1、渠道決策的三個核心問題在這個過剩經濟的時代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個企業關注的話題，營銷中最重要的是銷售渠道，有所謂”渠道為王”之說。什么樣的渠道規劃適合企業呢渠道規劃的依據是什么。為什么同一個行業不同的企業，銷售渠道規劃的情況不同到底是要自己開辦分公司，還是要借助當地總經銷的力量到底是用獨家分銷還是用小區域獨家代理以上所有的問題都是企業的渠道決策，在決策時要把握住三個核心問題：經銷商追求的和企業追求的不一致，在企業發展的不同時期需要什么樣的經銷商，也就是渠道由誰來做的問題；有什么做市場的方法，也就是怎么做渠道的問題；渠道建設是企業的重要投資，也就是渠道成本是多少的問題。1、渠道由誰來做

2、隨著零售終端談判力量的逐步增強，廠家品牌的地位的逐漸增高，消費者逐漸理性化，經銷商在當地的市場地位越來越微妙。很多經銷商都清楚地知道，作為中間渠道的經銷商，在未來的市場夾縫中生存將很艱難。因此每一個經銷商都面臨眼前怎么賺錢，今后怎么發展。下面用一個需求矩陣來說明不同經銷商的不同心態和經營理念：長遠AB發展CD低低短期利益高A象限的經銷商：重視長遠發展，忽視短期利益。對于企業來說，最好的是選擇A象限的經銷商作為客戶，如果企業的發展前景比較好，客戶追求和企業共同發展，追求遠期利益，短期利益只要得到適當的滿足就可以了，企業付出的代價也不會很大。但是正因為這樣的客戶追求長遠的發展，因此學習性也比較強，

3、企業要能給客戶帶來新鮮的知識和經驗，真正幫助客戶成長，同時企業的未來是美好的，否則客戶會感到和企業合作沒有提升，很可能把企業“淘汰”。B象限的經銷商：重視長遠發展，重視短期利益。這樣的經銷商是長遠利益和短期利益都要兼顧的，可以說是一個完美主義者。往往會對上家提出一些不切合實際的要求，和這樣的經銷商合作要引導對方看到和企業合作的長遠利益，而把對短期利益的追求轉化到其他的企業上面去。C象限的經銷商：忽視長遠發展，忽視短期利益。這樣的經銷商是沒有追求的人，把生意當作兒戲。我們的一個客戶就是這樣的，老公看她沒有事情做，就投了40多萬，在通信市場開了批發手機的檔口，別的檔口9點鐘上班，她的檔口9：30上

4、班，別的檔口給零售店送貨，她的檔口讓零售店來提貨，賺錢與否她也不著急。所以這樣的經銷商可能由于激情，在一段時間配合比較好，但是長遠來看，只能是放棄。D象限的經銷商：忽視長遠發展，重視短期利益。這樣的客戶現在是大多數，只要現在有錢賺就可以，不考慮長遠的發展。哪里便宜就從哪里進貨，不理睬廠家的所謂“竄貨管理”等規定。他們主要和上家談價格、談返利、要政策，而不是怎樣來擴大這個市場。如果你說：“我們聯合搞一個促銷活動吧。”他會對你說：“還不如把費用打到價格里，降價好了。”勉強執行了活動，很可能把活動的獎品扣下。所以這樣的客戶只有短期合作的價值，如果短期的激勵到位，這樣的客戶可以創造出銷售奇跡，企業在以

5、后的合作過程中要不斷改變這樣經銷商的觀念，使他符合企業的發展趨勢。企業選擇合適的經銷商還要注意企業的發展階段，不同發展階段的企業選擇經銷商的標準是不一樣的。這個就是所謂“打江山是一批人，坐江山是另外一批人。”在企業的孕育期和高速成長時期，企業是靠找到一個市場空缺，或者是擁有一種新產品，這個時候企業需要的是快速占領市場，進行資本的原始積累。因此這個時候選擇的經銷商往往是D象限的經銷商，企業采取的銷售政策是現在被很多營銷界人士所不屑的“做大戶”，企業給出去大量返利，比較低的價格。任憑這些追求短期利益的經銷商在市場上開路，拼殺。在企業的成熟期，企業的市場地位已經確定，產品已經成為暢銷產品。產品的銷售

6、主要是靠消費者的指名購買，而不是主要靠市場的推力，企業的利潤已經降低，不可能給出來高返利和低價格。這個時候企業要規范市場，要選擇A象限的經銷商，這樣企業要強化自己的核心優勢，向客戶輸出管理、輸出文化，帶領客戶長久發展。綜合上述經銷商的四種心態和企業不同的發展階段，我們知道在企業不同的發展階段，企業要選擇不同經營理念的經銷商。因為只有企業和經銷商的思維模式一致，才會溝通順暢，這樣在相互配合的過程中減少交易成本，經銷商和企業才是雙贏。其次要選擇有一定的資金實力的經銷商。中國是一個沒有建立起“企業信用”和“個人信用”的社會，企業要對經銷商的信用進行評估，只能是靠企業自己的力量去做。可是經銷商分布在全

7、國的各個地方，企業總部的信用管理人員不可能準確地對每一個經銷商進行評估。而委托當地的銷售代表對經銷商的信用進行評估，又有一個問題，誰對銷售代表的信用進行評估誰能保證銷售代表的公正性因此企業在選擇經銷商的時候要選擇在當地商界有信譽的，同時要選擇有資金實力的經銷商。否則一定會在正常的合作過程中出現不信任的局面，企業可能拿50%的精力關注客戶的信用狀況，只有50%的精力投入業務，損害正常的業務關系。與其選擇一個資金實力不強的經銷商，承擔壞帳的風險，不如選擇實力強的經銷商，把主要的精力放在業務上。第三經銷商要有相對健全的管理體系。一般來說經銷商的管理體系是不健全的，大多是家族企業，叔叔做采購，弟弟做銷

8、售，老婆管帳。不可能按照現代企業制度建立管理體系，作為小企業也沒有這個必要。盡管這樣，這個管理體系一定要團結，一定要職責分明，權利到位。否則經銷商的運做就是低效率的，就失去了他存在的意義。2、怎么做渠道：實際上，企業在開發市場的時候往往有兩種辦法。一種是倒著做市場，企業到一個地方開發市場，因為在當地知名度比較低，經銷大戶不愿意經銷，小戶又沒有能力和信心來做市場。于是企業直接和零售終端發生業務關系，直接面對零售店做促銷活動，吸引消費者到零售店購買產品，爭取到零售店的忠誠，在適當的時候在當地開展招商活動，評比經銷商，把零售店交還到經銷商的手中。另外一種是直接在當地選擇合適的經銷商，企業協助當地的經

9、銷商拜訪零售店，幫助經銷商和零售店做促銷活動，打開當地的市場。以上的兩種辦法那一個好呢這是企業經理人要決策的問題。關鍵是看企業的實力，銷售渠道的不同做法是企業實力和市場機會的平衡，企業要知道自己的核心優勢是什么。小企業適合采用第一種辦法，因為對于小企業來說投入小，風險小。大企業適合采用第二種辦法，因為大企業能在一開始就能找到合適的經銷商，幫助經銷商做市場，形成強強聯合，成功的機會大，企業投入的費用比較小。3、渠道成本是多少渠道建設是企業的一項投資，作為一項投資要考慮投資回報率的問題，也要考慮投資的成本問題，最好是用最少的投資換取最大的銷量。這里面的成本有固定成本也有變動成本，固定成本是不隨著銷

10、量變動的成本，包括房租、基本工資、辦公費等；變動成本是隨著銷量變動的費用，包括廣告費、提成、運輸費等。合理的渠道規劃就是在相同的銷售量下面，成本最低。企業在當地直接設立分公司，直接做市場就有一個比較大的前期固定成本投入，但是企業的變動成本都可以投入到當地的零售店、當地的消費者上面，因此長遠看來，企業在當地設立分公司，可以掌控當地市場，今后的銷售量會大。如果利用經銷商企業就可以減少固定成本的投入，企業投入變動成本變大，而且變動成本是通過經銷商再投到零售店和消費者上面的，經銷商會首先考慮自己的利益，其次才會考慮到零售店的利益，這就是所謂“肥水不流外人田”。因此短期看來企業投入小，但是長期可能影響企

11、業的銷量和品牌的樹立。具體見下表：項目經耨商分公司目前的投入小大目前的銷售量大小今后的銷售量不確定大如果以企業的投入為橫軸，銷售量為縱軸，作出利用分公司和利用經銷商的兩條銷售線。兩條線的交點的銷售量是P。假設：利用分公司做市場的時候，投入分公司的固定成本是T1。利用分公司做市場的時候，投入分公司的變動成本是XI。利用經銷商做市場的時候，投入分公司的固定成本是T2。利用經銷商做市場的時候，投入分公司的變動成本是X2。在P點的時候，利用分公司做市場和利用經銷商做市場，企業的投入是一樣的，銷量也是一樣的，公式如下：T1+P*X1=T2+P*X2。P=(T2-T1)/(X1-X2)企業在選擇利用分公司還是采取經銷商的時候要做銷售預計，如果預計無論用什么方式，銷量都大于P,則說明由分公司做市場則銷售成本比較低，做分公司更合理。如果預計銷量小于P,則說明經銷商做市場銷售成本比較低，在當地找代理更合理。這個模型不但可以用來考慮是成立分公司還是選擇總代理，也可以用來考慮選擇一家總代理還是選擇多家代理。總之，渠道決策是企業最重要的一項決策之一，企業認識到自己的發展階段和不同客戶的經營理念，選擇適合企業不同發展階段的合作伙伴，如果伙伴不成長就要淘汰它，如果自己不成長，也會被客戶淘汰掉。還要確定開拓市場的具體方法，是順著做市場還是倒著做市場，這些方法要靠銷售代表對市場的把握。