1、基于上級薪資制度框架內的基于上級薪資制度框架內的績效考核和分配辦法績效考核和分配辦法內容大綱內容大綱n基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出n體檢中心常見的三種績效考核模式體檢中心常見的三種績效考核模式n如何在上級薪資制度框架內設計績如何在上級薪資制度框架內設計績效考核和分配辦法效考核和分配辦法基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出n醫院績效考核的提出 醫院績效考核的背景醫院績效考核的背景 績效考核的制度建立績效考核的制度建立 醫院績效考核的目的和作用醫院績效考核的目的和作用 醫院績效考核下的現狀醫院績效考核下的現狀n體檢中心績效考核的提出 醫院績效考核的背景n計劃經濟體制下計劃經濟體制下:

2、等級工資制等級工資制n改革初期改革初期: 結構工資制結構工資制 工資結構：員工的工資結構：員工的身份、資歷和和職位。 醫院績效考核的提出醫院績效考核的背景 醫院績效的特點：n統一標準發放統一標準發放：平均主義、大鍋飯。n與實際的勞動成果、業績、貢獻關系不緊密。與實際的勞動成果、業績、貢獻關系不緊密。 不具備激勵作用！ 1980年年1月衛生部、財政部、國家勞動月衛生部、財政部、國家勞動總局印發總局印發關于加強醫院經濟管理試點工作的關于加強醫院經濟管理試點工作的意見意見：n提出了提出了“社會主義分配原則社會主義分配原則”： 按勞分配，多勞多得按勞分配，多勞多得n超額完成任務的給予超額完成任務的給予

3、獎金獎金獎勵。獎勵。醫院績效考核的提出醫院績效考核的提出 “五定一獎”的內涵：n五定：五定： 定任務定任務 定床位定床位 定編制定編制 定業務技術指標定業務技術指標 定經費補助定經費補助n一獎：一獎：結余的結余的40%用于福利、個人獎勵。用于福利、個人獎勵。績效考核制度的建立績效考核制度內涵n制定工作目標或績效標準制定工作目標或績效標準n采用一定的考評方法采用一定的考評方法n評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況責履行程度和員工的發展情況n將評定結果反饋給員工的一種制度。將評定結果反饋給員工的一種制度。 績效考核制度的建立績效

4、考核的目的及作用 n目的與作用：目的與作用： 提高工作效率：調動員工的積極性、主動性、和創造性提高工作效率：調動員工的積極性、主動性、和創造性 提高工作效益：達到醫院的經營目標提高工作效益：達到醫院的經營目標 吸引和網羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。吸引和網羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。 提高醫院的核心競爭力！n考核結果：考核結果： 用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。 績效考核制度的建立績效考核的目的及作用 n目的與作用：目的與作用： 提高工作效率：調動員工的積極性、主動性、和創造性提高工作效率：調動員工的積極性、主動性、和創造性

5、 提高工作效益：達到醫院的經營目標提高工作效益：達到醫院的經營目標 吸引和網羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。吸引和網羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。 提高醫院的核心競爭力！n考核結果：考核結果： 用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。 醫院績效考核下的現狀n醫療資源醫療資源多元化的格局已形成：的格局已形成： 全方位、寬領域、多層次的對外開放格局基本形成；全方位、寬領域、多層次的對外開放格局基本形成； 多種所有制機構滿足不同層次市民求醫的需求；為人民群眾的醫多種所有制機構滿足不同層次市民求醫的需求；為人民群眾的醫療保健提供了保障；療保健提

6、供了保障；n醫院醫院市場化的格局已經形成：的格局已經形成： 優勝劣汰優勝劣汰 醫院之間競爭；醫院之間競爭； 優勝劣汰優勝劣汰 國有醫院、民營醫院之間競爭；國有醫院、民營醫院之間競爭； 優勝劣汰優勝劣汰 國家間的競爭；國家間的競爭；n特點：特點：大鍋飯被打破大鍋飯被打破 （公立醫院的壟斷地位被打破）（公立醫院的壟斷地位被打破） 平均主義被取消平均主義被取消 （生存與發展的挑戰已來臨）（生存與發展的挑戰已來臨）醫院績效考核下的現狀 改革全面推進的過程中，非公有制改革全面推進的過程中，非公有制醫療機構如雨后春筍般涌現：醫療機構如雨后春筍般涌現：n衛生機構由衛生機構由單一公有制單一公有制向向公有制為主

7、、多種所公有制為主、多種所有制有制并存并存轉變轉變。 根據根據2002年國家衛生部統計：年國家衛生部統計： 注冊的民營醫療機構：注冊的民營醫療機構：29.7萬個萬個 （其中具有一定規模的（其中具有一定規模的500家、中外合資合作醫院：家、中外合資合作醫院：200多家）多家）醫院績效考核下的現狀n醫療機制改革：醫療機制改革： 內部分配機制改革：內部分配機制改革： 市場化的激勵機制市場化的激勵機制 獎金分配機制獎金分配機制內容大綱內容大綱n基于上級薪資制度框架內的績效考基于上級薪資制度框架內的績效考核的提出核的提出n體檢中心常見的三種績效考核模式的建立n如何在上級薪資制度框架內設計績如何在上級薪資

8、制度框架內設計績效考核和分配辦法效考核和分配辦法n獎金的定義：獎金的定義： 是指由醫院自身籌資發放的是指由醫院自身籌資發放的非福利性質非福利性質的錢款。的錢款。n獎金的意義：獎金的意義： 取代工資成為醫院取代工資成為醫院最主要的激勵最主要的激勵手段；手段； 成為醫院不可缺少的、極為重要的成為醫院不可缺少的、極為重要的經濟杠桿經濟杠桿。醫院現行的獎金分配的特點醫院現行的獎金分配的特點：n分配模式多樣化：多是粗放式管理。分配模式多樣化：多是粗放式管理。n發放形式多樣化：提成項目多，操作繁簡不一發放形式多樣化：提成項目多，操作繁簡不一n醫院管理者的難題：醫院管理者的難題： 如何分配獎金？如何分配獎金

9、？我院體檢中心常見的三種績效考核模式第一種：科室核算型收支結余分配模式；第一種：科室核算型收支結余分配模式；第二種：按工作量的分配模式；第二種：按工作量的分配模式；第三種：基于科室績效評價的分配模式；第三種：基于科室績效評價的分配模式；第一種：第一種：科室核算型收支結余分配模式科室核算型收支結余分配模式n科室核算型收支結余分配模式：科室核算型收支結余分配模式： 是目前大部分公立醫院和科室所采取的獎金分配模式是目前大部分公立醫院和科室所采取的獎金分配模式 分配原則：分配原則：按科室按科室收支結余收支結余提獎提獎n計算公式計算公式: 科室獎金科室獎金=（收入支出）（收入支出）提成比例質控扣款提成比

10、例質控扣款 科室獎金計算方法科室獎金計算方法:n列出醫院中各科室的收支項目，計算結列出醫院中各科室的收支項目，計算結余的絕對值；余的絕對值；n按收支結余的一定比率計提獎酬，按收支結余的一定比率計提獎酬，（有的醫院各科比率統一，有的醫院是各科不同。）（有的醫院各科比率統一，有的醫院是各科不同。）n如有醫療質量方面的不足，將酌情扣減如有醫療質量方面的不足，將酌情扣減小部分的提獎。小部分的提獎。個人獎金計算方法：個人獎金計算方法： B=（ S1 / S） （ T K） K1 B 個人獎金數個人獎金數 S1 個人職稱系數個人職稱系數 S 科室總職稱系數科室總職稱系數 T 科室總獎金科室總獎金 K1 個

11、人質控扣款個人質控扣款 K 質控扣款質控扣款科室核算型收支結余分配模式的科室核算型收支結余分配模式的優點優點：n能夠有效激勵科室增收節支，促進醫院收入與能夠有效激勵科室增收節支，促進醫院收入與結余的逐年增長，獲取良好的經濟效益。結余的逐年增長，獲取良好的經濟效益。n對科室收益的激勵成為一種最現實的做法。對科室收益的激勵成為一種最現實的做法。n保障科室的盈利、取數容易：保障科室的盈利、取數容易： 科室收入數據來源：醫院財務收費系統和具體科室收入數據來源：醫院財務收費系統和具體操作的工作人員手中取得；操作的工作人員手中取得； 支出數據來源：從財務系統和醫院物資管理系支出數據來源：從財務系統和醫院物

12、資管理系統中取得；統中取得；n計算方便，容易操作。計算方便，容易操作。個人分配模式的個人分配模式的優點：優點：n創業初期有效地激勵科室成員齊心協力創業初期有效地激勵科室成員齊心協力開源節流。開源節流。n有效地激勵了高級職稱醫生的積極性，有效地激勵了高級職稱醫生的積極性，開展傳、幫、教的工作。開展傳、幫、教的工作。n計算簡單，容易操作。計算簡單，容易操作。n科室不需要信息系統支撐。科室不需要信息系統支撐。n 盡管這種獎金分配模式在提高醫院的經盡管這種獎金分配模式在提高醫院的經濟效益方面功不可沒，但是由于醫療衛濟效益方面功不可沒，但是由于醫療衛生服務的特殊性，尤其在當前國家強調生服務的特殊性，尤其

13、在當前國家強調國有醫院公益性的形勢下，這種分配模國有醫院公益性的形勢下，這種分配模式存在著明顯的不足。式存在著明顯的不足。n 不適合長期應用。不適合長期應用。不利于醫療服務質量的提高：不利于醫療服務質量的提高：n在目前醫療收費體制下，醫院提供的醫療服務優質并在目前醫療收費體制下，醫院提供的醫療服務優質并沒有優價；沒有優價；n提高服務質量必然需要增加人力物力的投入，即增加提高服務質量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本開支，但是卻無法得到收入上的回報；科室的成本開支，但是卻無法得到收入上的回報；n因此按結余提成的做法計算獎金，哪個科室會主動增因此按結余提成的做法計算獎金，哪個科室會主動增

14、加成本提高服務質量，表現為有些科室為了拿高額獎加成本提高服務質量，表現為有些科室為了拿高額獎金不愿意增加人員，不愿意更新科室設施設備；金不愿意增加人員，不愿意更新科室設施設備；n不利于人才的引進，不利于硬件設施的改善；不利于人才的引進，不利于硬件設施的改善；n不利于提高醫療服務的質量！不利于提高醫療服務的質量！該模式的缺點該模式的缺點1：醫務人員勞動價值沒能充分體現：醫務人員勞動價值沒能充分體現：n藥品和衛生材料費用及大型醫療設備檢查費用明顯偏藥品和衛生材料費用及大型醫療設備檢查費用明顯偏高，致使擁有高、精、尖醫療儀器設備的醫技科室，高，致使擁有高、精、尖醫療儀器設備的醫技科室，憑著高收費，收

15、支結余多，獲得高回報。憑著高收費，收支結余多，獲得高回報。n多數臨床科室工作辛苦，風險大，勞動強度高，但法多數臨床科室工作辛苦，風險大，勞動強度高，但法定收費價格太低，獎金水平也就低，極大傷害臨床一定收費價格太低，獎金水平也就低，極大傷害臨床一線職工的積極性，產生不滿情緒，難于體現尊重知識、線職工的積極性，產生不滿情緒，難于體現尊重知識、尊重科學，難于調動醫務人員的積極性。尊重科學，難于調動醫務人員的積極性。n經濟效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工經濟效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工作積極性低；作積極性低；n獎金高的崗位爭著去，獎金低的崗位不愿去；獎金高的崗位爭著去，獎金低的

16、崗位不愿去；n醫院的整體發展將失去平衡！醫院的整體發展將失去平衡！該模式的缺點該模式的缺點2：n不利于提高效率。不利于提高效率。 體檢排隊時間長、體檢報告出具延遲體檢排隊時間長、體檢報告出具延遲 出現出現“三個和尚沒水吃三個和尚沒水吃”的現象；的現象；n不利于提高效益。不利于提高效益。該模式的缺點該模式的缺點3：考核指標完全偏重經濟效益：考核指標完全偏重經濟效益：n容易誘導職工經濟利益至上的價值取向，背離醫院發展戰略，偏容易誘導職工經濟利益至上的價值取向，背離醫院發展戰略，偏離國有醫院的辦院宗旨。離國有醫院的辦院宗旨。n醫院成本核算直接反映的是醫院的經濟效益，如果在獎金分配中醫院成本核算直接反

17、映的是醫院的經濟效益，如果在獎金分配中單純以經濟指標作為衡量標準，創收越多，獎金越多，個人也實單純以經濟指標作為衡量標準，創收越多，獎金越多，個人也實現了經濟利益的最大化?，F了經濟利益的最大化。 將會促使醫務人員誘導患者過度消費，加重患者的經濟負擔，將會促使醫務人員誘導患者過度消費，加重患者的經濟負擔，成為群眾成為群眾著病貴著病貴”的直接誘因。的直接誘因。n而我國衛生事業是具有公益性的事業，國有醫院的基本目的是為而我國衛生事業是具有公益性的事業，國有醫院的基本目的是為群眾提供適宜的醫療衛生保健服務，并在服務過程中，提高服務群眾提供適宜的醫療衛生保健服務，并在服務過程中，提高服務質量和工作效率，

18、合理利用衛生資源，充分體現醫院的社會效益質量和工作效率，合理利用衛生資源，充分體現醫院的社會效益和經濟效益，社會效益應當放在首位。和經濟效益，社會效益應當放在首位。該模式的缺點該模式的缺點4：考核指標完全偏重經濟效益：考核指標完全偏重經濟效益：n容易誘導職工經濟利益至上的價值取向，背離醫院發展戰略，偏容易誘導職工經濟利益至上的價值取向，背離醫院發展戰略，偏離國有醫院的辦院宗旨。離國有醫院的辦院宗旨。n醫院成本核算直接反映的是醫院的經濟效益，如果在獎金分配中醫院成本核算直接反映的是醫院的經濟效益，如果在獎金分配中單純以經濟指標作為衡量標準，創收越多，獎金越多，個人也實單純以經濟指標作為衡量標準，

19、創收越多，獎金越多，個人也實現了經濟利益的最大化。現了經濟利益的最大化。 將會促使醫務人員誘導患者過度消費，加重患者的經濟負擔，將會促使醫務人員誘導患者過度消費，加重患者的經濟負擔，成為群眾成為群眾著病貴著病貴”的直接誘因。的直接誘因。n而我國衛生事業是具有公益性的事業，國有醫院的基本目的是為而我國衛生事業是具有公益性的事業，國有醫院的基本目的是為群眾提供適宜的醫療衛生保健服務，并在服務過程中，提高服務群眾提供適宜的醫療衛生保健服務，并在服務過程中，提高服務質量和工作效率，合理利用衛生資源，充分體現醫院的社會效益質量和工作效率，合理利用衛生資源，充分體現醫院的社會效益和經濟效益，社會效益應當放

20、在首位。和經濟效益，社會效益應當放在首位。該模式的缺點該模式的缺點4：n2004年年12月，針對醫院獎金分配機制導向過于月，針對醫院獎金分配機制導向過于“趨利趨利”，片面追求經，片面追求經濟效益的現象，衛生部印發濟效益的現象，衛生部印發關于加強醫療機構財務部門管理職能、規范經濟核算與分配管理的規關于加強醫療機構財務部門管理職能、規范經濟核算與分配管理的規定定 力求規范醫療機構獎金分配的管理力求規范醫療機構獎金分配的管理n規定要求：規定要求：醫療機構堅決取消科室承包、開單提成、醫務人員獎金分配醫療機構堅決取消科室承包、開單提成、醫務人員獎金分配與所在科室收入直接掛鉤；與所在科室收入直接掛鉤；n建

21、立按崗取酬、建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業績按工作量取酬、按工作業績取酬的獎金分配機制；取酬的獎金分配機制；n獎金分配要體現按勞分配、效率優先、兼顧公平以及獎金分配不得與藥獎金分配要體現按勞分配、效率優先、兼顧公平以及獎金分配不得與藥品收入掛鉤的原則；品收入掛鉤的原則；n以工作崗位性質、工作技術難度、風險制度、工作數量與質量等工作業以工作崗位性質、工作技術難度、風險制度、工作數量與質量等工作業績為主要依據；績為主要依據；n具體考核指標包括具體考核指標包括服務效率、服務質量和經濟效率服務效率、服務質量和經濟效率三個方面。三個方面。第二種：第二種：按工作量的分配模式按工作量的分配模式n科室獎

22、金計算方法科室獎金計算方法: 計算公式計算公式: 獎金勞動量獎金勞動量提成金額提成金額個人獎金計算方法個人獎金計算方法:我院體檢中心個人績效獎金分兩部分：我院體檢中心個人績效獎金分兩部分： 工作量占工作量占80%，服務、質量占，服務、質量占20% 工作量、質量績效指標符合工作量、質量績效指標符合“SMART”原則：原則：1. 績效指標必須是具體的（績效指標必須是具體的（Specific） 2. 績效指標必須是可以衡量的（績效指標必須是可以衡量的（Measurable） 3. 績效指標必須是可以達到的（績效指標必須是可以達到的（Attainable） 4. 績效指標是實實在在的，可以證明和觀察績

23、效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic) 5.績效指標必須具有明確的截止期限（績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based） 具體的（具體的（S）：）：工作量績效項目工作量績效項目可度量的（可度量的（M）：）：績效分值績效分值可實現的（可實現的（A）：）： 每個醫生的績效指標在付出努力的每個醫生的績效指標在付出努力的情況下可以實現。情況下可以實現?？梢宰C明和觀察可以證明和觀察 （R）：）：運用信息系統完成工作量的統計：運用信息系統完成工作量的統計： 科學性、嚴謹性、公平性科學性、嚴謹性、公平性這種模式的主要優點這種模式的主要優點n激勵對象明確激勵對象明確: 計獎方式可以

24、細化到個人，有利于提高職工的勞動計獎方式可以細化到個人，有利于提高職工的勞動積極性，提高工作效益，體現多勞多得；積極性，提高工作效益，體現多勞多得；n有利于治理亂收費的現象有利于治理亂收費的現象: 該模式下獎金不與收支結余直接掛鉤，只與工作量該模式下獎金不與收支結余直接掛鉤，只與工作量發生直接關系，失去了利益驅動，亂收費就失去了生存發生直接關系，失去了利益驅動，亂收費就失去了生存的土壤。的土壤。該模式的缺點該模式的缺點n不利于醫院的成本控制，無法實現醫療費用的進一步降低：不利于醫院的成本控制，無法實現醫療費用的進一步降低： 科室成本支出的大小和獎金多少沒有任何關系，成本節約沒有獎勵，科室成本支

25、出的大小和獎金多少沒有任何關系，成本節約沒有獎勵，成本浪費得不到應有懲罰，不利于降低成本。成本浪費得不到應有懲罰，不利于降低成本。 即使是同樣的工作量因操作人員知識、技術水平的不同，其成本損即使是同樣的工作量因操作人員知識、技術水平的不同，其成本損耗也可能存在很大的差異；耗也可能存在很大的差異；n工作量的測算比較困難工作量的測算比較困難: 由于醫療服務行業的特殊性，醫護人員的許多工作無法量化，無法得由于醫療服務行業的特殊性，醫護人員的許多工作無法量化，無法得到量化指標，因而按工作量計酬也就無法實施；到量化指標，因而按工作量計酬也就無法實施；n對不同人才的激勵作用不平衡對不同人才的激勵作用不平衡

26、: 僅憑工作量計獎，容易挫傷擁有高技術知識人才的主觀能動性和工僅憑工作量計獎，容易挫傷擁有高技術知識人才的主觀能動性和工作積極性。作積極性。該模式未被普遍啟用！該模式未被普遍啟用！主要原因：主要原因：n醫療服務需要知識、技能、責任心、情醫療服務需要知識、技能、責任心、情感等的綜合投入，而這些因素感等的綜合投入，而這些因素難以量化難以量化，很難通過工作量這一單一維度進行衡量。很難通過工作量這一單一維度進行衡量。n大多數醫院是將其作為一種補充分配方大多數醫院是將其作為一種補充分配方式，主要運用在有些可量化的部分工作式，主要運用在有些可量化的部分工作上，直接計算分配到個人。上，直接計算分配到個人。n

27、2005年初，衛生部和國家中醫藥管理局年初，衛生部和國家中醫藥管理局決定在全國衛生系統開展決定在全國衛生系統開展“以病人為中以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題心，以提高醫療服務質量為主題”的的醫醫院管理年院管理年活動，對醫院獎金進行督查?；顒?，對醫院獎金進行督查。n政府開始高度關注醫院獎金分配問題。政府開始高度關注醫院獎金分配問題。n 2005年年7月國務院發展研究中心課題組指月國務院發展研究中心課題組指出出“醫改基本不成功醫改基本不成功”，一石激起千層浪；，一石激起千層浪；n醫療體制的醫療體制的市場化改革市場化改革更成了更成了眾矢之的眾矢之的。 輿論中不少人抨擊當前的醫院輿論中不少人抨擊

28、當前的醫院內部分配制度內部分配制度，指出：指出：n大量公立醫院采取創收越多，獎金越多的做法大量公立醫院采取創收越多，獎金越多的做法趨利導向趨利導向嚴重；嚴重；n變相促使醫務人員給病人開大檢查、開大處方、變相促使醫務人員給病人開大檢查、開大處方、開貴藥，以獲取個人經濟利益的最大化；開貴藥，以獲取個人經濟利益的最大化；n導致醫療費用被不斷推高，加重患者負擔導致醫療費用被不斷推高，加重患者負擔 第三種：第三種：基于科室績效評價的分配模式基于科室績效評價的分配模式概念：概念： 基于科室績效評價的分配模式的基本做法基于科室績效評價的分配模式的基本做法是在績效評估理論的指導下，對醫院各科室的是在績效評估理

29、論的指導下，對醫院各科室的工作成績、工作效果，進行定量或定性評價、工作成績、工作效果，進行定量或定性評價、估算，將評價考核結果作為獎金分配的依據。估算，將評價考核結果作為獎金分配的依據。績效管理的先進方法：績效管理的先進方法： 平衡記分卡平衡記分卡(BSC)“平衡記分卡平衡記分卡”理論簡述：理論簡述：n平衡記分卡平衡記分卡(The Balanced Scorecard)是一種綜合是一種綜合性績效評價模式，是行之有效的管理工具之一；性績效評價模式，是行之有效的管理工具之一；n它通過與企業薪酬政策的有效結合，可以實現富有成它通過與企業薪酬政策的有效結合，可以實現富有成效的激勵機制。；效的激勵機制。

30、；nBSC是一個戰略管理系統，是企業戰略管理的基石。是一個戰略管理系統，是企業戰略管理的基石。nBSC是現代企業績效管理的先進方法之一。是現代企業績效管理的先進方法之一。平衡記分卡平衡記分卡(BSC)理論簡述：理論簡述： BSC是是1992年由美國哈佛大學商學院羅伯特年由美國哈佛大學商學院羅伯特 S 卡普蘭和復興卡普蘭和復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛全球戰略集團創始人兼總裁大衛諾頓共同提出的一個管理思想。諾頓共同提出的一個管理思想。n1990年，他們對在績效方面處于領先地位的年，他們對在績效方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的項目研究，家公司進行為期一年的項目研究，設計出了設計出了“平

31、衡分卡平衡分卡”；n研究成果于研究成果于1992年發表在年發表在哈佛商業評論哈佛商業評論上，論文題為上，論文題為BSC:以測評推動績以測評推動績效效，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰略目標轉化為一套系統的績，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標，引起了學術界和企業界的廣泛關注；效測評指標，引起了學術界和企業界的廣泛關注；n1993年和年和1996年，卡普蘭和諾頓在繼續深入研究的基礎上，又分別發表了年，卡普蘭和諾頓在繼續深入研究的基礎上，又分別發表了讓讓BSC發揮功效發揮功效和和把把BSC作為戰略管理體系的基石作為戰略管理體系的基石兩篇論文，并于兩篇

32、論文，并于19%年出年出版了版了平衡計分卡平衡計分卡一書對一書對BSC管理思想進行總結。管理思想進行總結。n由此，由此，BSC被廣泛接受和有效應用，在被廣泛接受和有效應用，在財富財富雜志公布的世界前一百位公司中，雜志公布的世界前一百位公司中，有有70%的公司采用了的公司采用了BSC；n哈佛商業評論哈佛商業評論將其評為將其評為20世紀最有影響力的世紀最有影響力的75個理念之一個理念之一。BSC的基本內容的基本內容nBSC的提出：的提出： 突破了傳統單一以財務指標來衡量企業績效的局限；突破了傳統單一以財務指標來衡量企業績效的局限；nBSC的四項指標：的四項指標： 既使用既使用財務測評指標財務測評指

33、標，還涉及還涉及顧客滿意度顧客滿意度、內部過程內部過程及及組織組織的學習和提高能力的學習和提高能力的三套績效測評指標，來補充財務測評指標，的三套績效測評指標，來補充財務測評指標，這三方面的活動又推動著未來的財務績效。這三方面的活動又推動著未來的財務績效。nBSC建立的建立：建立的建立： 管理者可以通過把公司的戰略和使命轉化成具體的目標和測評管理者可以通過把公司的戰略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立指標，建立BSC；nBSC從四個重要方面來考察企業。從四個重要方面來考察企業。一、顧客角度：一、顧客角度：思考：顧客如何看我們思考：顧客如何看我們?n“顧客就是上帝顧客就是上帝”，企業怎樣從顧客

34、的角度運作，是管，企業怎樣從顧客的角度運作，是管理層首先要考慮的問題；理層首先要考慮的問題；nBSC要求企業把自己為顧客服務的聲明轉化為具體的要求企業把自己為顧客服務的聲明轉化為具體的測測評指標評指標，這些指標能反映真正與顧客有關的各種因素。，這些指標能反映真正與顧客有關的各種因素。n顧客所關心的東西有四類顧客所關心的東西有四類: 時間、質量、性能和服務、成本。時間、質量、性能和服務、成本。二、內部流程角度二、內部流程角度思考思考1 ：我們必須擅長什么：我們必須擅長什么?n優異的顧客績效來自組織中的過程、決策和行為，就優異的顧客績效來自組織中的過程、決策和行為，就是是內部運營內部運營問題。問題

35、。nBSC的內部測量指標，應當來自對顧客滿意度有最大的內部測量指標，應當來自對顧客滿意度有最大影響的影響的業務過程業務過程，包括影響周期時間、質量、技能和，包括影響周期時間、質量、技能和生產率的各種因素。生產率的各種因素。思考思考2：關鍵問題是組織應該優先做什么：關鍵問題是組織應該優先做什么?思考思考3：什么是組織的核心能力：什么是組織的核心能力?三、創新和學習角度三、創新和學習角度思考：我們能否繼續提高并創造價值思考：我們能否繼續提高并創造價值?n要在當今知識經濟和經濟全球化時代獲得生存與發展，要在當今知識經濟和經濟全球化時代獲得生存與發展，只有通過持續不斷地只有通過持續不斷地開發新產品開發

36、新產品、為顧客提供更多、為顧客提供更多價價值值并提高經營并提高經營效率。效率。n企業才能打入新市場，增加收入，才能發展壯大，從企業才能打入新市場，增加收入，才能發展壯大，從而增加價值。而增加價值。 公司的增值源泉公司的增值源泉創新創新+提高提高+學習的能力學習的能力四、財務角度四、財務角度思考：我們怎樣滿足企業思考：我們怎樣滿足企業?n財務指標是財務指標是BSC的一個重要組成部分；的一個重要組成部分；n它顯示了公司的它顯示了公司的戰略戰略及其及其執行執行是否有助于是否有助于利潤利潤的增加；的增加；n典型的指標包括典型的指標包括: 收入、盈利、增長和價值。收入、盈利、增長和價值。BSC的特點：的

37、特點：nBSC既是一種績效既是一種績效測評的工具測評的工具，又是一種，又是一種“戰略管理系統戰略管理系統”；nBSC是一種有效整合組織短期行為與組織戰略的重要工具；是一種有效整合組織短期行為與組織戰略的重要工具；nBSC通過對公司戰略達成共識并將其轉化為通過對公司戰略達成共識并將其轉化為BSC四個角度四個角度 目標、指標、目的和行動目標、指標、目的和行動n引導所有部門、員工都能夠積極追求引導所有部門、員工都能夠積極追求既定目標既定目標; (即企業的各個層次都理解并有效執行戰略，很好地解決企業即企業的各個層次都理解并有效執行戰略，很好地解決企業縱向一致性問題。縱向一致性問題。)n戰略戰略是是BS

38、C的核心，只有組織部門之間保持協調，才能夠有的核心，只有組織部門之間保持協調，才能夠有效地應對面臨的挑戰與機遇效地應對面臨的挑戰與機遇;nBSC要求有高的橫向協調性。要求有高的橫向協調性。BSC的優點的優點:1.BSC突破了傳統的基于財務績效的考核指標；突破了傳統的基于財務績效的考核指標； 引入顧客、內部流程、學習成長引入顧客、內部流程、學習成長三個維度三個維度的指標，克服了財務評估的指標，克服了財務評估的短期行為；的短期行為； 成功兼顧了企業中成功兼顧了企業中滯后指標滯后指標與與前置指標前置指標的平衡，的平衡，長期長期與與短期短期的平衡的平衡問題；問題；2. 有效地將組織的戰略轉化為組織各層

39、的有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動績效指標和行動，使整個組織行動一致，服務于戰略目標；使整個組織行動一致，服務于戰略目標；3.有助于各級員工對組織有助于各級員工對組織目標和戰略目標和戰略的的溝通和理解；溝通和理解；4.有利于組織和員工的有利于組織和員工的學習成長學習成長和和核心能力核心能力的培養；的培養；5.有利于平衡有利于平衡短期利益短期利益與與長期成長長期成長的關系，幫助組織實現可的關系，幫助組織實現可持續發展。持續發展。BSC在醫療系統的應用：在醫療系統的應用：案例一、案例一、 美國衛生保健組織從美國衛生保健組織從1996年開始運用這種年開始運用這種方法進行方法進行戰略管

40、理戰略管理： 例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務和燒例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務和燒傷項目的傷項目的BSC管理模式；管理模式；nBSC管理模式創建了一個有助于燒傷服務活動管理模式創建了一個有助于燒傷服務活動的強有力的的強有力的戰略戰略；n為主要領導者提供了用全局的觀念來看待組織為主要領導者提供了用全局的觀念來看待組織以及燒傷中心的以及燒傷中心的全新理念全新理念。案例二、案例二、n杜克兒童醫院、威斯康星州社區醫院、明尼蘇達州梅歐醫院等均杜克兒童醫院、威斯康星州社區醫院、明尼蘇達州梅歐醫院等均引入引入BSC理念建立其績效測量的基本管理戰略目標。理念建立其績

41、效測量的基本管理戰略目標。n自自2000年開始，臺灣的榮民醫院、長庚醫院也陸續引進了年開始，臺灣的榮民醫院、長庚醫院也陸續引進了BSC管理技能，達到了醫院目標與策略的完美結合。管理技能，達到了醫院目標與策略的完美結合。案例三、案例三、n我國四川省雅安市一家三級乙等醫院在我國四川省雅安市一家三級乙等醫院在2004年應用年應用BSC理論設理論設計出了醫師計出了醫師BSC，對醫師的業績進行量化考核；，對醫師的業績進行量化考核；n實踐證明：該項工作促進了醫院整體績效的提升。實踐證明：該項工作促進了醫院整體績效的提升。案例四、案例四、n上海曲陽醫院、重慶第九人民醫院等醫院也做了一定的嘗試，醫上海曲陽醫院

42、、重慶第九人民醫院等醫院也做了一定的嘗試，醫院的業務收入、住院率明顯上升，部分學科業務水平顯著提高，院的業務收入、住院率明顯上升，部分學科業務水平顯著提高，醫療成本顯著下降。醫療成本顯著下降。醫院應用醫院應用BSC的基本思路的基本思路n引入引入BSC，制定出醫院的績效測評體系，制定出醫院的績效測評體系，解決目前的解決目前的財務指標財務指標與與非財務指標非財務指標的平的平衡問題衡問題；n實現實現公立醫院的公立醫院的服務宗旨服務宗旨，更好地為患，更好地為患者和社會服務。者和社會服務。nBSC邏輯關系可以表達為邏輯關系可以表達為：醫院醫院愿景愿景戰略戰略員工技能員工技能 與與創新能力創新能力 醫療醫

43、療 流程流程 患者患者 滿意滿意 情況情況 經濟經濟 效益效益實現實現使命使命BSC在總體戰略指導下：在總體戰略指導下：n醫生是醫院重要的人力資源，醫生是醫院重要的人力資源，優秀的醫生優秀的醫生能夠更好更快地完成自能夠更好更快地完成自己的工作任務，也就是說醫院員工的人力資本，包括知識、技能己的工作任務，也就是說醫院員工的人力資本，包括知識、技能與創新能力與創新能力 (創新與學習角度創新與學習角度)n（創新與學習角度）是實現醫院（創新與學習角度）是實現醫院內部流程內部流程和提高和提高工作效率工作效率的必備的必備條件條件 (內部角度內部角度)n（內部角度）良好的醫療服務必然能得到（內部角度）良好的

44、醫療服務必然能得到患者的認同患者的認同，增加患者，增加患者滿意度，吸引更多的患者滿意度，吸引更多的患者 (顧客角度顧客角度)n（顧客角度）獲得良好的經濟效益，為醫院的良性發展提供堅實（顧客角度）獲得良好的經濟效益，為醫院的良性發展提供堅實的的經濟基礎經濟基礎，從而最終實現，從而最終實現組織使命組織使命。體檢中心體檢中心應用應用BSC，建立績效評價為依據的獎金分配模式，建立績效評價為依據的獎金分配模式收收支支結結余余醫療收入醫療收入內部流程維度內部流程維度學習成長維度學習成長維度顧客維度顧客維度財務維度財務維度二級驅動力二級驅動力三級驅動力三級驅動力一級驅動力一級驅動力源頭一源頭一藥品收入藥品收

45、入其他其他顧客爭取力顧客爭取力市場占有率市場占有率品牌效應品牌效應顧客滿意度顧客滿意度醫療安全醫療安全醫療質量醫療質量工作效率工作效率服務及時性服務及時性員工能力員工能力新項目新項目論文發表論文發表科研能力科研能力成成本本人力人力經營經營成本控制成本控制設備設備經濟效益指標分解圖經濟效益指標分解圖經濟效益指標分解圖分析：經濟效益指標分解圖分析：n財務績效指標財務績效指標的改善并非營利組織的唯一目標：服務于組織使命的改善并非營利組織的唯一目標：服務于組織使命n使命使命被置于被置于BSC的核心：從使命出發，組織不僅要關注的的核心：從使命出發，組織不僅要關注的顧客顧客和其和其他財務利益相關者，而且要

46、關注他財務利益相關者，而且要關注學習與成長學習與成長、關注、關注內部流程內部流程。n在財務上，更關注以最低成本提供服務或以最高效率提供服務，在財務上，更關注以最低成本提供服務或以最高效率提供服務，組織有責任組織有責任高效地配置資金高效地配置資金。n組織使命的實現很大程度上信賴于員工的組織使命的實現很大程度上信賴于員工的技能技能、奉獻奉獻和和合作合作，員，員工學習與成長維度為構建良好的工學習與成長維度為構建良好的BSC奠定基礎。奠定基礎。n對對顧客顧客、內部業務流程內部業務流程、員工學習與成長員工學習與成長、財務財務四個維度四個維度的績效的績效監控和從結果中獲得的學習可以提供短期和中期的信息，以

47、幫助監控和從結果中獲得的學習可以提供短期和中期的信息，以幫助組織向組織向實現使命實現使命的方向邁進。的方向邁進。社會效益指標的分解和關鍵指標提煉社會效益指標的分解和關鍵指標提煉顧客維度顧客維度內部流程維度內部流程維度學習成長維度學習成長維度一級驅動力一級驅動力二級驅動力二級驅動力三級驅動力三級驅動力工作效率工作效率醫療質量醫療質量成本控制成本控制員工能力員工能力員工態度員工態度新技術項目新技術項目體檢費用體檢費用員工的態度員工的態度體檢的準確度體檢的準確度顧顧客客滿滿意意度度經濟效益指標分解圖經濟效益指標分解圖科室、個人獎金計算公式：科室、個人獎金計算公式：B1=T/（SN） S1 N1 nB

48、1臨床科室獎金臨床科室獎金;nT醫院獎金總額醫院獎金總額;ns各科室績效分數各科室績效分數nS1臨床科室績效分數臨床科室績效分數; nN各科室人數各科室人數; nN1臨床科室人數臨床科室人數;該模式的優點：該模式的優點：n基于科室績效評價下的分配模式，它以績效管理理論基于科室績效評價下的分配模式，它以績效管理理論為支持，更具科學性、系統性，使醫院、科室酬金分為支持，更具科學性、系統性，使醫院、科室酬金分配工作從過去的經驗管理、粗放管理，向科學化、專配工作從過去的經驗管理、粗放管理，向科學化、專業化管理發展；業化管理發展；n績效評價要求醫院、科室建立健全配套制度，優化了績效評價要求醫院、科室建立健全配套制度，優化了醫院內部管理。通過科室的績效評價，動態掌握各部醫院內部管理。通過科室的績效評價，動態掌握各部門及整