳統思維方式使很多管理者往往只看到問題的表面，決策迅速成為果斷和魄力的象征，這些針對問題的、顯而易見的解決方案，而不愿去深入了解問題發生的根本原因。同時，傳統的科層次的職能分工局限了管理者的眼光，使他們習

10、慣于從自身的職責角度出發，往往只看到了問題的一面，而忽視了另一面。不排除由于缺乏規劃的技術，規劃方案本身的不完善對實施所帶來的不利影響。但更為重要的原因，是由于缺乏有效的思想、手段和方法來了解問題的根源，以及可能阻礙方案實施的關鍵因素，使我們的方案不能做到對癥下藥，對關鍵性的因素不能采取有效的措施，正如歌得所說：“想不到就找不到。”缺乏對問題的有效認知，使方案和計劃成了無源之水，最終難以達到預期的效果。咨詢公司與企業制訂方案時最大的不同，就在于咨詢公司的方案必須建立在對企業全面的診斷基礎之上。人們通常會認為，咨詢公司要診斷是因為對企業的情況不了解，其實，這一認識并不全面。咨詢公司的診斷，更為重

11、要的原因是要通過系統的診斷思想和診斷工具、技術，從全新的角度對企業進行全面的剖析，徹底了解問題產生的根源，提供決策所需要的前提和依據，進而才有可能制訂出行之有效的規劃方案。擁有世界互聯網產業25%的股權的日本軟銀公司總裁孫正義，之所以能夠取得今天的成就，很大程度上取決于在當初制訂自己50年的事業計劃之前，所進行的大量的調查和研究工作。孫正義1980年從美國加州大學柏克萊分校畢業后，回到了他的家鄉日本九州。在回到日本近一年的時間里，孫正義盡管成立了自己的事務所，但完全沒有收入，也還沒決定人生去向，實際上是處于失業狀態。況且，當時女兒剛出生，更增添他對家庭生計的不安。家中的雙親更是不安，“我感到自

12、己好像進入一個永遠看不見出口的隧母力道。”盡管如此，孫正義并未象大多數人一樣，匆忙地開始自己的創業。“首先我必須決定，值得我一生投入的事業是什么。”為了挑選出適合自己一生投入的事業將來可望成功發展的事業，孫正義列舉出了他的事業檢查項目表。內容包括：是否能夠讓我在今后50年間集中全部心力投入的事業？是不是其他人想不到的獨特事業？未來十年內是否可以至少在日本名列前茅的事業？等等拜訪過各式各樣的人，閱讀了許多書籍與資料，孫正義一共節選出40項他想要從事的事業。針對這4O項事業，孫正義又展開一連串市場調查，將結果與檢查項目表對照，判斷這些是不是適合自己投入一生的事業。“我針對這40項事業，分別編制出十

13、年份的預估損益平衡表、資產負債表、資金周轉表，以及組織圖，還依時序的不同，制作出不同形態的組織圖。”如果將每一項事業的書面文件集中在一起，每一然有三四十公分高，如果將所有資料疊起來的話，看起來就像一座10多公尺的小山。這項工作花了孫正義近一年半的時間。“我不愿用惰性或偶然來決定自己的人生方向，一定要在個人充分理解的前提下，決定未來的人生大道。當然，一旦擬定一套個人的事業計劃，我會立刻付諸實行。”雌伏一年半，盡管他知道這是一展長才的準備期，但是心中仍充滿著不安。回國超過半年，即將邁入一年的時候，孫正義內心的不安也隨之增加，甚至覺得十分痛苦。但是孫正義卻不愿中途妥協，輕易開始事業。秉持如此強烈信念

14、的孫正義說：“任何事業，如果不去徹底追求、徹底研究的話，就無法嘗到成功的果實。一旦決定開始事業后，就必須花很多年的時間全心全意投入，否則失敗再重新來過的話，會浪費更多無謂的時間與金錢。所以，我只考慮到一定要擬定一個自己可以接受的事業計劃。”經過一段漫長的煎熬，孫正義總算在隧道中看到盡頭微露的曙光，那就是個人電腦用軟件的流通事業（批發業）。從這里開始，孫正義逐步踏上了他的成功之路。我們通常的決策和規劃過程是通過下面的過程來實現的：預測一決策規劃通常情況下，我們會將注意力集中在決策和規劃兩個環節，因為這兩個環節會直接導致行動和結果。特別是對企業中的管理層來說，因為長期處在經營環境之中，會認為對環境

15、已經非常熟悉。同時，決策模型（見知識點）的殘缺和診斷思想、方法的缺乏，加之診斷的繁瑣和復雜，也使管理者更傾向于通過經驗、簡單的觀察和直覺來對環境和問題作出判斷，往往不愿意從診斷開始決策和規劃過程。但是，問題往往就出在這里。由于決策的基礎一一預測和假設沒有經過必要的檢驗，使決策和規劃往往建立在錯誤的基礎之上，進而使企業陷入失敗后重新再來的循環之中。決策模型決策模型是對企業中的決策所需要分析的因素所進行的總結，進而形成的一種規律性的模型。決策模型為我們提供了分析問題的角度和基本入手點。比如，我們對人力資源的規劃分析可以從招聘、甄選、培訓、績效考核、薪資等方面來進行；對零售店銷售額的分析可以從客流量

16、、入客量、客單價（單個客人的平均購買金額）等方面進行分析。因此，正如我們從孫正義的例子中所看到的，診斷可能會耗費一定的時間和精力，不回直接地導致行動的結果。但它為決策和規劃提供了一個正確的前提，大大減少了行動的風險，避免了很多不必要的損失和時間浪費。此外，診斷的作用還不至于此。從建設組織智商的角度來看，診斷正是一個企業對內進行反省的過程，組織會通過對自身的診斷，系統地發現自己存在的問題，運用先進的管理思想對這些問題進行解決的過程，也正是企業不斷走向智慧的一個過程。對病人來說，如果沒有診斷，再好的藥也難以發揮作用。同樣，對于企業來說，如果沒有診斷，再先進的管理思想也同樣難以起到應有的效果。第三節

17、從咨詢的角度進行診斷在前一節中，我們談到，要制訂出行之有效的規劃方案，必須從系統的診斷開始。那么，診斷是什么呢？不同的咨詢公司、不同的人從診斷中一定會得出同樣的結論嗎？在我們看來，診斷=診斷的思想+診斷的工具和方法一輛性能優良的汽車，如果沒有一位技術熟練的司機，最終難以發揮它應有的性能。診斷的思想對于診斷來說，正如司機對于汽車。如果我們僅僅掌握了診斷的技術和工具，而沒有正確的診斷思想做指引，從調查所得到的眾多資料中，我們將無法解讀其中所蘊涵的真正涵義，甚至會受到錯誤的引導和指引。直到70年代中期為止，施樂公司幾乎壟斷了普通紙復印機市場。施樂公司并不出售復印機，而是出租，其收入來源是復印機的每一

18、復印件。出租機器所獲得的利潤和出售紙張和色帶的所得同樣巨大，且不斷增大。但是，除去對復印費用高這一沒有現成替代方法的問題擔憂外，這些價格昂貴的機器的高故障率和使用不便也很令人不滿。該公司的高級經理們不是去改進機器的設計以使其故障率降下來，而是看到了進一步增加其財務成果的一個機會。他們允許直接購買復印機。然后他們建立了一支龐大的上門維修隊伍，作為一個單獨的利潤中心，來修理客戶們壞了的機器。由于客戶對這一部門服務的需求，它很快就成了公司利潤增長的一大貢獻者。此外，由于在等待維修工上門期間機器不能使用，所以各公司紛紛購買了額外的復印機以備用。這樣一來，銷售額和利潤進一步增長。因此，所有的財務指標，包

19、括銷售額和利潤增長率以及投資回報率等，都顯示公司的戰略十分成功。但是，客戶們仍然悶悶不樂，怨氣很大。他們所需要的并不是供應商提供一支出色的維修隊伍，而是不出故障的、好用的機器。當打入這一市場的日本和美國公司提供了復印質量相當好或更好、不愛出故障和價格較低的機器時，它們大受對施樂公司不滿意和不忠誠的客戶們的歡迎。施樂公司這個從1955年至1975年躋身于美國最成功公司之列的大公司幾乎失敗。多虧了一位狂熱地追求質量和為客戶服務的新總裁他把這種追求傳達到公司的各個角落該公司才在80年代中實現了引人注目的轉變。在上面這個故事中，施樂公司對機器的質量、客戶的不滿并非沒有認識。但由于施樂公司將出發點放在如

20、何增加利潤，而不是如何保持公司的長遠發展上，導致作出的錯誤決策，最終險些將施樂公司推上絕路。有效的診斷必須以正確的診斷思想做指引。先進的診斷思想實際上是先進管理思想在實踐中進行運用的一種體現，是讓企業帶著全新的思想，從新的角度去了解自己。具體說來，咨詢公司的診斷思想包括：否定的思想找出理想與現實之間的差距的思想突變的思想否定的思想每一位咨詢顧問在學習診斷時，被要求記住的第一個理念就是：“客戶永遠是錯的。”雖然流行的說法是：“客戶永遠是對的”。但是在咨詢行業中，卻不能這樣，也不應該這樣。因為在咨詢行業中，咨詢專家所扮演的角色獨立于客戶進行思考，你必須對客戶在管理中設定的有關假設、目標和限制條件提

21、出質疑：“這樣合適嗎？”咨詢專家正是從一次又一次的質疑當中，發現企業存在的問題的。但是，不要誤認為否定的思想只有咨詢專家才需要，對于企業中的管理者來說，這一觀念同樣重要，甚至更為重要。公司中的管理階層通常是公司中擁有“理念”、“信念”的人，但這些理念系由過去的成功經驗所形成。在信息高度發達的現代社會，在過去的環境中，形成這些信念的基礎：技術、競爭、市場、供應商等等環節，都在以不同于以往的速度發生著潛移默化的變化。而管理者堅信的“理念”往往成為他們回應環境變化的最大障礙，他們難以舍棄自己曾經的熱切追求，沿著一向遵循的軌道，率領公司一步步走入死亡之谷。相對與咨詢專家來說，企業中的管理者更容易為過去

22、所束縛，因此，管理者也更需要以否定的眼光來不斷地審視自己一向深信不疑的信念。咨詢顧問出身的CA公司總裁王嘉廉正是通過每天晚上將CA公司關閉，再與次日重組，重新開始的循環過程，將CA公司培養成為互聯網界的巨頭。同樣的故事發生在英特爾身上。在上一世紀八十年代，英特爾賴以起步和發展的內存芯片業務，受到來自日本質優價廉的產品的巨大沖擊。經過一次又一次的會議、爭論、辯論，依然沒有的出有效的解決方案。在經歷的將近一年時間毫無目標的彷徨、摸索之后，在一九九五年年中的一天，英特爾公司的總裁葛洛夫同他的助手心情沉重地坐在辦公室里，這時，葛洛夫問出了英特爾歷史上最著名的一個問題：“如果董事會把我們踢出去，換一個最

23、高執行官，你想他回怎么做？”他的助手毫不猶豫地說：“他會讓英特爾放棄內存芯片的生意。”“他進一步還會怎么做？”，兩個人在這一假設下進行著他們的討論，最后，葛洛夫沉默良久，說道：“與其等別人這樣做，我們為什么不自己開始這樣做。”說完，葛洛夫轉身走出門去，開始了英特爾歷史上最重要的一次轉折。如果你對否定的觀點黑有什么疑問的話，同樣請你問自己一句：“如果換一位更優秀的人，他會怎么做？”以此來開始你的變革吧。找出理想與現實之間的差距如果上個月的產品合格率是95%，而這個月是96%，你會認為質量管理有問題嗎？同樣，如果這個月的銷售額只完成了任務的90%，你可能會對銷售經理說：“努把力，下個月爭取有所進步

24、。”管理者們通常習慣于這樣的思維方式：我們應當努力做的比以前更好。對于企業來說，管理的動因通常來源于對業績改善的期望。從這里出發，管理者通過優化資源、對組織進行部分地重組、改進現有的操作流程、針對問題增加新的控制點、優化人力資源結構等措施，來不斷的提升業績，使企業前進。但問題往往就出在這里的，這一出發點會導致：習慣性地急于收集資料和分析情況，努力尋找或推薦錯誤問題的解決辦法（"在錯誤的方向上行動得更快了"）。針對問題看問題只會導致臨時的、反應式的解決方案，而不會使我們看得更遠或走得更快，會使我們在漸進中忘卻前進的方向。同時，這種改善所起到的作用，會隨著企業的發展而逐漸減弱，

25、最終是企業陷入對自身存在的問題無能為力的境地，進而失去發展的活力。如何通過規劃來對這一現象進行改變呢？同否定的思想一樣，改變我們看待問題和分析問題的思想，是突破這一困境的根本出路。在咨詢公司的角度，咨詢的目的是為了使企業達到能夠同時滿足生存與發展的適應性模型，以此確定企業必須達到的指標、能力、必須形成的技術及其它資源的儲備，通過對企業理想狀態和現實的分析，找出差距，進而制訂出規劃，對差距進行消除。因此，在咨詢公司看來，解決問題的前提首先要確保問題是正確的，而確定問題的前提就是在真實的（過去或現在的）與潛在的期望的（過去、現在或將來的）兩種情況之間存在差異；關心這種差別并想改變它。正是這種差異確

26、定了咨詢師想要處理的問題。你以為自己在前進，但很可能你是在原地徘徊一一傳統的績效改善方式雖然艱難，但惟有瞄準目標，才能發現差距企業同咨詢公司出發點的不同，帶來了最終結果的不同。企業出發點的錯誤在于，對業績的改善針對的是企業的過去，雖然我們采取了措施，但我們弁未從根本上動搖我們的決策假設，也從未懷疑過我們前進的方向，盡管我們可能已經偏離了既定的軌道，或者已經忘記了前進的目標。而咨詢公司的出發點首先在于確定企業發展的目標，認為企業達成目標的前提是必須具備應有的能力，而非不斷地改進。正如在突破思維一書中，杰拉爾德尼德勒(GeraldNadler)和日比省三(ShozoHibino)所談到的：“集中于

27、目的對于成功解決問題是十分重要的，因為這樣能夠保證把你的努力實施于你能夠獲得最大效用的地方。要確定未來可能會發生的情況，即理想的和期望的情況，是極其復雜的，但它卻是診斷問題必不可少的要素。因為只有采用這種方式，才能描述和分析問題，才能讓你的工作集中在目的、將來的機會和改進措施上。”如果我們換個角度，不是針對問題看問題，而是針對理想狀態和現實之間的差異來看問題時，你會很容易的發現諸如這樣一些問題：“我們這樣做，能比競爭對手進步得更快嗎？”；“能達到一流的水平嗎？”；“顧客會喜歡嗎？”；“能完成長遠的發展目標嗎？”等等，你會發現，變革的機會往往就隱藏在這些問題之中。在戴維.P.諾頓所著的綜合記分卡

28、一種革命性的評估和管理系統中提到，從戰略目標的角度來看問題，至少會給企業帶來三方面的改進機會。首先是發現管理中的盲點。根據“無評估，無管理”的管理思想，如果缺乏對某一方面后過程的有效評手段，沒有相應的數據，為某項戰略目標制訂的管理過程就會顯得殘缺，甚至根本無法實現。比如說，你的目標是將銷售額提升50%，實現這一目標需要進一步為客戶提供優質的服務，進一步擴大市場份額。為做到這兩點，你可能需要進一步了解客戶的滿意程度、服務的速度、誤差率、市場占有率等指標，如果你缺乏對這些指標的有效評估手段，表明企業管理層目前不能管理幾個關鍵的程序，而目前這些程序對于保證你的戰略成功可能是必不可少的。對于大多數企業

29、來說，至少存在著20%以上的管理盲點，對這些管理盲點的清理，不僅可以使企業搜集到有關的信息，同時有助于更好地管理關鍵的內部管理程序。其次是可以對現在進行的所有的改良性計劃作出評估。管理層必須確定能否通過全面質量管理等改進計劃來實現長遠目標。現有的改進計劃往往用來解決或消除現有程序中經常出現的問題（如不能按時交貨、生產過程的非增值時間過長、產品缺陷、加工誤差和員工素質不高等）。如果你正在采用這種漸進是式的改進方式，則應當測定改進率，以確定這一方式是否有助于實現你雄心勃勃的長遠目標，比如你制訂的計劃是三年內銷售額增長100%，你就可以通過測定目前銷售額每增長10%所需要的時間來決定是否繼續采用目前

30、的銷售增長計劃。變革，制訂全新的管理計劃通常，經理們回發現，持續改善關鍵程序的做法不足以實現三至五年的長遠目標，這意味著需要制訂和布屬全新的方式來完成這些程序。經理們可以重新設計對公司的戰略成功來說至關重要的程序，而不是僅僅改良原有的程序。實際上，僅僅從解決現有問題的角度而采用的諸多改良程序，諸如加快生產周期、提高生產能力、力量和降低成本等方面的改進只有助于企業的生存，而不能幫助企業形成獨特的、持續存在的競爭優勢。當我們帶著一顆突變的心，從戰略目標的角度來看待管理變革，就可以使我們將眼光集中與那些如何是企業獲得競爭優勢和突破，如何實現快速增長等問題上，徹底擺脫針對問題的漸進式的思考方式，進而使

31、我們能夠準確地把握住問題的根源。突變“那么，什么最成功？摧毀！”湯姆.彼得斯“一般來講，毀壞后重組一個企業比大規模改造它容易。任何公司適應能力的設計都是有限的。超過這個極限，徹底毀壞它們重建比改造它們更容易。”凱文.凱利如果說，否定的思想和找出理想與現實之間的差距的思想主要針對的是如何發現和確定問題，那么，突變的思想則主要針對的是如何解決問題。在本書中，我們曾經詳細地討論過漸變與突變的問題，在本節中，我們將討論突變的思想在診斷和規劃中的具體運用，在咨詢公司中，有一個常用的詞叫“整合”，它的意思是“打破了重來”，我想，從這個詞中，你也許能夠體會到咨詢公司與企業工作方式的不同。否定與適應性模式的思

32、想能夠幫助我們準確地把握企業面臨的真正問題，但如果沒有突變的思想，就不可能產生創造性的方法，使我們無法突破企業運行的巨大慣性，脫離突變思想的變革將最終再次回到企業原有的運行軌道之上。在為企業提供咨詢的過程中，很多人在接觸到我們的觀點后，第一反應往往是：“你的觀點很好，不過我以前的也未必是錯的啊？”正是這種兩個都對的心智模式，堅持不懈地希望將新的思想與舊有的模式相結合，使變革最終難以使企業擺脫原由模式的巨大慣型。我們見到過這樣的現象，一家企業的銷售模式是學習海爾的，生產管理是模仿日本的，供應借鑒的是美國企業模式，企業文化又是向某某企業借鑒的，這中形式上的變革不僅沒有對企業的發展起到促進作用，相反

33、，使企業陷入一種更深層的混亂。（正如我們在用突變代替漸變一章中所看到的XJ公司的模式）為什么我們如此強調突變？突變對企業來說究竟有什么意義呢？我們這里的突變到底是什么含義呢？回顧自然科學的發展歷程，在牛頓的三大定律、新大陸、日心說等規律和現象被揭示之后，在相當長的一段時間里，相當多的人認為，人類已經發現了自然界幾乎所有的規律，甚至有人斷言，自然科學已經走到了盡頭。而愛因斯坦、波爾等人的出現，通過對傳統觀念的質疑，提出了相對論、量子理論等著名的理論，成為近代科學的奠基理論，為近代科學掀開了全新的一頁。在一九二一年以前，在美國出售的汽車有一半以上是福特公司出產的，在福特公司看來，汽車只不過是基本的

34、運輸工具。而通用公司的史隆首先對這一觀念提出質疑，在他看來，在未來的市場上，風格和休閑功能才是人們購買汽車是考慮的主要因素。在這一觀念的指引下，通用首創多元化的產品系列，并每年更新車型，在不到十年的時間里，通用已同時在利潤和市場占有率兩方面領先，而且在以后的六十多年時間里，業績都持續超過福特。從人類社會發展和無數企業的興衰中我們可以看到，在原有基礎上的完善只能導致進步，而無法導致變革，真正的變革，只有來源于對傳統觀念、習慣的懷疑和挑戰，突變的思想使我們不斷地在將傳統打破的基礎上，通過創新來實現劃時代的變革。沒有突變的思想，我們就沒有創新的動力；就無法徹底打破傳統的束縛。突變的困難在于對舊有觀念

35、的放棄，難在對舊有模式的打破。雖然人們都明白一張白紙更容易寫字的道理，但如果真的讓你忘記，甚至否定過去的經驗，重新開始，卻絕非易事。在一九二七年首映的爵士歌手宣布了有聲電影時代的到來。過去，電影是無聲的，如今電影有聲音。這一點質變，許多電影明星和導演都受到了深遠的影響。他們中有些人順應時代地變了；有些人試圖調適，但失敗了。還有些人堅持舊的做法，在面對重大的環境變遷時，采用拒絕承認的態度，而為了使自己的行為合理化，他們質疑的是為何每個人都想看“會講話的電影”。直到一九三一年，卓別林仍在抗拒有聲電影的趨勢。那一年，他在接受采訪時表示“我認為有聲電影還有六個月好活。”卓別林對觀眾的驚人魅力及其藝術造

36、詣，使他即便到了三十年代結束，都仍能夠拍出成功的影片。然而，即使是卓別林，也無法同樣堅持下去。最后，在一九四零年的大獨裁者里，他終于同意“開口說話了”。同有聲電影的出現一樣，當造船設計的標準化、冷凍貨運船的出現，以及可以輕易裝卸貨物的貨柜技術的發展，使全球的航運業在十年多的時間里，發生了巨大的變化，有些港口順應形式的變了，有些則嘗試性的進行改變，但失敗了；還有許多港口堅決拒絕這股潮流。最后，新科技終于導致全球貨運港的重整。通過上面的例子，我們想要說明的是，即便是在形式已經明朗的情況下，人們依然不愿放棄自己舊有的習慣，或者是希望通過調和來化解矛盾，即便是象卓別林著樣的藝術大師也不能例外。由此我們

37、可以想見，在企業診斷和規劃的過程中，方案為企業帶來的不僅是形式和程序上的變革，更為重要的是對思想觀念和行為習慣的變革，對舊有模式的變革，如果放棄突變的思想，想要在企業的實態和理想之間尋求一種調和，是不可能使企業擺脫舊的軌跡而踏上成功之路的。這也正是我們不斷強調突變的重要性的原因所在。第四節診斷的要領在前面的小節中，我們討論了規劃、診斷的作用和思想，在下面的兩節中，將為大家介紹的是診斷在實際中的運用，包括診斷的要領、常用的方法和工具。本節首先要討論的是診斷的要領，即對在診斷和規劃開始前和進行的過程中，對要點和可能出現的問題作出詳細的說明。診斷的要領包括：對診斷目的的確定確定需要什么數據資料的來源

38、數據的分析和結論診斷問題與解決問題反饋的重要性對診斷目的的界定診斷是規劃的過程中一個完整的工作階段。診斷的目的是深入而細致地了解企業面臨的問題和追求的目的，并且識別出引起和影響這些問題的因素和要點，為找到解決問題的方法準備所有必要的信息。診斷的另一個同樣重要的目的是研究提出的問題與組織期望達到的目標和結果之間的關系，同時對企業進行革新和有效解決問題的潛力進行分析。在開始診斷之前，首先應該從在頭腦中建立一個清淅的概念框架。在沒有這樣一個概念框架的情況下進行規模大、耗資多的調查，對企業來說，是一項冒險的事情。在任何一個組織中進行診斷，都會遇到許多重要程度有差別、性質不同的問題：技術性的、人為的、顯

39、而易見的和隱藏的、意義重大的和微不足道的、現實的和潛在的。在診斷過程中，會聽到許多關鍵性的意見，如主要問題是什么，如何處理這些問題等等。這些意見對于了解情況來說必不可少，但同時也給診斷和規劃活動帶來很多的風險。過于受其他人意見影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況，可能會使你迷失方向，出現諸如遺漏了基本事實，忽視了復雜問題的某些重要方面，或將注意力集中在新的機會而忘記了診斷的最初目的等。企業的問題通常可以通過以下五個主要方面或特征來確認：（ 1） 本質或特性。必須描述問題的本質或特性（如業績差、缺少有能力的職員、缺乏怎樣利用閑散資金的想法、改進售后服務的愿望等等）。必須確定用來進行對比的標準

40、是什么以及如何去證明這個標準是合理的。我們憑什么說工作成績差？按照什么標準認為差？問題的各種不同的癥狀也必須被描述出來。（ 2） 組織機構中的位置和實際怕處的場所。在什么機構單位（科、部、子公司）以及處于什么樣的場所（車間、住宅、商店、辦公室）才能觀察到這個問題？其他還有哪些單位受到或者可能受到影響？問題是如何擴散的？它影響到外部的關系了嗎（例如同顧客或供應商）？（ 3） 問題的"所有權"。哪些人經理、專業技術人員、工人受到總是的影響并首先對解決這些問題感興趣？誰最可能制造麻煩？（ 4） 絕對量和相對量。采用絕對的術語（如損失的工作時間或金錢、生產能力中未充分利用的量、潛在

41、的將來利益）表示問題如何重要？采用相對的術語（如與其他問題或總成交量作比較）表示問題如何重要？它怎樣影響出現問題的單位和"有問題"的人？對于整個組織來說它具有怎樣的重要性？這些問題解決后，這個組織實際上將會得到什么？（ 5） 時間觀點。問題從何時開始存在？它已經被觀察到一次、幾次、還是經常發生？它出現的頻率如何？它的發展趨勢是什么：問題已經得到控制，還是更加嚴重或者減輕了？對這個問題將來的變化趨勢能做出什么預測？我們正預見將來的問題嗎？此外，診斷還將確立以下目的：?問題出現的原因；?其他重要的聯系；?客戶解決問題的潛力；?進一步行動的可能方向診斷有時被認為僅僅是對大量資料的

42、收集、分解和分析，其中包括許多與本項任務目的無關的資料。其實，這是一個誤解。當然，沒有資料和事實就沒有診斷。但實際上，診斷包含的內容比資料收集和分析要多得多；有效的診斷限于經過選擇的資料，弁且始終集中在項目的目的上。診斷的目的既不是為了研究，也不是為了確定過去失誤的責任。而是動員對某一問題采取行動。這種行動將改進組織的舊有情況。確定需要什么數據在診斷中，數據收集工作往往都是耗費時間的，弁且成本很高。在診斷開始之前，你有必要了解將要收集那些數據及其原因。求知欲很強的人很容易沿著一條死胡同走下去，弁且花費很高的成本去收集數據，盡管這些數據同手頭的問題沒有什么關系。因此，數據收集過程應當直接指向診斷

43、和規劃活動的目的，以及為了作出決策所必須形成的假設。在此基礎上，需要草擬一份所需數據的詳細說明，然后開始收集。在項目開始之初，你需要了解的可能是企業的經營環境。數據收集工作是開放型的，既要關注事實，也要關注各種觀點。接下來，在進一步確定范圍的階段，你將產生弁修正假設（值得注意的是，作為數據工作的成果，你同樣希望修訂自己的假設）。一旦你已經的出了一張假設的簡單列表，那么你的數據收集工作就可以集中在那些能夠驗證所選假設的基礎之上。數據的詳細說明收集大量數據時，你必須了解：?你需要哪些數據？?數據采用什么樣的形式比如，衡量數據的單位是什么？?你在哪里能找到這些數據但你開始診斷工作時，詳細、準確地說明

44、所需的數據尤其顯得重要。否則，很可能因為不同的人對問題和所需數據的不同理解，導致收集到的數據不能產生應有的作用。為了說明數據收集過程，我們來看一個例子。假設你是一家工廠的主管，要調查的問題是延時成本過高，你可能會選出如下幾個導致這一問題的幾個假設：?工人要做的工作太多；?工人工作不夠努力；?工人不夠熟練；?工作缺乏計劃；?加班工資高。不同的人對數據的詳細說明可能是不同的，關鍵是一些人分不清假設和關鍵問題，他們混淆地把兩者都叫做“問題”。我們傾向于把假設和關鍵問題區分開來,盡管這一關鍵問題可能僅僅是對假設的倒轉。比如：“工人要做的工作太多”這一假設的關鍵問題可以是“工人的工作太多嗎？”如果假設的

45、表達非常泛泛，那么關鍵問題就特別有用，而且在調查結社是否正確之前，也必須對關鍵問題予以明確。關鍵問題的多少取決于某一假設的抽象程度。下面就是一個抽象程度不斷增加的例子：SPO保一個小的，好玩的，毛絨絨的東西SPO保一條小狗小狗是一種寵物寵物是一種動物“SPOT是一個特殊的、具體的想法。“動物”是比較泛泛的和抽象的概念。SPOT勺假設遠遠要比泛泛的動物的假設更容易驗證。因此，“關鍵問題”的技巧可以用來減少一個假設的抽象程度。例如你可以就質量問題的出“質量較差”的假設。這一般來說很抽象，并且難以驗證，但是通過關鍵問題可以使之更具體，如：?廢品率高于行業平均水平嗎？?顧客由于質量問題退過貨嗎？?質量

46、標準是不是太高？一旦關鍵問題表達出來，數據的詳細說明也就可以準備好了，一份數據的閑暇說明確定了以下一些因素：?需要什么數據?采取什么形式?在哪里能得到這些數據比如在前面所舉的例子中，可以對數據進行這樣的詳細說明:數據形式來源檢驗目前的加班至1資j小時工資，變動的基礎人事部門目前加班工資的發放3按級別，部門和工作類別分人事部門相符合嗎？是否取得了地方或行業的批準批準文件人事部門可比較的當地公司有哪些競爭勞動力的對手有哪些當地的商業協會人事部門其他公司的加班工資如何支付按級別、部門和工作類別分公司的人事部門人才交流中心數據的詳細說明也應能驗證：哪里有所需要的原始數據，你或許會希望有多個數據來源。妥

47、協經常是必要的數據的收集既耗費時間，也耗費金錢。你可能常常在確定了充分不要的數據之后，又不得不進行折衷，原因是有些數據很難或根本不可能收集到。例如，也許你想知道世界上所有的小器件供應商的時常價格，但是在客戶資料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。這樣一來，你就會收集不到信息。或許你回折衷一下，用定性的信息代替定量的數據，或在缺少關鍵數據的情況下得出觀點或意見。資料的來源總的說來，三種形式數據會通過三種形式表現出來：?記錄；是以可閱讀的或者可以轉錄的形式貯存的各種情況。包括各種文檔（檔案、報告、出版物），計算機文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。記錄中的情況可通過檢索和研究獲得?事件

48、和環境；即可以觀察到的活動和他們周圍的環境。因此，這種情況可以通過觀察得知，并把觀察到的結果記錄下來。?記憶。所有儲存在人們頭腦中的信息。這一知識寶庫包含各種已經得到充分證明的情況、經驗、意見、觀念、印象、成見和見聞。所有這些資料都是以看不見的文字、數字和圖畫的形式儲存在人們的頭腦中，然而卻可以通過面訪，發放結構性問卷，專題報告等方式得到它們。這些來源中的任何一種，可能是內部的（在既定組織內），或外部的（出版物、統計報告、關于客戶和競爭對手的數據、局外人士的意見）。資料收集可能是一個冗長的過程。在復雜的情況中應當遵循某些邏輯，例如保證每一步驟（收集營銷和銷售資料）都為下一步驟（收集生產資料）提

49、供信息等等。需要注意的問題許多記錄是不可靠的，實際上歪曲了實際情況。這種情況十分普遍，例如對有故障、停轉及被淘汰的機器的記錄，原材料可能沒有用于指定的產品等。工廠計劃和設計應該安排資料更新，但實際上很少能夠做到。組織和操作手冊也許還保留著一些早已棄之不用的有關程序的詳細說明。如果輸入不完整和不可靠的數據，即使相當高水平的計算機系統也可能提供誤導的資料。如果存有疑慮，在使用之前應對現有記錄加以核實。數據分析和結論數據收集過程積累的事實必須經過加工處理夠，才能得出結論，最理想的情況是，每一個假設都有對或錯的結論。一個被證明的假設就是一個結論，因此經過全面研究所得出的結論就是一系列被證明過的假設。同

50、咨詢專家所做的一樣，你的結論必須經得住考驗，就象洋蔥表皮的每一層一樣。揭開一層會發現下一層和第一層一樣好，揭開第二層會發現第三層，以此類推。例如，據說有一位國際型大公司的前任首席執行官，當你向他提出某項建議時，他會診斷建議中的某一部分問：“為什么？”。然后在就你回答中的某一點，問“為什么？”。接著再就你再次回答中的某一點再問：“為什么？”。如果你對這三個層面的回答令人滿意，他會認為你對整個問題都經過了深思熟慮。三層思考方法可以應用在數據分析中：?數據一一你收集的事實?發現一一對事實的評價（這通常依賴于未詳細說明的數據，如一套標準或普通的準則）?結論一一根據評價所得出的診斷?建議一一可能的行動方

51、案例如：?正在下雨（一個數據）?天氣很壞（發現）。（這是評價性的，因為下雨對農民來說也不算壞事，因為他們的莊稼需要雨水；未指明的數據是我們希望天氣晴朗。）?我們不能野餐（結論）?我們應該在室內吃午餐（建議）提出問題“我們能夠從中獲得什么？ ”發現結論建議提出問題：“為什么？”上圖說明了相互之間的關系：?數據產生發現；?發現引導你得出結論?解決方案的選擇以結論為基礎。通過詢問“考慮我們所要驗證的主題，我們可以從中得出什么？”每一步都可以引出下一步。同樣通過詢問：“為什么一一是什么使我們得到這種觀點？”反過來可以來驗證其邏輯性。當然，在實際工作中，在給定的主題下，區分數據、發現和結論的過程可能是比

52、較混亂的。你可能難于歸納出什么是數據？什么是發現和結論？在處理這些模棱兩可的局面是，一項技巧是：1 .把一大張新聞紙分成三欄，分別標上“數據”，“發現”，“結論”。2 .把你的數據、發現和結論記在即時貼或類似標簽上。3 .把它們粘在合適的標題下面弁檢查這種分類是否明確。檢查時你可以把一段話從一個標題移到另一個標題之下。使用這種方法主要的準則就是這些標簽貼在任何一欄都貼得下。但你高興地發現你把這些標簽都正確地分類之后，你應該對你的分析提出下列疑問：1. 數據導出發現，發現導出結論在邏輯上合乎情理嗎？特別是在每一階段是否存在其他的解釋？2. 是否還有未經證實的并能夠支持結論的重要發現。3. 這些發

53、現是不是主要以很少的數據為基礎？如果數據不準確，那么結果為怎樣？數據的不準確達到什么程度才回改變你的結論？數據的不準確的可能性有多大？這樣不同階段的聯系就能得到證實。4. 最后，最重要的測試就是再回到任務目標上：5. 解決方案能否滿意地解決我們所面臨的問題？我們是否實現了我們帶來某種結果的承諾？我們的結論是否為下一步的行動提供了基礎？在診斷和規劃的整個過程中都應該牢記任務目標。我們很容易就會偏離最初的目標，這樣不管采取的行動多么合乎邏輯和有效，依然滿足不了我們最初的要求。請記住在整個項目過程中定期地重新閱讀一下你最初的計劃書。診斷問題與解決問題原則上，診斷階段的任務不包括解決問題。解決問題是規

54、劃階段的任務。在經過診斷之后，我們可能會開始設計解決方案，但也有可能會得出另外的結論，比如：這個問題目前無法解決，或者預先設定的目的無法達到，或者是不值得花費精力去解決這個問題。需要注意的是，在實踐中，要在診斷、行動計劃甚至計劃實施（咨詢過程的三個階段）各階段之間作出明確的區分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當的。診斷不僅為后續任務奠定了基礎，而且常常能夠識別并找尋到可能的解決辦法。在診斷過程中，僅僅將注意力局限于問題及其原因，并小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實際的，也是不受被調查人員歡迎的。在本書中為了講解方便，將診斷作為單獨的流程進行講解。但在實踐中，應當設法將診斷和規劃流程有機地結合在一起，以便更有效地解決問題。診斷中的反饋原則上，反饋應當給予那些期望能夠得到與有關問題相關的進一步的幫助、更多的信息或者有所行動的人。在診斷中，經常應當強調的是，如果反饋過于受限制（只限于經選擇的個別人或少部分高級管理人員），那么期望員工樂于幫助是不現實的。有些專家把這看成是一個咨詢道德問題：如果人們能夠提供信息并且表明他們對這項任務感興趣，他們就有權利知道關于如何使用他們的信息的反饋。理論上，所有被調查的人在采訪后很快就應該收到一些反饋。實際上，對此可能會存在一些限制。因為有些信息顯然就是機密，并且不能在大范圍雇員中公布。決