1、1企業組織設計2本篇內容本篇內容組織設計概述組織設計概述組織設計的環境分析組織設計的環境分析企業組織的結構設計企業組織的結構設計3組織的概念組織的概念組織（組織（Organization)：是一個社會實體，它具有明確的目：是一個社會實體，它具有明確的目標導向和精心設計的結構和有意識協調的活動系統，同時又標導向和精心設計的結構和有意識協調的活動系統，同時又同外部環境保持密切的聯系。（美國理查德同外部環境保持密切的聯系。（美國理查德-L-達夫特教授）達夫特教授）特點特點1、組織有共同目標。、組織有共同目標。2、組織由兩個或兩個以上的人構成。、組織由兩個或兩個以上的人構成。3、組織具有開放性。、組織

2、具有開放性。第一章第一章 組織設計概述組織設計概述4v 企業組織：進行生產活動和經營活動的經濟組織，是通過企業組織：進行生產活動和經營活動的經濟組織，是通過生產、流通商品或提供服務，以獲取利潤為主要目標的組生產、流通商品或提供服務，以獲取利潤為主要目標的組織。織。v 中國企業管理百科全書中國企業管理百科全書企業是從事生產、流通等經濟活動，為滿足社會需要并獲取企業是從事生產、流通等經濟活動，為滿足社會需要并獲取盈利，進行自主經營、實行獨立經濟核算、有法人資格的基盈利，進行自主經營、實行獨立經濟核算、有法人資格的基本經營單位。本經營單位。5一、組織設計的含義一、組織設計的含義組織設計：通過對組織的

3、結構、流程、制度的設計并加以整組織設計：通過對組織的結構、流程、制度的設計并加以整合，從而使企業組織最終獲得最佳運行狀態的動態過程。合，從而使企業組織最終獲得最佳運行狀態的動態過程。內容：內容：1、組織結構與流程設計、組織結構與流程設計2、組織關系、組織關系組織運行管理機制的設計組織運行管理機制的設計3、人員配置或人力資源管理的設計、人員配置或人力資源管理的設計6二、組織設計的要素二、組織設計的要素Galbraith Jay R設計組織設計組織戰略、戰略、結構和流程的實用指南結構和流程的實用指南戰略戰略結構結構人事人事激勵激勵流程流程7三、組織設計的一般原則三、組織設計的一般原則1、組織結構服

4、從戰略的原則、組織結構服從戰略的原則2、組織適應環境的原則、組織適應環境的原則3、分工與協作的原則、分工與協作的原則4、統一指揮、分級管理原則、統一指揮、分級管理原則5、管理幅度和管理層次原則、管理幅度和管理層次原則6、集權與分權相結合的原則、集權與分權相結合的原則7、權責對等和才職相稱原則、權責對等和才職相稱原則原則新發展原則新發展人本主義原則；人本主義原則；顧客滿意原則；顧客滿意原則；核心競爭力原則；核心競爭力原則；知識配置原則知識配置原則8四、組織設計的內容四、組織設計的內容1、企業組織的結構設計、企業組織的結構設計2、企業組織的流程設計、企業組織的流程設計3、企業組織的職權設計、企業組

5、織的職權設計4、企業組織的制度設計、企業組織的制度設計9五、企業組織設計步驟五、企業組織設計步驟目標制定目標制定環境分析環境分析結構設計結構設計流程設計流程設計職權設計職權設計制度設計制度設計整合整合實施實施評價評價改進改進10案例分析案例分析v 結構缺陷釀危機結構缺陷釀危機 S公司創辦于一年前，主要業務是向中小企業提供基于網絡的技術解公司創辦于一年前，主要業務是向中小企業提供基于網絡的技術解決方案和設備安裝服務。經過一年的發展，人員規模迅速擴大，總經理決方案和設備安裝服務。經過一年的發展，人員規模迅速擴大，總經理也成功地招募到了營銷、技術等領域富有經驗和能力的員工來擔任重要也成功地招募到了營

6、銷、技術等領域富有經驗和能力的員工來擔任重要職位，公司上下都充滿著發展的沖動。職位，公司上下都充滿著發展的沖動。S公司的組織架構也自然形成了公司的組織架構也自然形成了這樣的格局，即依據職能劃分為營銷部、技術部、采購部、工程部四個這樣的格局，即依據職能劃分為營銷部、技術部、采購部、工程部四個部門，另有行政助理和財務人員，四個部門的經理直接向總經理匯報。部門，另有行政助理和財務人員，四個部門的經理直接向總經理匯報。但是最近總經理頗為煩惱。但是最近總經理頗為煩惱。1、隨著業務和客戶的增多，自己越來越感到分身乏術、隨著業務和客戶的增多，自己越來越感到分身乏術2、四個部門之間的業務摩擦和相互抱怨越來越多

7、、四個部門之間的業務摩擦和相互抱怨越來越多3、部門之間不協調引起的客戶投訴也開始增多、部門之間不協調引起的客戶投訴也開始增多4、技術部經理最近被競爭對手挖走，還帶走兩名技術骨干，技術部一下、技術部經理最近被競爭對手挖走，還帶走兩名技術骨干，技術部一下子被抽空了。子被抽空了。11v 引例引例 通用汽車公司曾經是世界上規模最大和盈利能力最強的制造企業之通用汽車公司曾經是世界上規模最大和盈利能力最強的制造企業之一。該公司一帆風順地走過了一。該公司一帆風順地走過了70年。其管理理念是由其針對市場和顧客年。其管理理念是由其針對市場和顧客的的“天衣無縫式的網絡天衣無縫式的網絡”構想與其有關核心競爭力和組織

8、結構的構想所組構想與其有關核心競爭力和組織結構的構想所組成的。成的。 20世紀世紀20年代以來，通用汽車公司一直認為汽車市場在價格是無差年代以來，通用汽車公司一直認為汽車市場在價格是無差別的，該市場被各層次具有相當固定收入的顧客所細分。同時他們認別的，該市場被各層次具有相當固定收入的顧客所細分。同時他們認為，價格是決定消費者購買汽車最為重要的因素。他們在實踐中對這一為，價格是決定消費者購買汽車最為重要的因素。他們在實踐中對這一理念的貫徹表現在：每年對所有車型的汽車盡量少作改動，使它們長期理念的貫徹表現在：每年對所有車型的汽車盡量少作改動，使它們長期都能夠被大批量生產。這樣，每年投放在市場上的相

9、關車型的汽車產量都能夠被大批量生產。這樣，每年投放在市場上的相關車型的汽車產量就能達到最多，而生產每一輛車的單位固定成本就能達到最低。就能達到最多，而生產每一輛車的單位固定成本就能達到最低。 當時，在上述市場理念和生產理念下，通用汽車公司的管理層設計當時，在上述市場理念和生產理念下，通用汽車公司的管理層設計了一種半自治的事業部結構，每一個事業部在銷售上都針對某一收入階了一種半自治的事業部結構，每一個事業部在銷售上都針對某一收入階層的消費者。層的消費者。第二章第二章 組織設計的環境分析組織設計的環境分析12 但是，到了但是，到了20世紀世紀70年代后期，通用汽車公司的市場理念和生產理年代后期，通

10、用汽車公司的市場理念和生產理念就開始失效，這時，汽車市場已被那些朝三暮四地更換念就開始失效，這時，汽車市場已被那些朝三暮四地更換“生活方式生活方式”的的人群所細分。價格狀況只成了人們購車的許多因素中的一個，而不是惟人群所細分。價格狀況只成了人們購車的許多因素中的一個，而不是惟一因素。同時，精益生產方式產生了一種小規模的經濟效應。它使得廠一因素。同時，精益生產方式產生了一種小規模的經濟效應。它使得廠商能夠以較低的成本進行短期的生產和生產各種型號的產品，而且這種商能夠以較低的成本進行短期的生產和生產各種型號的產品，而且這種生產方式要比長期生產同一種產品獲利更多。生產方式要比長期生產同一種產品獲利更

11、多。 通用汽車公司對這種市場環境的變化一清二楚，但就是不肯相信這種通用汽車公司對這種市場環境的變化一清二楚，但就是不肯相信這種生產方式，反而竭力想進一步推行原有的做法，它仍然根據人們的不同生產方式，反而竭力想進一步推行原有的做法，它仍然根據人們的不同收入狀況來維持原有的事業部，但是每一個事業部都推出了一種面向大收入狀況來維持原有的事業部，但是每一個事業部都推出了一種面向大眾的汽車。通用汽車公司還對其大規模的、長期的大批量生產方式進行眾的汽車。通用汽車公司還對其大規模的、長期的大批量生產方式進行了自動化改造，并竭盡全力地以此與具有小規模經濟效應的精益生產方了自動化改造，并竭盡全力地以此與具有小規

12、模經濟效應的精益生產方式相抗衡。式相抗衡。13外部環境之于組織設計外部環境之于組織設計一、組織設計時，必須考慮外部環一、組織設計時，必須考慮外部環 境對組織的影響。境對組織的影響。二、外部環境不斷變化，組織要適二、外部環境不斷變化，組織要適 應環境，也必須隨之變化。應環境，也必須隨之變化。14一一、外部環境的內容、外部環境的內容一般環境一般環境任務環境任務環境企業組織企業組織15（一）任務環境（一）任務環境1、顧客、顧客2、資源供應者、資源供應者3、競爭者、競爭者4、政府和社會利益代表、政府和社會利益代表16（二）一般環境（二）一般環境1、政治環境、政治環境2、經濟環境、經濟環境3、社會環境、

13、社會環境4、技術環境、技術環境17二、內部環境的分析二、內部環境的分析1、企業規模、企業規模2、技術、技術3、生命周期、生命周期4、員工素質，企業文化、員工素質，企業文化18v 組織規模與組織設計組織規模與組織設計（1）組織規模影響著組織結構的復雜程度。）組織規模影響著組織結構的復雜程度。（2）組織規模影響企業組織的正規化程度。）組織規模影響企業組織的正規化程度。（3）組織規模影響組織集權與分權。）組織規模影響組織集權與分權。（4）組織規模不同，對企業領導人所必須具備的素質和能）組織規模不同，對企業領導人所必須具備的素質和能 力的要求也不同。力的要求也不同。規模是影響組織結規模是影響組織結構的

14、最重要的因素構的最重要的因素19v 企業技術與組織設計企業技術與組織設計企業技術：企業將輸入資源轉化為產出的整個過程中的信息企業技術：企業將輸入資源轉化為產出的整個過程中的信息 決策與溝通系統、機器設備、工藝和流程的總和。決策與溝通系統、機器設備、工藝和流程的總和。包括：生產性技術；信息技術包括：生產性技術；信息技術企業組織設計必須適應企業企業組織設計必須適應企業所采取的技術。所采取的技術。技術創新必然提出進行組織技術創新必然提出進行組織重新設計。重新設計。20v 企業生命周期與組織設計企業生命周期與組織設計1999年，理查德年，理查德-L-達夫特提出企業發展經歷四個主要階段：達夫特提出企業發

15、展經歷四個主要階段：創業階段；集體化階段；規范化階段；精細化階段。創業階段；集體化階段；規范化階段；精細化階段。劉蘋、陳維政等國內學者：劉蘋、陳維政等國內學者：創業期；成長期；成熟期；衰退期。創業期；成長期；成熟期；衰退期。21v 企業文化、人員素質與組織設計企業文化、人員素質與組織設計企業文化與組織設計企業文化與組織設計（1）企業文化影響組織設計的思想、組織成員的行為及組）企業文化影響組織設計的思想、組織成員的行為及組織的運行。織的運行。（2）組織設計又會影響企業文化。）組織設計又會影響企業文化。人員素質與組織設計人員素質與組織設計人員素質影響集權與分權；管理幅度；部門設置的形式；人員素質影

16、響集權與分權；管理幅度；部門設置的形式；組織的變革。組織的變革。22一、組織結構一、組織結構組織內各構成要素以及它們之間的相互關系。組織內各構成要素以及它們之間的相互關系。包含關鍵要素包含關鍵要素1、管理層次和管理幅度、管理層次和管理幅度2、部門的組合、部門的組合3 、組織的運行機制、組織的運行機制第三章第三章 企業組織的結構設計企業組織的結構設計23組織示意圖組織示意圖首席執行官首席執行官財務財務副總裁副總裁制造制造副總裁副總裁人力資源人力資源主管主管主管會計主管會計預算預算分析員分析員工廠工廠監督員監督員維修維修專員專員培訓培訓主管主管福利福利主管主管24、職能型結構、職能型結構按職能來組

17、織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。門和管理職務。 二、組織結構的基本形式二、組織結構的基本形式25v 職能型組織結構職能型組織結構廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能制組織結構圖職能制組織結構圖26職能型組織結構特征職能型組織結構特征組織形態組織形態直線職能型直線職能型環境

18、環境產生年代背景產生年代背景技術環境技術環境適用企業范圍適用企業范圍適用市場環境適用市場環境19世紀末世紀末20世紀初世紀初初級技術、常規技術初級技術、常規技術中小企業中小企業穩定環境穩定環境管理特點管理特點管理出發點管理出發點管理難點管理難點管理層級與幅度管理層級與幅度管理者職權特點管理者職權特點以部門效率為出發點以部門效率為出發點各部門的協調各部門的協調縱向管理鏈較長，橫向管理鏈較短縱向管理鏈較長，橫向管理鏈較短集權式管理，事務型管理集權式管理，事務型管理優點優點缺點缺點1、實現部門內部的規模經濟、實現部門內部的規模經濟2、促進知識和技術的縱向發展、促進知識和技術的縱向發展3、促進組織實現

19、職能目標、促進組織實現職能目標4、最適于只有一種或少數幾種產品的組織、最適于只有一種或少數幾種產品的組織1、對環境變化反應遲鈍、對環境變化反應遲鈍2、可能導致決策堆積于高層，層級鏈超載、可能導致決策堆積于高層，層級鏈超載3、導致部門間橫向協調差、導致部門間橫向協調差4、導致缺乏創新、導致缺乏創新5、對組織目標的認識有限、對組織目標的認識有限27案例：藍貝爾乳制品公司案例：藍貝爾乳制品公司v 藍貝爾公司成立于藍貝爾公司成立于1907年年,公司現擁有公司現擁有800多名員工多名員工,冰淇淋的銷售額冰淇淋的銷售額額額超過超過1.6億美元。該公司在得克薩斯州的休斯敦、達拉斯和圣安東尼奧三億美元。該公司

20、在得克薩斯州的休斯敦、達拉斯和圣安東尼奧三個大城市的市場占有率不可思議地達到了個大城市的市場占有率不可思議地達到了60%。 市場對質量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能滿足市場對藍市場對質量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能滿足市場對藍貝爾冰淇淋的需求，它甚至也沒有試圖改變這種情況，其高層管理者最貝爾冰淇淋的需求，它甚至也沒有試圖改變這種情況，其高層管理者最近才決定緩慢進入路易斯安那和俄克拉何馬地區。管理層反對以質量為近才決定緩慢進入路易斯安那和俄克拉何馬地區。管理層反對以質量為代價而擴張進入一些不能提供充分服務的地區，或者做出不能在制造冰代價而擴張進入一些不能提供充分服務的地區，或者

21、做出不能在制造冰淇淋技能方面充分地培訓員工的過快的擴展。淇淋技能方面充分地培訓員工的過快的擴展。 藍貝爾公司主要的部門是銷售、質量控制、生產、維修和分銷。公藍貝爾公司主要的部門是銷售、質量控制、生產、維修和分銷。公司還有一個會計部門和一個規模不大的研究開發小組。產品很少有變司還有一個會計部門和一個規模不大的研究開發小組。產品很少有變化，因為該公司的導向是僅生產經過試驗食用而證明口味純正的產品。化，因為該公司的導向是僅生產經過試驗食用而證明口味純正的產品。環境穩定，用戶的基礎相當牢靠，唯一的變化因素是對藍貝爾冰淇淋的環境穩定，用戶的基礎相當牢靠，唯一的變化因素是對藍貝爾冰淇淋的需求在增加。需求在

22、增加。28v 藍貝爾公司的質量控制部門測試所有進入生產過程的原材料成分，確藍貝爾公司的質量控制部門測試所有進入生產過程的原材料成分，確保只用最好的材料生產冰淇淋。質量控制部門同樣也測試生產出的冰淇保只用最好的材料生產冰淇淋。質量控制部門同樣也測試生產出的冰淇淋產品。它們的質量檢查員能以多年的經驗為基礎嘗出最輕微的偏差。淋產品。它們的質量檢查員能以多年的經驗為基礎嘗出最輕微的偏差。難怪藍貝爾公司能成功地保持其小鎮乳制品廠的家制冰淇淋的形象。難怪藍貝爾公司能成功地保持其小鎮乳制品廠的家制冰淇淋的形象。試分析藍貝爾公司的組織結構？試分析藍貝爾公司的組織結構？292、事業部型組織結構、事業部型組織結構

23、v 一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。通過利潤等指標對事業部進行控制。v 事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提年提出的，故有出的，故有“斯隆模

24、型斯隆模型”之稱，也叫之稱，也叫“聯邦分權化聯邦分權化”，是一種，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。高度（層）集權下的分權管理體制。 30v 事業部制類型事業部制類型A、產品部門化：是以企業所生產的產品為基礎，將生產某、產品部門化：是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。 B、地區部門化：把某個地區或區域內的業務工作集中起來，、地區部門化：把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部

25、門，特別適用于委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。規模大的公司，尤其是跨國公司。 31v 事業部型組織結構圖事業部型組織結構圖董事會董事會總經理總經理職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門事業部事業部 事業部事業部 事業部事業部采購部門采購部門 生產部門生產部門 銷售部門銷售部門32事業部型組織結構特征事業部型組織結構特征組織形態組織形態事業部型事業部型環境環境產生年代背景產生年代背景技術環境技術環境適用企業范圍適用企業范圍適用市場環境適用市場環境20世紀世紀40-50年代，大型企業產生年代，大型企業產生復雜技術復雜技

26、術大型、復雜企業大型、復雜企業環境不斷變化環境不斷變化管理特點管理特點管理出發點管理出發點管理難點管理難點管理層級與幅度管理層級與幅度管理者職權特點管理者職權特點以產品線和市場為出發點以產品線和市場為出發點對各事業部的監控對各事業部的監控縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長分權式管理，戰略型管理分權式管理，戰略型管理優點優點缺點缺點1、適應不確定環境中的快速變化、適應不確定環境中的快速變化2、產品責任和接觸點明確會使顧客滿意、產品責任和接觸點明確會使顧客滿意3、實現跨職能的高度協調、實現跨職能的高度協調4、使各單位能適應不同的產品、地區或顧、使各單位能適應不同的產品、地

27、區或顧客客5、最適于提供多種產品的大型組織、最適于提供多種產品的大型組織6、決策的分權化、決策的分權化1、失去了職能部門內部的規模經濟、失去了職能部門內部的規模經濟2、導致產品線之間的協調差、導致產品線之間的協調差3、不利于能力的縱深發展和技術的專業化、不利于能力的縱深發展和技術的專業化4、使跨產品線的整合和標準變得困難、使跨產品線的整合和標準變得困難33案例：飛利浦組織體系案例：飛利浦組織體系v 飛利浦在中國的各項業務采用事業部的形式來分類管理，總部只是起飛利浦在中國的各項業務采用事業部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務平臺的作用，而具體監控則由荷蘭事業總部直接負責到一個服務平臺的作用，

28、而具體監控則由荷蘭事業總部直接負責飛利浦投資中國有限公司飛利浦投資中國有限公司財務部財務部人力資源部人力資源部 品牌管理部品牌管理部資金部資金部法律部法律部IT稅務部稅務部辦公室辦公室管理部管理部消費電子消費電子1)小家電小家電醫療器械醫療器械半導體半導體電子元器件電子元器件照明照明商業電子商業電子2) 會計并表 財務審核 招聘 培訓 公共關系 統一標識 品牌保護 融資 資金調撥 法律事務 信息平臺建設及維護 稅收咨詢 不動產租賃 辦公室管理各合資企業34v 飛利浦組織結構評價飛利浦組織結構評價： 飛利浦在中國的運作完全采用事業部的組織形式，事業部運作十分獨立，飛利浦在中國的運作完全采用事業部

29、的組織形式，事業部運作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業總部負責其控制直接由荷蘭的事業總部負責 飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業部提供專業服務的平臺，其主飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業部提供專業服務的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務、要提供人力資源、法律、稅務、IT、等方面的專業服務等方面的專業服務 飛利浦在華事業部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關于品牌飛利浦在華事業部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關于品牌形象建設的相關事務由總部統一進行形象建設的相關事務由總部統一進行 資金部主要負責各事業部的資金籌措和融通資金部主要負責各事業部的資金籌措和融通35迪斯尼公

30、司組織結構圖迪斯尼公司組織結構圖363、矩陣型組織結構、矩陣型組織結構v 即即“在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。” v 是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品

31、立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。 37v 矩陣型組織結構圖矩陣型組織結構圖職能部門職能部門A總經理總經理職能部門職能部門D職能部門職能部門C職能部門職能部門B項目小組項目小組B項目小組項目小組C項目小組項目小組A38矩陣型組織結構特征矩陣型組織結構特征組織形態組織形態矩陣型矩陣型環境環境

32、產生年代背景產生年代背景技術環境技術環境適用企業范圍適用企業范圍適用市場環境適用市場環境20世紀世紀60-70年代，大型企業產生年代，大型企業產生復雜技術復雜技術中型企業、應用較少中型企業、應用較少需求較多、較復雜的環境需求較多、較復雜的環境管理特點管理特點管理出發點管理出發點管理難點管理難點管理層級與幅度管理層級與幅度管理者職權特點管理者職權特點以產品和技術為出發點以產品和技術為出發點多頭領導，協調制度多頭領導，協調制度縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長分權式管理，協調型管理分權式管理，協調型管理優點優點缺點缺點1、獲得滿足顧客雙重需要所必需的協調、獲得滿足顧客雙重

33、需要所必需的協調2、促使人力資源在多種產品線之間靈活共、促使人力資源在多種產品線之間靈活共享享3、適應不確定性環境中變化和復雜決策需、適應不確定性環境中變化和復雜決策需要要4、為職能和產品兩方面技能的發展提供機、為職能和產品兩方面技能的發展提供機會會5、最適于擁有多種產品線的中等規模的組、最適于擁有多種產品線的中等規模的組織織1、導致員工面臨雙向的職權關系，易產生混亂、導致員工面臨雙向的職權關系，易產生混亂2、要求員工有良好的人際技能、要求員工有良好的人際技能3、耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案、耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案4、需要努力來維持權力的平衡、需要努力來維

34、持權力的平衡39案例：英格蘭鋼鐵公司案例：英格蘭鋼鐵公司v 英國鋼鐵產業是在穩定的確定性環境中發展的。然而到了英國鋼鐵產業是在穩定的確定性環境中發展的。然而到了20世紀世紀80年年代和代和90年代，過剩的歐洲鋼鐵產能、經濟衰退、小型鋼鐵廠的出現，以年代，過剩的歐洲鋼鐵產能、經濟衰退、小型鋼鐵廠的出現，以及來自德國和日本鋼鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業。到世紀之及來自德國和日本鋼鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業。到世紀之交，美國的一些傳統鋼鐵業都面臨著破產的命運。在這種情況下，小型交，美國的一些傳統鋼鐵業都面臨著破產的命運。在這種情況下，小型傳統鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉向特種鋼鐵領域。一

35、家小公司可以對傳統鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉向特種鋼鐵領域。一家小公司可以對特種鋼鐵展開強用力的營銷，并根據顧客需求做出快速調整。這要求公特種鋼鐵展開強用力的營銷，并根據顧客需求做出快速調整。這要求公司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復雜流程與操作環境，對于大型公司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復雜流程與操作環境，對于大型公司而言無疑是很難辦到的。司而言無疑是很難辦到的。 英格蘭人鋼鐵公司雇有英格蘭人鋼鐵公司雇有2900名員工，年產鋼鐵名員工，年產鋼鐵40萬噸。該公司已有萬噸。該公司已有180年的歷史了，在其中年的歷史了，在其中160年的時間里，公司的職能型結構一直運轉良年的時間里，公司的職能型

36、結構一直運轉良好，然而，隨著環境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認識好，然而，隨著環境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認識到，他們已經跟不上形勢的變化了，公司到，他們已經跟不上形勢的變化了，公司50%的訂單無法如期交貨。勞的訂單無法如期交貨。勞動力，原材料和能源成本的上升侵蝕著公司的利潤，市場份額也在不斷動力，原材料和能源成本的上升侵蝕著公司的利潤，市場份額也在不斷下降。下降。40v 通過外部專家的咨詢，英格蘭人鋼鐵公司的總裁發現，公司需要在各通過外部專家的咨詢，英格蘭人鋼鐵公司的總裁發現，公司需要在各職能領域內維持規模經濟和復雜的專業技能，同時還不得不針對不同市職能領域內維持規模

37、經濟和復雜的專業技能，同時還不得不針對不同市場的需求生產多種高附加值的特制產品，雙重的壓力使公司最終采用了場的需求生產多種高附加值的特制產品，雙重的壓力使公司最終采用了鋼鐵企業中少見的解決方案鋼鐵企業中少見的解決方案實行矩陣型結構。實行矩陣型結構。 英格蘭人鋼鐵公司有英格蘭人鋼鐵公司有4條產品線：開模鍛件、環形軋制產品、車輪車條產品線：開模鍛件、環形軋制產品、車輪車軸以及鋼板制。每條產品線的業務經理均被授予一定的權責，包括為各軸以及鋼板制。每條產品線的業務經理均被授予一定的權責，包括為各自的產品線制訂業務計劃，設定成本、庫存、發運日期和毛利等方面的自的產品線制訂業務計劃，設定成本、庫存、發運日

38、期和毛利等方面的目標。這些經理擁有達成目標所需的職權，同時也就要確保其所負責的目標。這些經理擁有達成目標所需的職權，同時也就要確保其所負責的產品線能夠獲利。職能副總裁負責該職能相關的技術決策。職能經理則產品線能夠獲利。職能副總裁負責該職能相關的技術決策。職能經理則要跟蹤了解其專業領域的最新技術動態，對手下人員進行新技術培訓并要跟蹤了解其專業領域的最新技術動態，對手下人員進行新技術培訓并使這些新技術最終應用于各條產品線。英格蘭人鋼鐵公司每月會接到約使這些新技術最終應用于各條產品線。英格蘭人鋼鐵公司每月會接到約2萬種特種鋼鐵和幾百種新品類的訂單，因此，職能人員的專業技能必須萬種特種鋼鐵和幾百種新品

39、類的訂單，因此，職能人員的專業技能必須保持與技術發展同步。這樣，最終的設計就是一個具有矩陣和職能兩類保持與技術發展同步。這樣，最終的設計就是一個具有矩陣和職能兩類關系的混合矩陣結構。如圖關系的混合矩陣結構。如圖41英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結構英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結構鋼板制造鋼板制造經理經理開模鍛件開模鍛件經理經理環形軋制環形軋制產品經理產品經理輪軸經理輪軸經理制造制造副總裁副總裁營銷營銷副總裁副總裁財務財務副總裁副總裁制造服務制造服務副總裁副總裁冶金冶金副總裁副總裁銷銷售售副副總總裁裁工業工業關系關系副總副總裁裁總裁總裁縱向的職能組合縱向的職能組合橫橫向向產產品品組組合合42v 矩陣型結構

40、的實施進展緩慢，中層管理者一時陷入混亂之中，跨職能矩陣型結構的實施進展緩慢，中層管理者一時陷入混亂之中，跨職能部門的協調會議似乎每項天都要舉行。在外部咨詢顧問進行了大約一年部門的協調會議似乎每項天都要舉行。在外部咨詢顧問進行了大約一年的培訓之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌。現在的培訓之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌。現在90%的訂單都的訂單都能按時交貨，失去的市場份額也恢復了。生產率盈利水平都在穩步上能按時交貨，失去的市場份額也恢復了。生產率盈利水平都在穩步上升，管理人員在矩陣型結構運作中逐漸成熟起來。協調產品和職能決策升，管理人員在矩陣型結構運作中逐漸成熟起來。協調產品和職能決策

41、的會議使他們的經驗不斷累積。的會議使他們的經驗不斷累積。試分析英格蘭人公司的組織試分析英格蘭人公司的組織結構變革。結構變革。43v 4、立體多維型組織結構、立體多維型組織結構立體多維型組織結構是由美國立體多維型組織結構是由美國道道-科寧化學工業公司科寧化學工業公司（Dow Corning）于于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業部機構形式的綜合發展。又稱為年首先建立的。它是矩陣型和事業部機構形式的綜合發展。又稱為多維組織。在矩陣型結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地多維組織。在矩陣型結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。區利潤中心和專業成

42、本中心的三維立體結構。多維，就是指在組織內部存在三類以上（含三類）的多維，就是指在組織內部存在三類以上（含三類）的管理機制管理機制。這種結。這種結構形式由三方面的管理系統組成：構形式由三方面的管理系統組成： （1）按產品（項目或服務）劃分的部門，形成產品利潤中心；）按產品（項目或服務）劃分的部門，形成產品利潤中心； （2）按職能：市場研究、生產、技術、質量管理等劃分的職能利潤心；）按職能：市場研究、生產、技術、質量管理等劃分的職能利潤心； （3）按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。）按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。44立體多維型結構示意圖立體多維型結構示意圖成本中心成本中心地區利地區利潤中

43、心潤中心產產品品事事業業利利潤潤中中心心事業部事業部1事業部事業部2事業部事業部3亞洲亞洲歐洲歐洲45立體多維型組織結構特征立體多維型組織結構特征組織形態組織形態立體多維型立體多維型環境環境產生年代背景產生年代背景技術環境技術環境適用企業范圍適用企業范圍適用市場環境適用市場環境20世紀世紀60-70年代，跨國公司的產生年代，跨國公司的產生復雜技術、電信技術復雜技術、電信技術跨國公司跨國公司多區域、多變化、多需求、較復雜的環境多區域、多變化、多需求、較復雜的環境管理特點管理特點管理出發點管理出發點管理難點管理難點管理層級與幅度管理層級與幅度管理者職權特點管理者職權特點以全球市場為出發點以全球市場

44、為出發點多頭領導，綜合協調多頭領導，綜合協調管理幅度較寬管理幅度較寬分權式管理，協調型管理分權式管理，協調型管理優點優點缺點缺點1、在分權的基礎上，確保職能目標的實現、在分權的基礎上，確保職能目標的實現2、能最大限度的滿足顧客的需求、能最大限度的滿足顧客的需求3、促使人力資源在多種產品線間靈活共享、促使人力資源在多種產品線間靈活共享4、適應有確定性環境中頻繁變化和復雜決、適應有確定性環境中頻繁變化和復雜決策的需要策的需要5、最適于擁有多種產品線的大規模跨國企、最適于擁有多種產品線的大規模跨國企業業1、導致員工面臨三重職權關系，易產生混亂、導致員工面臨三重職權關系，易產生混亂2、要求員工有良好的

45、人際技能、要求員工有良好的人際技能3、耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案、耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決方案4、需要努力來維持權力的平衡、需要努力來維持權力的平衡5、導致部門間橫向協調差、導致部門間橫向協調差46案例：諾基亞的組織結構變革案例：諾基亞的組織結構變革v 1999年諾基亞組織結構圖諾基亞全球總部5系機N系機 9系機E系機市場運營部服務和軟件部網絡設備部多媒體事業部支持部門47v 諾基亞組織結構轉型的原因諾基亞組織結構轉型的原因v 1. 隨著技術和產業結構的快速變化，戰略轉型成為了大企隨著技術和產業結構的快速變化，戰略轉型成為了大企業的核心問題。技術的快速發展以及

46、專業化的分工催化了業的核心問題。技術的快速發展以及專業化的分工催化了高科技產業迅速進入了以高科技產業迅速進入了以“激烈競爭激烈競爭”為特點的為特點的“成熟性成熟性”產產業階段。業階段。2. 全球手機的銷售量不斷劇增，成為手機行業競爭最為激全球手機的銷售量不斷劇增，成為手機行業競爭最為激烈的產業之一。烈的產業之一。v 3.知識的擴散、研發與制造的專業化，進一步促進了高科知識的擴散、研發與制造的專業化，進一步促進了高科技產業的激烈競爭。技產業的激烈競爭。v 4.競爭激烈的高科技產業利潤率迅速下降，戰略轉型成為競爭激烈的高科技產業利潤率迅速下降，戰略轉型成為企業的必由之路。企業的必由之路。v 5.互

47、聯網領域的互聯網領域的Google以及消費電子領域的以及消費電子領域的Apple均開始均開始進軍手機市場，也是促成諾基亞戰略轉型的重要原因。進軍手機市場，也是促成諾基亞戰略轉型的重要原因。48諾基亞最新組織結構圖諾基亞最新組織結構圖中國總區歐盟總區美國總區產品、服務等事業中心產品、服務等事業中心企業解決方案事企業解決方案事業部業部移動電話事業部移動電話事業部客戶及服務部客戶及服務部多媒體事業部多媒體事業部網絡事業部網絡事業部入門級業務部，大眾型業務部，時入門級業務部，大眾型業務部，時尚業務部，尚業務部，CDMA部，部，VERTU產產品部。品部。市場部、市場部、采購采購部部、生產、生產部部、物流

48、、物流管理管理部部及銷售及銷售部門部門 技術研究部門、軟件開發部技術研究部門、軟件開發部成立諾基亞西門子網絡通信部公成立諾基亞西門子網絡通信部公司司包括包括產品維修、質量保證、技術產品維修、質量保證、技術支持、增值服務、熱線服務支持、增值服務、熱線服務 各地各地區的區的劃分劃分使自己的成本最小和利潤最大化服務與軟件部，終端部，市場運營部，企業發展辦公室，支持部門等服務與軟件部，終端部，市場運營部，企業發展辦公室，支持部門等49新組織結構的優點新組織結構的優點v 能夠確保職能目標實現能夠確保職能目標實現v 能夠最大限度的滿足顧客的需求能夠最大限度的滿足顧客的需求v 能夠使諾基亞的人力資源在多種產

49、品之間靈活共享能夠使諾基亞的人力資源在多種產品之間靈活共享v 適應有確定性環境中頻繁變化和復雜決策的需要適應有確定性環境中頻繁變化和復雜決策的需要 505、流程型組織結構、流程型組織結構v 流程型組織結構從確定企業的關鍵流程開始，建立以業務流程型組織結構從確定企業的關鍵流程開始，建立以業務流程為中心的組織結構流程為中心的組織結構v 企業流程：指企業為客戶創造價值的一系列活動的集合。企業流程：指企業為客戶創造價值的一系列活動的集合。例如定單履行、客戶獲取、制造、產品開發、售后服務等。例如定單履行、客戶獲取、制造、產品開發、售后服務等。51波特的價值鏈波特的價值鏈 52企業業務流程再造理論企業業務

50、流程再造理論企業再造理論緣于企業再造理論緣于20世紀世紀90年代邁克爾年代邁克爾-哈默和詹姆哈默和詹姆斯斯-錢皮發表的再造企業錢皮發表的再造企業工商業革命宣言工商業革命宣言Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution53企業業務流程再造：對企業的業務流程作根本性思企業業務流程再造：對企業的業務流程作根本性思考和徹底的重建，目的是在成本、質量、服務和速考和徹底的重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得巨大改善。度等方面取得巨大改善。54企業再造理論產生的背景（企業再造理論產生的背景（3C）1、競爭競爭 (

51、Competition)2、顧客、顧客 (Customer)3、變化、變化 (Change)為什么要再造？為什么要再造？55企業再造的指導思想企業再造的指導思想1、以顧客為中心、以顧客為中心2、以員工為中心、以員工為中心 3、以效率和效益為中心、以效率和效益為中心如何再造？如何再造？56流程型組織結構示意圖流程型組織結構示意圖高層管理高層管理團隊團隊流程主管流程主管團隊團隊1團隊團隊2團隊團隊3市場分析市場分析 研究研究 產品策劃產品策劃 檢驗檢驗 顧客顧客流程主管流程主管團隊團隊1團隊團隊2團隊團隊3分析分析 采購采購 物流物流 分銷分銷 顧客顧客職職 能能 服服 務務 中中 心心新產品開發

52、流程新產品開發流程采購和后勤流程采購和后勤流程信信息息技技術術服服務務平平臺臺5758流程型組織結構特征流程型組織結構特征組織形態組織形態流程型流程型環境環境產生年代背景產生年代背景技術環境技術環境適用企業范圍適用企業范圍適用市場環境適用市場環境20世紀世紀90年代，隨著信息技術發展面出現年代，隨著信息技術發展面出現信息技術、網絡技術信息技術、網絡技術中型或大型組織中型或大型組織變化快，競爭激烈的環境變化快，競爭激烈的環境管理特點管理特點管理出發點管理出發點管理難點管理難點管理層級與幅度管理層級與幅度管理者職權特點管理者職權特點以顧客為出發點以顧客為出發點流程鏈較長流程鏈較長縱向管理鏈較短，橫

53、向管理鏈較長縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長全程式管理全程式管理優點優點缺點缺點1、促進組織對顧客變化做出靈活面快速反、促進組織對顧客變化做出靈活面快速反應應2、將員工的注意力轉向顧客生產和提供價、將員工的注意力轉向顧客生產和提供價值值3、每個員工都對組織目標負有寬廣的認識、每個員工都對組織目標負有寬廣的認識4、促進員工注重團隊工作和合作、促進員工注重團隊工作和合作1、確定核心流程較為困難、確定核心流程較為困難2、要求對組織文化、工作設計、管理哲學等做出變革、要求對組織文化、工作設計、管理哲學等做出變革3、需要加強員工培訓，促進員工團隊合作、需要加強員工培訓，促進員工團隊合作4、需要努力來維持權

54、力的平衡、需要努力來維持權力的平衡59通用電氣公司索爾茲伯里工廠通用電氣公司索爾茲伯里工廠v 通用電氣公司位于北卡羅萊納州伯里的工廠，生產工業用和商用電氣通用電氣公司位于北卡羅萊納州伯里的工廠，生產工業用和商用電氣照明儀表板。從前，這家工廠采用的是職能為基礎的縱向結構。由于沒照明儀表板。從前，這家工廠采用的是職能為基礎的縱向結構。由于沒有任何兩個通用電氣的顧客的需求會完全一樣，每塊儀表板都不得不根有任何兩個通用電氣的顧客的需求會完全一樣，每塊儀表板都不得不根據訂單配置并生產，因而經常給標準的生產過程帶來瓶頸問題。據訂單配置并生產，因而經常給標準的生產過程帶來瓶頸問題。20世紀世紀80年代中期，

55、面對過高的產品線成本、不穩定的顧客服務質量和不斷縮年代中期，面對過高的產品線成本、不穩定的顧客服務質量和不斷縮水的市場份額，管理人員開始探索新的組織方式，以突出團隊、責任、水的市場份額，管理人員開始探索新的組織方式，以突出團隊、責任、持續改進，授權和顧客承諾等特點。持續改進，授權和顧客承諾等特點。 到到90年代早期，索爾茲伯里工廠已經完成了向橫向型結構的轉變，由一系列年代早期，索爾茲伯里工廠已經完成了向橫向型結構的轉變，由一系列相互聯系的技術多元化的團隊負責整個按單定制流程。新結構建立這樣一個目標相互聯系的技術多元化的團隊負責整個按單定制流程。新結構建立這樣一個目標的基礎上，即要在的基礎上，即

56、要在“在最短時間內，以最具競爭力的價格、生產最高質量的照明在最短時間內，以最具競爭力的價格、生產最高質量的照明儀表板，并提供最出色的服務儀表板，并提供最出色的服務”。整個流程由。整個流程由4支相互聯系的團隊構成，每支團隊支相互聯系的團隊構成，每支團隊包括包括10-15名擁有全套技術、擔負各種職能的成員。產品質量控制團隊是流程主名擁有全套技術、擔負各種職能的成員。產品質量控制團隊是流程主管，負責接收訂單、規劃、協調生產、采購、與供應商和客戶磋商、盤點存貨，管，負責接收訂單、規劃、協調生產、采購、與供應商和客戶磋商、盤點存貨，并保證所有團隊都專注于目標的實現。制造團隊切割、制造、焊接構成鋼盒的不并

57、保證所有團隊都專注于目標的實現。制造團隊切割、制造、焊接構成鋼盒的不同零件，用于盛放電子部件板。同零件，用于盛放電子部件板。60v 電子部件團隊負責產品裝運工作。維修團隊負責重型設備的維護保養電子部件團隊負責產品裝運工作。維修團隊負責重型設備的維護保養工作，因此并沒有被納入日常生產流程之中。管理人員成為員工們的參工作，因此并沒有被納入日常生產流程之中。管理人員成為員工們的參謀、指導者和教練，并將專業人員引入需要的團隊中。謀、指導者和教練，并將專業人員引入需要的團隊中。 橫向型結構成功的關鍵是所有團隊都必須通力合作，并能夠獲得實橫向型結構成功的關鍵是所有團隊都必須通力合作，并能夠獲得實現團隊目標

58、與流程目標所需的信息。團隊能夠獲得有關銷售、積壓、存現團隊目標與流程目標所需的信息。團隊能夠獲得有關銷售、積壓、存貨、人事、生產、成本、質量的信息與其他數據，且每個團隊都會經常貨、人事、生產、成本、質量的信息與其他數據，且每個團隊都會經常性地與其他團隊分享自己這一部分的流程信息。性地與其他團隊分享自己這一部分的流程信息。 橫向型結構大大提高了生產率和績效，產品交付期由原先的橫向型結構大大提高了生產率和績效，產品交付期由原先的6周減至周減至2天半，員工滿意度和顧客滿意度均獲得了提升。天半，員工滿意度和顧客滿意度均獲得了提升。試繪出索爾茲伯里的組織結構圖試繪出索爾茲伯里的組織結構圖并分析其組織結構

59、特點。并分析其組織結構特點。616、網絡型組織結構、網絡型組織結構虛擬組織：一些相互獨立的業務過程或企業等多個伙伴以信息技術和通虛擬組織：一些相互獨立的業務過程或企業等多個伙伴以信息技術和通訊技術為基礎，依靠高度發達的網絡將供應企業、生產企業、消費者甚訊技術為基礎，依靠高度發達的網絡將供應企業、生產企業、消費者甚至競爭對手等獨立的企業連接而組成的聯盟，而每一個伙伴各自在設計、至競爭對手等獨立的企業連接而組成的聯盟，而每一個伙伴各自在設計、制造、分銷等領域為聯盟貢獻出自己的核心能力，并相互聯合起來實現制造、分銷等領域為聯盟貢獻出自己的核心能力，并相互聯合起來實現技能共享和成本負擔，以把握快速變化

60、的市場機遇。技能共享和成本負擔，以把握快速變化的市場機遇。虛擬式組織本質是將非核心能力外化，而保留核心能力虛擬式組織本質是將非核心能力外化，而保留核心能力 62網絡型組織結構示意圖網絡型組織結構示意圖管理群體管理群體獨立研究獨立研究中心中心廣告代理廣告代理生產廠家生產廠家銷售代理銷售代理Intranet Extranet Internet63耐克公司的虛擬化生產耐克公司的虛擬化生產v耐克公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，全部投入到產品設計和市場營銷這耐克公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，全部投入到產品設計和市場營銷這兩大部門當中去、全力培植公司強大的產品設計和市場營銷能力。菲爾