1、酒店核心員工流失的原因和對策酒店核心員工流失的原因和對策目錄中文中文摘要摘要4外文摘要外文摘要5引言引言61 酒店核心員工的概念作用及流失的現(xiàn)狀酒店核心員工的概念作用及流失的現(xiàn)狀61.1 酒店核心員工概念61.2 核心員工對酒店的作用核心員工對酒店的作用61.2.1核心員工能增加酒店的價值61.2.2 核心員工是酒店的稀缺資源71.2.3 核心員工在酒店中的作用難以模防71.3 酒店核心員工流失的現(xiàn)狀72.酒店核心員工流失的原因分析酒店核心員工流失的原因分析82.1 酒店員工流失的主觀原因82.1.1員工自己覺得不適合本職業(yè)82.1.2員工職業(yè)倦怠82.13尋求更好的發(fā)展機會和更高的工資報酬8

2、2.14因找到更好工作而跳槽92.15傳統(tǒng)觀念的影響92.16其他方面的原因92.2 酒店員工流失的客觀原因92.2.1酒店文化建設(shè)的觀念比較淡薄92.2.2酒店對核心員工的管理體制過于呆板102.2.3過度的經(jīng)濟處罰挫傷員工積極性102.2.4缺乏合理的評估人才和選拔人才制度102.2.5 酒店缺乏有限的溝通102.2.6酒店沒有完善的薪酬體系112.2.7酒店對核心員工職業(yè)生涯和離職管理不科學113. 核心員工流失給酒店帶來的影響核心員工流失給酒店帶來的影響113.1 核心員工的大量流失加大酒店管理成本123.2 員工流失會影響其他員工工作情緒123.3 員工流失會丟失部分客源123.4

3、員工流失影響酒店的服務(wù)質(zhì)量123.5 員工流失會使酒店的形象受損134.酒店核心員工流失所采取的對策酒店核心員工流失所采取的對策134.1 管理者應(yīng)確立以人為本的管理思想134.2 為核心員工創(chuàng)造發(fā)展的空間134.3 實施酒店企業(yè)文化管理144.4 經(jīng)常對員工進行思想管理144.5 做好酒店的上下溝通144.6 改善酒店軟環(huán)境154.7 設(shè)計多元化的薪酬福利制度154.8 管理者要注意提高自身素質(zhì)154.9 開展離職面談16參考文獻參考文獻16致謝致謝17酒店核心員工流失的原因和對策酒店核心員工流失的原因和對策孫曙光指導老師：盧劍鴻 （黃山學院旅游學院，黃山，安徽 245041）摘要摘要；隨著

4、我國旅游業(yè)的迅速發(fā)展, 酒店已經(jīng)成為旅游業(yè)吃住行游購娛六大要素中的重要組成部分。然而, 由于酒店人力資源部門的管理步伐沒有跟的上，核心員工流失現(xiàn)象已成為酒店行業(yè)的重大癥狀之一,這不是個別地區(qū)的問題, 而是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象。員工的高流失率一直是困擾著酒店的難題。本片論文主要研究我國旅游酒店業(yè)核心員工存在的高流失問題，它在我國酒店業(yè)表現(xiàn)得現(xiàn)狀，分別從主觀和客觀方面分析核心員工流失產(chǎn)生的原因，酒店因核心員工流失而造成的損失，通過對酒店核心員工流失原因的分析和給酒店帶了的影響，從而提出一些解決此問題的方法，旨在幫助我國酒店業(yè)解決核心員工流失的問題。關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞：核心員工；員工流失；對策The rea

5、son and countermeasure of hotel key employee outflowSun ShuguangDirector：lu Jianhong（Tourism College, Zhejiang Chinese Medical University, Hangzhou, China, 245021）Abstract: With the rapid development of Chinese tourism industry, the hotel has become the tourism and entertainment travel purchase six

6、elements are key components in. However, since the hotel human resources management pace did not keep up with, the core staff drains the phenomenon has become one of the major symptoms of hotel industry, this is not the individual regions of the problem, but the entire industry phenomenon. High staf

7、f turnover rate has been puzzling the hotel problems. This paper mainly studies our country Turisthotellet industry core staff has high erosion problems, it is in Chinas hotel industry performance situation, respectively from subjective and objective aspects of core staff loss reasons, because the h

8、otel core employee turnover and loss, through to the hotel core employee outflow reason analysis and gave the hotel zone the influence, and proposed some methods to solve this problem, to help Chinas hotel industry to solve the core problem of employee turnover. Key words: key employee; employee out

9、flow; countermeasure引言隨著中國加入世界貿(mào)易組織，申奧的成功和中國強勁的經(jīng)濟發(fā)展勢頭，給酒店業(yè)帶來了新的機遇，截止到 2008 年末，全國共有星級酒店 14099 家，從 2006 年至 2008 年星級酒店數(shù)量平均年增長率為 8.3%，五星級酒店數(shù)量平均年增長率 16.6%。可見酒店市場競爭異常激烈，要維持酒店的市場持久競爭力，人力資源的競爭是關(guān)鍵。作為勞動密集型企業(yè)，酒店正常的人員流動率應(yīng)該控制在 12%以內(nèi)。但隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，員工的高流動率一直是困擾酒店企業(yè)的難題。當然，合理的人員流動對酒店來說是必要的，但是員工的流失，尤其是核心員工的流失會對酒店帶來很大的

10、影響。核心員工是酒店骨干人員，是酒店重要的資產(chǎn)，他們的流失不僅損失招聘、培訓、業(yè)務(wù)等顯性成本，而且還損失聲望、士氣、職業(yè)鏈條的中斷、因離職而喪失的機會等隱性成本，對酒店會帶來舉足輕重的影響。本文將首先對核心員工流失的原因及現(xiàn)象作出分析，在此基礎(chǔ)上，提出一些有效的對策來留住酒店核心員工，穩(wěn)定員工隊伍。1 酒店核心員工的概念作用及流失的現(xiàn)狀1.1 酒店核心員工概念 核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、或相當管理經(jīng)驗、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、具有創(chuàng)新精神，對酒店產(chǎn)生深遠影響的員工。主要包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理、高級主管和領(lǐng)班、中高級技術(shù)人才、具有廣泛客戶關(guān)系的銷售人員、可塑性強且服務(wù)

11、技能高的一線員工。占酒店員工總數(shù) 20%的核心員工能創(chuàng)造出 80%的酒店利潤。重視核心員工就在于其價值高、流動性強、影響力大、流失突出。【1】1.2 核心員工對酒店的作用1.2.1 核心員工能增加酒店的價值核心員工包括掌握核心技術(shù)，擁有創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)人員和具有豐富的管理經(jīng)驗、熟悉酒店內(nèi)情的優(yōu)秀管理者。前者掌握著酒店的硬核心競爭力，即以核心產(chǎn)品和核心技術(shù)或技能形式為主要特征的核心競爭力；而后者則控制著酒店的軟核心競爭力，即酒店在長期運作中形成的具有核心競爭力特征的經(jīng)營管理方面的能力。【2】1.2.2 核心員工是酒店的稀缺資源核心員工的培養(yǎng)通常需要一個較長的過程，不但需要知識技能的培養(yǎng)，還需要

12、一定的經(jīng)驗積累，這一切都不是可以輕易完成的。另外，人力資源總體分析統(tǒng)計中，認知能力符合正態(tài)分布，具有高認知能力和豐富從業(yè)經(jīng)驗的人總是稀缺的，加之核心員工對酒店的重要性，使其必然成為人才市場上的主要競爭對象1.2.3 核心員工在酒店中的作用難以模防核心員工的知識技能是可以模仿的，但他們在酒店中的作用卻是難以模仿的。在這個分工高。越來越細化的時代，人們的知識和技能更趨于專業(yè)化，通常人們需要一個團隊來完成各種工作。模仿一個人容易，模仿整個團隊就不那么容易了，尤其是管理工作。人們通常認為管理是一門科學也是一門藝術(shù)。管理者要面對的是一個不確定的環(huán)境，要做出隨機應(yīng)變的決策。雖然管理者日常行事的方法和運用的

13、策略可以模仿，但是他們應(yīng)對不確定性的能力難以模仿。另外，一個酒店的文化、下屬員工的素質(zhì)、成熟度及配合度等方面也都影響管理者作用的發(fā)揮，這些都不是別的酒店所能輕易模仿的。 1.2.4 核心員工難以被替代 核心員工的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，如財務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員；或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，如銷售經(jīng)理和酒店的總經(jīng)理。他們的人數(shù)很少，但是特別重要，一旦核心員工離職，將會對酒店的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很1.3 酒店核心員工流失的現(xiàn)狀 隨著經(jīng)濟的高

14、速發(fā)展，我國以成為一個旅游大國，我國的旅游業(yè)是一個前景十分看好的產(chǎn)業(yè)，呈現(xiàn)出極其強大的生命力。然而在蓬勃發(fā)展的表象背后，我國旅游產(chǎn)業(yè)如旅行社業(yè)、酒店業(yè)卻面臨著很大的人才危機，其中最關(guān)鍵的問題是旅游人才的流失和旅游中高層管理人才的缺乏。根據(jù)國家旅游局統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國 2006 年旅游業(yè)從業(yè)人員約為 600 萬人，而實際需要專業(yè)旅游人才在 800 萬以上，旅游業(yè)人才缺口至少在 200 萬以上。北京市旅游局的一項預測結(jié)果顯示，至 2010 年北京旅游業(yè)從業(yè)人員將達到 65 萬左右，而 2007 年的從業(yè)人員為 42.5 萬人。另一方面，我國現(xiàn)有的旅游從業(yè)人員的流失情況也十分嚴重。據(jù)了解，一般行業(yè)正

15、常的人員流失在 5% 10% 左右，而旅游業(yè)企業(yè)員工的流失率高達 20% 以上，而且資質(zhì)越高的人才流失率越高。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：旅游專業(yè)的畢業(yè)生畢業(yè)后從事旅游行業(yè)兩年后，仍然繼續(xù)從事旅游業(yè)的大專生有 80% ，本科生只有 50% ，而研究生則更少。在這些員工流失中，其中酒店核心員工流失更為嚴重，從而給酒店帶來嚴重影響。（3）2.酒店核心員工流失的原因分析無論哪個酒店，在酒店工作的員工，都是酒店生存和發(fā)展的主要組成部分，他們充分的發(fā)揮積極性是酒店管理取得成功的基礎(chǔ)。然而，最近在我國酒店核心員工工作一段時間后，出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象比較頻繁，直接影響到酒店員工隊伍的穩(wěn)定。導致酒店員工的流失原因是多方面的，下

16、面主要從主觀方面來分析其原因 2.1 酒店員工流失的主觀原因2.1.1 員工自己覺得不適合本職業(yè) 每個人的性格都不相同，有的人比較開放，性格外向，善于和人溝通，有良好的人際交往能力，他們適合從事酒店這些服務(wù)行業(yè)，但是有的比較內(nèi)向，他們有良好的洞察能力，卻不善于和別人溝通，酒店某些核心員工他們在酒店從事一段時間后發(fā)現(xiàn)自己不適合這種職業(yè)，對這行業(yè)不抱太大熱情，因此他們可能會選擇辭職去從事自己熱愛的行業(yè)。2.1.2 員工職業(yè)倦怠 酒店這種服務(wù)性行業(yè)，其工作的特點雖是有較強的靈活性，但卻沒有太大的挑戰(zhàn)性，幾乎天天做同樣地事。對于客房和餐飲的核心員工來說，他們每天都檢查基層員工衛(wèi)生工作，處理客戶投訴，檢

17、查客房衛(wèi)生，在酒店繁忙時還自己親自從事這些基層工作，有時處理投訴不好還會遭到客人的不好臉色，因此酒店核心員工在從事一段時間后都會產(chǎn)生厭倦，想轉(zhuǎn)行。2.13 尋求更好的發(fā)展機會和更高的工資報酬 尋求更高的勞動報酬。在我國灑店業(yè)中，在市場經(jīng)濟條件下，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)濟類型的灑店之間，灑店與其他行業(yè)之間的報酬差距是客觀存在的：高新技術(shù)行業(yè)的工資水平普遍高于灑店業(yè)。即使在酒店業(yè)內(nèi)部，一些外資高檔灑店員工的收入水平也普遍要高于內(nèi)資灑店。酒店業(yè)工資過低一方面挫傷了他們的工作熱情，另一方面也使他們對酒店失去信心，一些員工為了找到能夠提供更高報酬的企業(yè)，往往會選擇跳槽。追求更好的發(fā)展機會。雖然報酬是在人們選

18、擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是員工作出最終決策的唯一依據(jù)。事實表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機會，可能會暫時放棄較高的報酬。反之，如果得不到很好的發(fā)展，即便是能獲得較高的勞動報酬，員工也可能會選擇跳槽到那些能給自身提供更為廣闊的發(fā)展空間的灑店。2.14 因找到更好工作而跳槽 有些酒店的核心員工往往在本酒店工作多年，有較高的工作能力和管理經(jīng)驗，如果別的酒店發(fā)現(xiàn)他得才能，愿意出更高的報酬聘用他，給他更大地舞臺發(fā)揮自己，他可能應(yīng)找到更好的工作而選擇離開酒店。2.15 傳統(tǒng)觀念的影響 在我國，有一些員工受傳統(tǒng)思想觀念影響比較深，他們總認為自己所從事的服務(wù)工作低人一等，向別人介紹自己的工作時

19、總感覺不光彩，因而，一旦有機會，他們就會千方百計選擇跳槽到其他行業(yè)中工作。另外，我國灑店行業(yè)中，普遍認為灑店工作是吃青春飯的行，等到自己老了還要為工作發(fā)愁。在這些不正常的觀念支配下，酒店員工很難安心工作，因而跳槽也就成為他們經(jīng)常考慮的問題。【4】2.16 其他方面的原因 除了以上五種主觀方面的原因影響員工跳槽外，一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能會做出跳槽的決定。其中比較典型的現(xiàn)象是有些女性員工在結(jié)婚后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在工作，還有些員工隨著年齡的增大，已不適應(yīng)酒店比較辛苦的工作而退出酒店行業(yè)，另外，一些酒店過度地處罰員工，也會使那些受處罰的員工流失。2.2 酒店員工

20、流失的客觀原因2.2.1 酒店文化建設(shè)的觀念比較淡薄在知識經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，世界上很多著名大酒店的經(jīng)營理念早就從勞動密集型向知識型轉(zhuǎn)變了，從集約化管理相以人為本轉(zhuǎn)變。但是在我國，大多數(shù)酒店管理人員還盛行官本位思想，官僚作風比較嚴重，管理上比較混亂，對待員工也缺乏愛心和責任心，酒店核心員工為酒店的發(fā)展做出了巨大貢獻，但酒店因沒建立完善的酒店文化，增強這些酒店核心員工對酒店留戀感和歸屬感。【5】2.2.2 酒店對核心員工的管理體制過于呆板 現(xiàn)在我國很多酒店都是家族企業(yè)，然而家族式和獨裁式的管理體制導致了辦事效率低下，程序過于復雜，往往一項審批需要經(jīng)過一級一級向下發(fā)放，這種呆板的管理體制使一些核心

21、員工不能充分發(fā)揮自己才能，從而使他們跳槽，在酒店工作，其上下班時間經(jīng)常變化，有時到了節(jié)假日，工作強度非常大，很多核心員工受不了，最終離開了酒店行業(yè)。2.2.3 過度的經(jīng)濟處罰挫傷員工積極性 我國大多酒店的規(guī)章制度中，相對來說還是處罰多而獎勵少。例如某些酒店經(jīng)理為了整頓員工懶散氣氛，實行高壓政策，制定了一系列處罰條例，按此條例，一個月下來，很多核心員工每月的獎金都所剩無幾，每天還有一種無形的壓力和恐懼感，工作積極性和主動性受到極大地壓抑，大家都本著多一事不如少一事的想法去小心翼翼地工作，也許跳槽已經(jīng)不知不覺在頭腦中形成了。2.2.4 缺乏合理的評估人才和選拔人才制度 我國大多酒店幾乎每年都評優(yōu)秀

22、員工，但是由于酒店核心員工存在較高的流失，評選條件的設(shè)置和獎項的確定都有很多困難。從而使一些優(yōu)秀的核心員工因自己表現(xiàn)優(yōu)秀卻沒有得到酒店的認可而選擇辭職。 有些酒店沒有良好的選拔制度，他們只看誰的工作時間長，以工作時間的長短來選拔人才，對有才華的員工不給予及時的提拔，還有些酒店認為人才都在別的酒店，自己酒店沒有人才，所以大部分的選拔和提拔機會都給了外面的人員，使酒店核心員工感覺自己沒有升職的機會，他們往往會選擇跳槽。2.2.5 酒店缺乏有限的溝通在我國，酒店經(jīng)營的好壞， 在很大程度上取決于合作和溝通。管理需要溝通, 人際關(guān)系需要溝通,服務(wù)工作的相互配合也需要溝通, 解決問題和思想工作更需要溝通。

23、溝通就是了解、協(xié)商、交流, 它對工作起著非常有益的“潤滑劑”作用。所以溝通在酒店管理中是很重要的, 除了與客人講求溝通之外, 酒店工作人員之間也應(yīng)講求溝通, 特別是上下級之間, 如果溝通不好則往往會造成問題或者出事故。在我國由于某些酒店缺乏溝通，核心員工一方面不能把自己的工作計劃及時聲望傳給上層管理者，從而使自己的才華不能得以發(fā)揮，另一方面。他們也不能和下屬有效溝通，使一些日常工作難以進行。因此有些核心員工會選擇跳槽。 2.2.6 酒店沒有完善的薪酬體系 我國大多酒店的績效薪酬管理不規(guī)范。不少酒店在績效考核周期結(jié)束之后，出現(xiàn)員工集中離職現(xiàn)象，反映出企業(yè)績效管理存在較大的問題，具體體現(xiàn)在績效考核

24、不客觀公正，主觀隨意性強，缺乏績效反饋和面談，很多員工難以了解自己哪些方面做得好，哪些方面不足，以及如何在下一個績效周期改進績效，薪酬水平低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，績效調(diào)薪制度不健全，加上與不完善的績效考核結(jié)合在一起，給員工帶來極大不滿。有些酒店對核心員工沒有給予好的獎勵措施，核心員工給酒店帶來了巨大利潤，卻沒有相應(yīng)的回報。他們感覺自己的價值沒有得到體現(xiàn)，因此選擇辭職。2.2.7 酒店對核心員工職業(yè)生涯和離職管理不科學 職業(yè)生涯管理缺乏。酒店很多核心員工不愿意將自己的人生目標實現(xiàn)與酒店發(fā)展聯(lián)系在一起，大多是因為在酒店工作沒有足夠的升職空間，缺乏發(fā)展機會，無法實現(xiàn)人生價值觀等原因。盡管此前的很多研究認

25、為，薪酬待遇不高是酒店員工離職的主要動因，但是實證分析顯示，酒店缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是影響酒店員工離職的最重要因素。酒店由于對員工的職業(yè)發(fā)展需要認識不夠，加上缺乏系統(tǒng)和科學的人力資源管理理念，人力資源管理專家，直接忽略了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，或簡單地用升職計劃將之取代。 離職管理不科學，由于酒店這種行業(yè)人員流動性強，離職員工數(shù)量大，很多酒店往往無力完善員工的離職管理。部分酒店僅僅要求員工辦理工作移交手續(xù)，沒有要求其做出書面的離職報告說明，更沒有組織專業(yè)人員進行離職面談。少數(shù)實施離職面談的酒店，面談是由員工的直接上司來主持，而不是由人力資源管理部門專員操作。員工常常由于和上司相處不快，不愿意坦

26、誠離職原因，也不愿意給酒店提出進一步完善管理的意見，不利于酒店找到管理問題的根源，提高管理。3. 核心員工流失給酒店帶來的影響酒店作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人員流失高于其他行業(yè)是正常的，對于酒店員工的流動問題，從整個社會方面來看，它有利于實現(xiàn)人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率。從酒店方面來看，適度的人員流動，可優(yōu)化酒店內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，保障酒店充滿活力和生機。因此，合理的人員流動無論是對社會還是酒店來說，都是有益的。可目前有一個不正常的現(xiàn)象是在我國大部分地區(qū)，都直接或間接地存在著酒店員工流動率過高的不良現(xiàn)象，直接影響了酒店員工隊伍的穩(wěn)定，導致了酒店經(jīng)濟的不正常發(fā)展。增加了人力資源的管理成本，不利

27、于企業(yè)凝聚力和酒店文化的形成。下面我主要從以下幾個方面來分析核心員工流失給酒店帶來的影響。3.1 核心員工的大量流失加大酒店管理成本酒店核心員工的流失給酒店人力資本投資帶來了巨大的損失，這包括取得成本，培訓成本，離職成本，大家都知道酒店培養(yǎng)一個優(yōu)秀的核心員工不僅要對其培訓，還有送的高校或其他培訓機構(gòu)進行進修。核心員工流失，酒店不僅失去了取得其人的成本，還要花高新聘用其他人員，而且核心員工的流失也給酒店帶來了經(jīng)營上的困難。酒店員工流失越高，酒店經(jīng)營成本也會相應(yīng)增高。從而使酒店的經(jīng)營利潤下降。還有就是酒店核心員工跳槽到其他酒店后，有可能帶走酒店的商業(yè)秘密。因此這種流失不僅是人力資源的流失，更重要是

28、削弱了自身競爭力，而且人才流失的這種現(xiàn)象也會使酒店人心渙散。3.2 員工流失會影響其他員工工作情緒 核心員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響，員工在酒店工作時間長了，彼此之間都有深厚的感情，特別核心員工，他們不僅和領(lǐng)導關(guān)系好，使一些領(lǐng)導覺得失去了很好的下屬，從而無心工作，而且他們還是一線員工的好領(lǐng)導，他們的辭職肯定會影響一線員工的情緒和工作熱情。還有就是離職的員工如果得到了更好的發(fā)展機遇而獲得更好的待遇時，會導致其他員工工作積極性和效率受到影響。3.3 員工流失會丟失部分客源 由于核心員工的流失導致酒店服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，從而會導致客人滿意度下降，引發(fā)客人投訴增多，進而影響酒店

29、整體形象。另外，酒店離職的核心員工會利用原有工作環(huán)境的渠道與相關(guān)客戶建立了廣泛的商業(yè)關(guān)系與個人關(guān)系，在同一地區(qū)就會成為原酒店的競爭對手，這些員工一旦流失就會帶走大批客戶，嚴重影響到酒店的市場份額和經(jīng)濟效益，給酒店帶來很大損失。3.4 員工流失影響酒店的服務(wù)質(zhì)量首先，酒店核心員工在決定離開而尚未離開酒店的那一段時間里，他們對侍自己手頭的工作一般不會像以往一樣認真負責，甚至有些員工由于對酒店的不滿，出于對酒店的報復心理而故意將事情做砸。其次，酒店核心員工走了，酒店不僅要把剩下的工作做好，還要四處找人，疲憊不堪，最后是新手剛進酒店，在服務(wù)水平和工作技能上面都會有很大差距。比如在某沒酒店他們的固定客源

30、主要是旁邊的一些大小工廠，而這些工廠一般都跟酒店有協(xié)議。他們是酒店的常住客，跟酒店的一些核心員工都很熟悉，也認可他們的服務(wù)，如果這部分人流失了，新來的人員對這些常住客不了解，很容易引起客人的不滿和投訴，影響酒店服務(wù)質(zhì)量。【6】3.5 員工流失會使酒店的形象受損由于酒店存在高的員工流失，這些從酒店辭職的員工，一方面他們不會再到酒店來消費，而且還會向同行說酒店的不足以至于影響酒店的客源和形象，他們以后走向新的工作崗位也會向同行說酒店的不足，影響酒店的形象以至于酒店找不到合適的人才。還有就是其他酒店的人員看到酒店如此高的流失率也會對酒店望而止步。使酒店因找不到人才而失去競爭力。4.酒店核心員工流失所

31、采取的對策由以上分析酒店核心員工的流失給酒店的影響可以看出，酒店核心員工的流失對酒店的經(jīng)營管理工作是很不利的。在通常情況下，員工的流失對酒店的影響更多的是弊大于利。怎樣控制酒店核心員工不合理的流失，本人認為主要從以下幾個方面采取措施。4.1 管理者應(yīng)確立以人為本的管理思想所謂以人為本的管理思想，簡稱人本管理，概括地說就是企業(yè)實施以人為中心的人性化管理。它要求酒店把員工看作是企業(yè)的支柱，其核心思想是充分尊重員工，并關(guān)心員工的所想、所需，幫助他們成長進步，甚至直接解決他們的后顧之憂。酒店向客人出售的是服務(wù)產(chǎn)品，服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量高低直接取決于服務(wù)者提供的服務(wù)技能和服務(wù)熱情的高低。實施人本管理，應(yīng)是酒店的

32、必然選擇。酒店實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工，調(diào)動員工的工作積極性。【7】4.2 為核心員工創(chuàng)造發(fā)展的空間對酒店核心員工來說，事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃是一個不斷尋求工作與生活質(zhì)量滿意的動態(tài)平衡過程。對組織來說，幫助銷售規(guī)劃和發(fā)展他們的事業(yè)是最具長期效應(yīng)的激勵措施。通過事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理，能使員工的需要和利益相容于組織的目標和利益。事業(yè)發(fā)展和規(guī)劃管理的過程，也就是組織和個人的目標和利益相匹配的動態(tài)發(fā)展過程。為每位核心員工設(shè)計個人發(fā)展計劃。雖然大多數(shù)的員工都不可能成為出類拔萃的人才，但是每個人都有發(fā)展自己的要求和希望，而且每個人也都理應(yīng)得到自我發(fā)展的機會。為他們準備一些個人發(fā)展規(guī)劃，可以

33、讓他們感到酒店真得到十分需要他們，并愿意長期雇傭他們，同時給他們?nèi)松敻?技能。4.3 實施酒店企業(yè)文化管理即使是最優(yōu)秀的企業(yè)，在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者的職業(yè)化必然會帶有主觀性，不公平的現(xiàn)象在任何企業(yè)都會絕對存在，員工的抱怨永遠無法完全難以避免。然而，優(yōu)秀的企業(yè)一般有強大的文化內(nèi)蘊，借助文化的力量增強公司吸引力和凝聚力，使員工愿意為企業(yè)做出適度的讓步或“犧牲” 。文化建設(shè)是現(xiàn)代酒店領(lǐng)導層的核心任務(wù)。現(xiàn)代酒店通過營造一個理解人、關(guān)心人、尊重人的和諧的工作氣氛，在員工心里產(chǎn)生一種歸屬感，在員工隊伍中，形成一股強大的凝聚力。同時，讓員工盡量做到各盡所能，以發(fā)揮其聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造更大的

34、利潤，又讓其自身獲得成就感，以此留住人才。灑店企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西。而且，這些思維模式和行為模式在新老員工的交替過程中，具有延緩性和保持性。優(yōu)秀的灑店管理者，必須努力營造一種能夠使灑店全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保灑店經(jīng)營業(yè)績不斷提高，一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。【8】4.4 經(jīng)常對員工進行思想管理在中國，人們對酒店常常有思想的誤區(qū)，認為從事酒店業(yè)屬于下賤行業(yè)，因此，穩(wěn)定員工流失的主要手段之一是經(jīng)常對員工進行教育和說服，讓員工意識

35、到酒店業(yè)的發(fā)展前景和基本運營狀況及基本性質(zhì)，從而使員工擺脫思想包袱安心工作。4.5 做好酒店的上下溝通 首先, 讓辦公室的門永遠敞開著。傲慢型的領(lǐng)導的辦公室的門永遠都是緊閉的, 就好像領(lǐng)導的臉一樣永遠是緊繃著的, 這注定是要失敗的。原因在于, 他從來不征求員工的意見。讓辦公室的門永遠開著,讓員工知道自己是愿意聽取他們意見的, 自己是重視他們的。其次, 對員工的話語行為要正確理解, 盡量客觀、公正去評價他們的意見。然后要減小溝通的層級。當信息經(jīng)過多人傳遞時, 信息失真的可能性越來越大。越是高層的領(lǐng)導越要注意與員工的直接溝通。最后, 學會聽取反對意見, 所謂“忠言逆耳利于行”, 不見得一致通過的意

36、見就是最好的。4.6 改善酒店軟環(huán)境人才激勵機制是酒店環(huán)境改善的關(guān)鍵。酒店完善人才激勵機制，首先在用人方面，遵循“能者上、平者讓、庸者下”的原則，公正客觀地評價和選拔人才，進行經(jīng)常性的技術(shù)考核和能力考查，真正使人才的優(yōu)勝劣汰成為一種自然的流動。其次在選擇激勵手段方面，有區(qū)別地運用精神、物質(zhì)、職務(wù)晉升等激勵手段，使之有機結(jié)合，并與酒店的自身條件相適應(yīng)。只有這樣才能提高激勵機制的針對性和有效性，留住優(yōu)秀員工。此外，任何人，包括最優(yōu)秀的人才其能力總是有限的，他們思索和把握復雜問題和復雜事物的范圍和程度也是有限的，為彌補這些必然的不足，作為酒店經(jīng)營者就必須經(jīng)常不斷地向員工征詢各種意見和建議。這也是成為

37、酒店軟環(huán)境的一個最為重要的標志。4.7 設(shè)計多元化的薪酬福利制度 物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動力，也是酒店吸引人才、留住人才的必要手段。按照市場原則和國際慣例，核心員工的薪酬應(yīng)該包括固定薪酬收入和變動薪酬收入，而變動收入包括股份收入、風險收入和期權(quán)收入等部分。在綜合考慮核心員工的成本、貢獻、所承擔的風險、機會成本、酒店支付能力及盈利狀況、酒店的整體性激勵等因素的基礎(chǔ)上，核心員工的薪酬應(yīng)該包括基本工資+股份收入+期權(quán)收入。其中，基本工資部分反映核心員工現(xiàn)實行為成本的回報，由工作職責、勞動強度、勞動時間以及環(huán)境條件等決定，體現(xiàn)“按勞分配”和“按責分配”的原則；股份收入部分反映人力資本

38、投資和所擁有的知識生產(chǎn)要素的收益回報，體現(xiàn)“按資分配”和“按知分配”的原則；期權(quán)收入部分由酒店的未來業(yè)績決定，體現(xiàn)投入產(chǎn)出原理和“激勵報酬” ，實現(xiàn)對核心員工的約束。在福利制度方面，要提供全方位的福利項目選擇，既要提供法定的社會保險項目，包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險等項目，還要提供酒店補充保險計劃，包括酒店補充養(yǎng)老金計劃、集體人壽保險計劃、健康醫(yī)療保險計劃等項目，更要提供員工服務(wù)福利計劃，包括教育援助計劃、兒童看護計劃、老人護理服務(wù)、餐飲服務(wù)、健康服務(wù)等項目。讓福利成為吸引核心員工的一個重要的必不可少的因素。4.8 管理者要注意提高自身素質(zhì) 有些管理者自身素質(zhì)不高，因為怕下屬超過自己，而不斷打擊下屬，這是一種可恥的行為。要做一個優(yōu)秀者，就要有正直，公平，快樂，上進認真負責、持之以恒的良好品質(zhì)，運用自己的專業(yè)知識、技能帶領(lǐng)員工不斷提高，時時處處發(fā)揮良性作用，天長日久，就能形成一個團結(jié)