1、專業班級： 物流管理C131班 中小企業內部物流問題研究以遼寧大汗商貿有限公司為例摘 要本文以大汗商貿內部物流供應管理為研究背景，通過系統思考，從組織層面、部門之間、部門內部的矛盾以及企業與供應商之間的矛盾四個方面詳細分析了大汗商貿公司內部物流供應系統存在的問題。針對這些問題，著眼全局，圍繞一個中心三個職能設計解決方案，一個中心是指重構組織結構，三個職能是指采購、生產、庫存管理。通過有選擇的應用解決方案，最終改善了組織目前面臨的部分問題，一定程度上緩解了公司內部矛盾以及與供應商之間的不協調。本文對中小企業競爭力提升以及組織的供應管理改革具有現實參考意義，豐富了供應鏈相關教學理論。關鍵詞:供應管

2、理；采購；庫存管理AbstractIn this paper, the big fellow business internal logistics supply management as the research background, through the system thinking, from the organizational level, between departments, department of internal contradictions and conflicts between enterprises and suppliers four aspects

3、 analyzes the big sweat trading company internal problems existing in the logistics supply system. To solve these problems, the overall situation, around a center three functional design solution, a central refers to reconstruct the organizational structure, three function refers to the procurement,

4、 production, inventory management. Through selective application solutions, and ultimately improve the organization is part of the problem, to some extent the internal contradictions and does not coordinate with suppliers. In this paper, the competitiveness of small and medium-sized enterprises impr

5、ove and organization has practical reference for the innovation of the supply management, enrich the theory of supply chain related to teaching. Key： Supply Management; Purchasing; Inventory ManagementI目 錄摘 要IAbstractII1緒 論11.1研究背景及意義11.2 國內外研究現狀11.2.1國內研究動態11.2.2國外研究動態21.3 研究內容和方法22供應管理的基礎理論32.1競爭五

6、維度理論32.2 TCO理論42.3帕累托法則53大汗商貿供應系統現狀分析63.1供應活動分割，缺乏系統管理63.2市場與生產之間的矛盾73.3采購與生產計劃之間的矛盾73.4庫存管理存在的問題83.4.1 庫存周轉率83.5公司與供應商之間的矛盾93.5.1小額訂單問題93.5.2供應商認證流程不健全，原材料質量存在隱患94大汗商貿供應系統問題的對策及結論方案104.1加強系統管理104.1.1客戶服務、滿意及成功104.1.2 競爭五維度權衡和協調114.2合理架構設計114.2.1改善市場與生產之間矛盾124.3采購組134.3.1轉變觀念、采購尋源的重要性134.3.2商品細分與供應商

7、戰略154.3.3供應商質量154.3.4解決公司與供應商的矛盾164.4生產組174.4.1基于預測數據的規劃174.4.2 庫存管理18結論與展望20致 謝21參考文獻22I1緒 論1.1研究背景及意義遼寧大汗商貿有限公司(以下簡稱大汗商貿)成立于2016年，位于遼寧省沈陽市法庫縣四家子鄉四家子村，注冊資本6000萬，自主研發、生產和銷售預包裝食品、洗滌用品、文化用品、酒店用品、日用品、通訊器材、電子產品、包裝材料、飲水機銷售等，它是一家自產自銷的酒類產品公司，我們已經認識到目前競爭的激烈，時間的緊迫，供應管理的重要性，那么，優化公司供應環節就是符合形勢發展需要的，同時也是提高競爭力的必然

8、選擇。 本文的研究意義主要是在大汗商貿企業中尋找供應物流、生產物流、銷售物流過程中存在的問題，為民營快遞企業提供有價值的參考和建議，幫助其改變現狀，做到操作規范化、管理體系化、運營科學化，獲得持續競爭優勢。具體包括一下幾點:(1)系統分析當前大汗商貿競爭主體、競爭格局。(2)分析大汗商貿供應物流、生產物流、銷售物流過程中存在的問題，為其提供戰略指導。(3)找出問題根源，分析問題成因，提出建議幫助改善，加強品牌建設，減少客戶投訴，吸引物流行業的高素質人才，提升大汗商貿從業人員的工作效率，建成高度信息化、機械化的現代快遞企業。1.2 國內外研究現狀1.2.1國內研究動態國內物流學者在國外研究理論的

9、基礎上，結合我國中小企業物流管理的實際情況，提出了特色化的物流管理相關理論:羅風貞（2012）的觀點是中小企業應該處于一個互助及有效配合的發展環境中，而完全獨立的競爭或者斡旋與某三個企業之間的競爭都是不利于企業生存和發展的。中小企業應該采用選定目標企業，逐步發展自身的競爭策略，在知己知彼情況下制定戰略，將競爭過程中的不確定性降到最低，同時可以避免企業選擇競爭性物流戰略所產生的風險。程世平 (2011)認為對于中小企業的物流能力可以從客戶服務能力、物流可靠性、物流配送能力以及物流信息處理能力等四個方面進行評價，使用11個次級指標定量評價，從而對其物流能力做出科學的判斷，該評價模型具有較高的可信度

10、和有效度。1.2.2國外研究動態從上世紀末開始，國外物流學者對中小企業的物流管理過程進行了系統的研究，針對性的總結出以下相關理論:Storper 在2010年對產業集群的研究中指出，由于集群區域中的中小企業的具有靈活、不穩定及專業程度高等特點，因此，需要將物流上下游企業進行合理的聯合，以達到中小企業供應鏈整體穩定的目的，否則，在強大的競爭壓力下，中小企業難以處理復雜多變的市場，造成被大企業排斥的后果。中小企業的上下游進行有效的整合以及考慮整個產業鏈的效益的集群式發展是未來的發展趨勢。Holter 對英語國家中小企業的供應鏈管理的發展狀況作了調查。該項調查對從2012年至2013年在學術期刊中發

11、表的關于中小企業物流和供應鏈的文章進行了分析。從內容上看，大部分文章對中小企業間跨企業的物流合作、調整物流活動和戰略以適應不斷變化的市場要求，以及物流信息系統提出了質疑。1.3 研究內容和方法本論文的研究方法主要包括:本文應用系統方法研究部門內部，部門之間以及公司與供應商之間的問題。首先，通過實際數據，應用數學計算、實際案例分析以及與行業數據類比等方法透徹解釋了大汗商貿供應系統存在問題。其次，通過競爭五維度，指出供應系統變更的總目標，構建了新的供應部門結構，通過商品細分與供應商戰略協調采購與生產計劃之間的矛盾，通過采購(供應商)早期參與、產品規劃、小額訂單處理以及市場、生產、研發應用ERP平臺

12、協同作業來解決庫存管理存在的問題，通過采購尋源、供應商戰略、采用系統合同和采購卡相結合、認證與考核供應商，回報共享來協調公司與供應商之間的矛盾，通過建立部門級績效和個人績效考核體系來解決供應部門內部績效問題。 最后，對解決方案進行有選擇的應用，從而實現了大汗商貿供應系統階段性的變革。2供應管理的基礎理論2.1競爭五維度理論不同的企業為了保持競爭力有不同的競爭重點。運營管理成功的關鍵在于明確競爭戰略的重點，了解每個選擇的后果，并做出仔細的權衡。企業為獲得競爭優勢的競爭戰略重點有以下一些:質量:質量通常被定義為使用的適合度或者對規格的符合度，不過，質量最終的衡量尺度是產品或者服務是否實現客戶的期望

13、。在一個期間內，質量對于觀念和采購行為的影響力，已經讓分析師們將質量稱為對長期競爭成功的一個最為重要的因素。為了達到持續的高質量，就必須對質量進行設計并將其構建在產品，ij及務組合中去。Juran認為，超過80%的質量問題都可以通過管理來控制。采購經理對于全部質量有著巨大影響，就是因為某一成品的質量不會比構成產品的具體部件的質量更好1交付:可行的交付能力，必須保證具有競爭力的交貨日期，并根據承諾進行及時交付。另一種考察交貨的方法亦可以說成交付績效，意味著持續地“快速地做事”。培養強大的交付能力，要求減少訂單周期時間，并且通過整個訂單交付系統來消除波動性。從本質而言，交付能力是跨職能的。任何增加

14、了訂單周期的波動性的活動，都會削弱組織進行交付競爭的能力。舉個例子來說，一次不正確的訂單輸入，一次延遲的供應商交貨，一次機器故障或者運輸延時，都可能嚴重影響到組織的交付績效。采購、運營及物流的物料管理功能在構建強有力交付能力方面起著重要作用。運營和物流通常代表著多數組織全部周期時間的90%或者更高。采購支持著這兩個部門，確保每一次正確原料的及時到位，還管理著重要的原料及服務供應商，取保在生產或者成品交付過程中就沒有延遲的情況發生。達成真正高級交付績效的努力應該針對所有的三個功能性領域。成本:為了成功，一個組織機構就必須將世界各地競爭對手的基本狀況加以比對，這些對手通常擁有源于低成本勞動力的低成

15、本結構或者有重要的供應優勢。用來提高組織機構成本狀況的三個主要方法，側重于強調生產率，強調將運營地點安置于能夠介入低成本輸入的地理區域，強調從世界上最具效率的供應商那里進行采購。所不幸的是，成本挑戰要比尋求生產率的方案或者僅簡單地追隨世界上的競爭對手、在最低勞動力工資率的國家建立起生產設施等方面要大得多。今天成本績效的關鍵考量是“送抵客戶的總成本”。因而，組織機構的整個增值網絡或者系統必須更有效地進行設計。必須用總成本的方法來設計取勝的成本能力。創新:長期的成功取決于組織機構的創新能力。創新幫助人們創造出新的市場空間，并提高市場份額和財務績效，在征途中改變了行業標準。當供應商們已經被越來越多地

16、包含在產品設計的早期階段時候，采購也己經在產品創新中擔當起愈發重要的可視角色。早期供應商參與己經成為領先組織機構創新策略中的一個關鍵元素。例如:在開發過程中，早期并持續的供應商參與，讓工時削減1/3，而且一路領先的創新者們將產品的開發前置期縮短到4-5個月。進而，在計劃產品上市日期過去了6個月才推出產品的企業，雖然開發成本控制在預算之內，但在頭五年的時間力預期利潤下降了33%.恰恰相反，能夠及時推出產品，雖然超出開發預算的50，但利潤卻只減少了4。最后，新產品創新可以打開通向成功進入市場并取得主導地位的大門。競爭五維度的關系2.2 TCO理論德邦企業提供的增值服務主要包含了代收貨款、保價運輸、

17、安全包裝以及其他增值服務，如向顧客提供簽收回單、綜合信息服務、送貨服務、上門接貨以及保管業務，顧客可根據自己的需求來選擇不同的增值服務項目。總所有成本TCO (Total cost of ownership)是一種公司經常采用的技術評價標準，它的核心思想是在一定時間范圍內所擁有的包括置業成本(acquisition cost)和每年總成本在內的總體成本。在某些情況下，這一總體成本是一個為獲得可比較的現行開支而對3到5年時間范圍內的成本進行平均的值。總擁有成本TCO仃otal cost of ownership)是一種公司經常采用的技術評價標準，TCO有它的明顯的優勢，例如在某個項目購進的初期人

18、們對其將來可能要投入的成本尚未清楚的時候，提供了一種強有力的成本估算方法40TCO不涉及任何財務紀律方面的事，而且通過TCO，每家公司都可以對自己投資在每一項技術的現行成本了如指掌。正是因為TCO能為企業提供看得見摸得著的數字，所以很多公司都把它作為一項基本的技術評價準則。有了丁CO，企業就能很容易地看到成本的流轉情況，并在盡可能低的支出基礎上進行決策。TCO成本組成比較復雜，因為決定產品或者服務總成本的有很多因素，在IT行業，主要包括:材料:直接用于產品或者服務的材料。例如:原料、組建和外購組裝零部件等;人工費:人工成本包括與貨物和服務的生產直接相關的人工成本;管理費用(Overhead )

19、:管理費用包括不能直接用于產品或者服務的，但經營活動必須的人工成本和材料成本。磨具、總務和行政費用、利潤等。2.3帕累托法則按事情的重要程度編排行事優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”原理的基礎上。這個原理是由十九世紀末期與二十世紀初期的意大利經濟學家兼社會學家維弗利度，帕累托所提出的。它的大意是:在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局.帕累托曾提出，在意大利80%的財富為20%的人所擁有，并且這種經濟趨勢存在普遍性5。后來人們發現，在社會中有許多事情的發展，都邁向了這一軌道。目前，世界上有很多專家正在運用這

20、一原理來研究、解釋相關的課題。例如，這個原理經過多年的演化，己變成當今管理學界所熟知的“80/20原理”，即百分之八十的價值是來自百分之二十的因子，其余的百分之二十的價值則來自百分之八十的因子。80/20法則也被推廣至社會生活的各個部分，且深為人們所認同。例如，在企業中，通常認為它80%的利潤來自于20%的項目或重要客戶;經濟學家認為，20%的人掌握著80%的財富;心理學家認為，20%的人身上集中了80%的智慧;推而廣之，我們可以認為，在任何大系統中，約80%的結果是由該系統中約20%的變量產生的。.80/20'"原理對所有人的一個重要啟示便是:避免將時間花在瑣碎的多數問題上

21、，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效:你應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。3大汗商貿供應系統現狀分析從其運作方式來看，作為中小型企業的成員之一，經營活動還是孤立、封閉的。高層領導的“重技術輕管理，重市場輕生產”的經營管理觀念十分嚴重，還不能夠對企業內外部資源進行有效地整合和利用。大汗商貿是按照庫存生產的推式控制方法，生產主要通過第三方外包實現。組裝是按照訂單進行，主要通過公司內部實現。在這里本人認為推式生產是適合其自身特殊性及其發展的。因為，目前大汗商貿作為一個中小型企業，市場份額較小，平均年銷售額大概在2

22、000萬左右。外部市場需求不穩定且每筆訂單需求量并不大，內部資源非常有限，沒有足夠的人力、物力和財力建立自己的生產線以及保障生產線正常運行。如果按照訂單生產的方式進行，可能會因為犧牲產品成本優勢而換取相對低價值的時間，所以推式生產方式是符合大汗商貿現階段的實際情況的。3.1供應活動缺乏系統管理觀念落后，尤其是高級領導層，重技術輕管理，重市場輕生產和供應，重個體輕團隊當前組織結構中，無供應部門，各職能處于不同的部門中，很難進行團隊協作。存在市場反映慢，信息溝通不順暢，不利于總供應成本控制;崗位設置有空缺，無法設計合理流程，流程之間無法環環相扣，權責不對等;職責分工不明確，沒有嚴格統一的崗位職責說

23、明書，是按人定崗，而不是按崗定人，各崗位之間必然會出現互相推托責任現象，影響總體績效水平。采購部在財務部下，品管部在客服部下，生產部作為一個獨立的部門，只包括倉庫管理職能，無物料需求計劃崗位，市場部沒有正式、統一的接口-銷量預測人員。組織結構圖如下：3.2市場與生產之間的矛盾由于銷售預測信息未能建立，市場需求不能及時反映到生產部門，而生產部門的投產計劃又由于缺少市場需求信息不能合理安排投產時間、數量、產品類型等，導致當銷售產品時庫存短缺或者市場需求不足時，庫存積壓，總之兩者不能很好協調匹配。據統計，2013年上半年共計缺貨320箱酒，缺貨比率約5%。如果按照缺貨成本是實際成本的5倍來計算，那么

24、5%的缺貨率就意味著將減少近600萬的銷售額(2000*5%*5)缺貨給企業造成的潛在成本可能非常高，因為它除了可以計算的直接損失外，最可怕是難以估計的間接損失，包括潛在客戶、客戶信任流失。3.3采購與生產計劃之間的矛盾采購與物料需求計劃不協同，作為投產時間長、延誤交貨期的主要原因。舉個例子來說明，以2013年2月份投產為例:（近一些數據2015、2016，每個月都拿出來分析）本次投產啟動于2013年2月13日，要求2個月完成800箱酒，即2013年4月13日全部交貨。實際產品于6月13日才全部完成，延遲了2個月。其中1個月內到貨96%，后半個月到貨只有4%，但的確影響了投產。綜上說述，生產周

25、期長的原因主要有:1、關鍵配料占所有原配料的5%左右，但采購周期長，一般6-8周，嚴重影響采購進度。采購拖延時間約占總拖延時間的45%。2、投產準備不足，硬件部新設計變更，導致缺料分析多次重做。缺料單不完整也是本次投產延誤的主要原因之一。3、新產品開發階段未經嚴格測試，導致3種采購物料退貨、換貨。一定程度上影響了投產進度。4、生產投產直通率很低，測試和修改占用很長時間。總結:最根本的原因是整個公司體系缺少完整的計劃，各個部門雖然都有自己的計劃，但缺少總體宏觀計劃，像一盤散沙，沒有將各個部門計劃有機協調配合起來，導致生產時，研發準備不足。再加上BOM審核和驗證過程中可能出現的人為或者客觀因素導致

26、BOM出錯，從而導致后續環節都受影響。采購環節中有時也因為市場價格波動導致采購人員長時間與供應商打價格戰，遲遲不能下訂單，而影響總的生產周期。因為每個環節都是依次進行，而每個環節都要時間來處理，每個環節之間的傳遞都有相當的停滯、等待時間，一個定單做下來至少要2, 3個月才能完成，時間浪費太大，效率不高。3.4庫存管理存在的問題3.4.1 庫存周轉率1、原材料庫存周轉率=73496.17/914248.29=0.0804表示:91.4萬在一個月內周轉0.08次，也就是91.4萬要用12.5個月，近1年才能周轉一次2、成品庫存周轉率=743270/504477.83=1.4733表示:50萬在一個

27、月內周轉1.47次，也就是50萬1年周轉17.64次一般正常水平年周轉18次(1.5*12)。所以相對于原材料庫存周轉率太低，只有0.96 (0.08*12 )，相差近20倍。導致庫存周轉率低的原因主要有:1)缺少總體產品規劃，沒有進行填密的調查和研究，了解市場、客戶需求、競爭對手、外在機會與風險以及市場和技術發展態勢等，沒有制定產品遠景目標以及實施該遠景目標的計劃和步驟。2)原材料庫存積壓嚴重，廢料較多。因通信產品更新換代比較快，版本不斷升級，加上開發部和采購部缺少溝通，采購員在安排原材料采購時，不能準確的預見未來改版信息，在權衡采購量以及采購費用，包括采購價格、訂購成本、運輸費用、最小包裝

28、等，很多時候，實際采購數量遠大于實際需求數量(比如:電容、電阻貼片LED燈、最小包裝電感、IC等)，而改版后有些原材料不再使用或者使用量遠遠小于以前，取而代之是新型或者更先進合理的物料類型。這些報廢的或者使用價值不高的物料如果不能及時處理，折價變賣或者用于其他用途，隨著時間的推移，價值將越來越低，更麻煩的是庫存越來越大，庫存持有成本、管理成本、保險等費用將隨之升高。3)銷售預測、生產計劃、采購計劃信息鏈條中斷，各部門之間沒能協同作業，原材料采購數量取決于采購部門。3.5公司與供應商之間的矛盾3.5.1小額訂單問題據估計，小額訂單(小于500美金)約占總訂單的80%以上，小額訂單浪費時間，給采購

29、人員帶來很大壓力，常常因為小額訂單處于被動地位。一方面，為了滿足內部客戶需求，小額訂單的交付期、交貨質量、價格都不能和大訂單不同。另一方面，供應商非常不情愿處理小額訂單，可能會因為外來緊急大訂單而將小訂單推后執行，供應關系很難管理。小額訂單主要來源于幾個方面:1、研發部在開發新產品時需要樣品酒2、新產品開發的試產階段，比如只需要投產幾十瓶3、小批次投產，一般200瓶以內公司內部生產部門統計數據：采購費用占銷售收入百分比如表3.5所示行業材料/銷售比率采購總金額/銷售比率印刷與出版行業33%36%電子與電氣設備43%49%化工與合成產品47%53%初級金屬行業61%65%酒廠產業82%82.5%

30、3.5.2供應商認證流程不健全，原材料質量存在隱患目前供應商前期認證階段并沒有按照科學合理的流程進行供應商考核。曾經出現幾次因為采購原料質量問題，導致產成品無法通過測試。下面舉兩個實例說明:1)新供應商提供的一種IC曾在投產過程中更換3次MC74LCX125DR2G按照2013年3月份生產計劃，需要采購100P。因數量少，從某經銷商第一次采購，單價1.2RMB，投產測試后發現近50%的不良率，通知該經銷商后，更換了50P后，還是有問題。隨后便從長期合作的經銷商采購100P，單價1.5RMB，全部重新手工焊接測試后，發現近40%左右的不良率。最后一次從某代理商要了30p樣片，測試通過后，采購10

31、0p，單價1.8RMB，重新手工焊接后，100%測試通過。本次事故造成的直接成本即焊接費用翻了2翻，原料成本翻了2倍多。因沒有正式的供應商審核認證規范，采購人員只憑經驗和判斷識別供應商，這樣便存在較大風險。且在進貨檢驗時，只是抽查。對于IC檢驗，只查看貨品名稱與生產日期等核對是否與我們生產需要的相吻合，所以質量問題很難在進貨檢驗過程中查出。如果加大檢驗力度，那么耗費的時間、人力、精力成本都是巨大的，所以關鍵是在于第一關供應商選擇，如果選擇了合格的供應商，那么也就意味著原料的質量得到了保證。2）長期合作的供應商提供的線纜問題2013年5月從某生產商采購100根AVX2000堆疊串口線。該串口線是

32、從V2基礎上改版成V3版，改版圖紙經過確認提供給供應商。供應商將生產的樣品提供給硬件部測試，經測試沒有發現異常，隨后將100根發貨給我方。在隨后的設備測試過程中，通話過程中有雜音。經一一排除設備軟件、硬件問題后，將問題定位在這根串口線上，經仔細測試，查明串口線內的線對接錯了。本次事故造成的影響較大，主要責任還是由于我們對于供應商認證和管理不足，以及未形成合理有效的原料進貨檢驗方法和流程，導致問題發生后沒有在最有效時間段發現，而將問題繼續流轉到客戶手中。撇開檢查問題花費的時間、人力物力成本不談，供應商返工成本不談，己經銷售出去又召回的成本不談，要談的是對于客戶的潛在影響，對我們的信心和忠誠度的影

33、響是最大的，也是不可估計的。4大汗商貿供應系統問題的對策及結論方案4.1加強系統管理在充滿了極具能力的客戶世界中，生存法則很簡單:供應鏈中的組織機構必須增加其增值能力。目前，渠道能量的轉化連同信息優勢的利用正創造出“高水平服務的海面”。高水平服務的海面就是客戶，他們利用了他們在市場上的優勢來不斷提出高水平的服務要求。高水平服務的海綿似乎具有對其供應商永無止境的吸收能力。擁有巨大渠道能量的服務苛刻型客戶的出現要求供應人員必須知道:他們組織機構的客戶是如何界定顧客滿意度以及是如何看待價值的。結合大汗商貿目前的實際情況，應該從兩個方面定位自己的供應目標。第一是以客戶成功為服務目標，其二是有效權衡競爭

34、五維度，即成本、質量、靈活性、交付和創新。4.1.1客戶服務、滿意及成功每當一個客戶完成了一項采購的時候，他所購買的并不簡單是一種有形的、附帶著某些服務的產品，而更多的是，客戶正在購買一整套“滿意度”。客戶的期望和對所采購套裝產品/服務的實際經驗決定了是否達到了“滿意”。這種以市場為驅動并交付高水準的客戶價值的方法不再夠用了。真正的挑戰就是利用一組有限的資源來幫助有所偏好的客戶超越滿意提升績效。當某一組織幫助其客戶提高他們自身的競爭力的時候，真正的價值就凸顯出來了。組織機構目前面臨的問題主要有兩個:首先，許多人對于客戶的真實價值的看法有些目光短淺。其次，大多數的組織機構努力解決各種功能的障礙，

35、這些障礙抵消了他們創造價值和交貨的能力。由于采購人員能夠介入到整個供應鏈的資源和專長，他們就可以幫助自己的組織機構“有效率地做正確的事情”，然而，他們需要去理解同客戶服務、滿意和成功相關聯的關注點及關鍵性問題。客戶服務:客戶服務機制聚焦在滿足內部標準上面，該標準被認為代表了服務的高水平。組織機構希望通過很好地實現既定標準來滿足客戶的需求。經常地，關注了錯誤的活動，在一些不被客戶認為有價值的事情上表現得很出色，浪費了資源客戶滿意:客戶滿意機制認識到了由于不了解客戶真正期望而帶來的威脅，并側重在從重要客戶就他們的服務希望，獲取直接的貢獻。想要在客戶滿意中達到高分，就要求組織機構學會為客戶要求定下標

36、桿客戶成功:客戶成功意味著，不斷加強的客戶的競爭力比保持一些當前被滿足的客戶還要重要。采購者/供應商關系必須為兩方生成富有幾個年整理的優勢或者利潤。客戶成功策略要求具備對整個供應鏈的知識，就是說，我們的客戶真正需要什么。一個首席執行官指出，“我們將自己的客戶變成了贏家。他們的成功就是我們銀行里面的現金。”大汗商貿不僅要達到客戶滿意，更應該以客戶成功為目標。要想實現客戶成功，認識客戶的需求是關鍵。目前哈佛大學的教授Micheal Porter就指出:要想成功，企業就必須發展自己的獨到的優勢。出眾的優勢意味著，某一個組織機構擁有一些獨特的增值能力，令其自己在重要客戶的頭腦中與主要的競爭對手區別開來

37、。供應商作為企業的延伸，應該慎重選擇供應商并讓其為本公司競爭力作出貢獻。大汗商貿在選擇供應商時，應該主要考慮五個方面:成本、質量、靈活性、交付和創新，即競爭五維度。4.1.2 競爭五維度權衡和協調根據競爭五維度的理論，其實質就是：質量-提供優質滿足客戶需要的產品或服務交貨速度-更快交貨，滿足客戶對產品或服務時間上的需要;成本-使產品便宜;創新-對需求變化的應變能力;靈活性和新產品開發速度一改變產品。大汗商貿長期面對的一個挑戰就是，如何側重上述討論中所牽涉的競爭維度的問題。多年來，被普遍接受的想法就是在五個競爭維度進行權衡。例如:質量被長期地認為是生來就代價昂貴。同樣的，標準化和定制化被認為是截

38、然相反的兩極。當權衡會占上風的想法仍然風行的時候，另一種認為五維度能力之間的協同效應依然存在的觀點就浮出了水面。協同效應發源于運營環境的簡化以及組織文化的建立，該文化是流動性的并促進了人們對卓越的追求。清晰溝通的客戶需求、分享的信息，限制性工作條款的消除以及積極的考核都讓成本、靈活性、交付以及創新結合到一起，共同實現競爭優勢。經驗已經表明，所有質量問題的40%都可以追溯到低級的產品設計，60%-80%的產品成本在設計過程中就被決定了。而且，“隱藏的工廠”這個字眼被創造出來，用以代表組織機構能力的15%-40%被用來發現并解決糟糕的工作質量。結果是成功的組織機構現在認識到，如果他們想贏得客戶的忠

39、誠度的話，他們就必須在多種競爭維度同時性地實現出色的表現。如何權衡競爭五維度，將是大汗商貿成功的關鍵。對于大汗商貿，應以質量為中心，以創新為動力，降低成本，縮短交付期，保持靈活性作為供應系統的總目標。4.2合理架構設計根據對于大汗商貿的現狀分析，結合目標設計，為了更好的達到總體要求，首先要做到目標統一，著眼于長期戰略，職能部門必須在統一的信息系統平臺上協同作業，圍繞RP系統進行組織架構優化，其要素關系如下圖所示:各供應要素關系圖4.2.1改善市場與生產之間矛盾根據供應部門的組織責任和目標，對于供應部門的組織結構進行適當優化調整，設立專門的物流部門，物流經理負責所有有關產品供應的職責。部門分三個

40、小組，生產組，采購組和品管組。生產組組長負責統一安排組織所有投產事宜。包括與其他部門協調以及本部門其他組的協調。生產組設有兩個崗位:一個是庫存管理，另一個是物料需求計劃，庫存管理設有兩個崗位分別管理原材料庫以及半成品與成品庫。物料需求計劃員應加強與市場部和采購小組的溝通，以便制作出準確的物料需求計劃。采購組設有兩個崗位，Sourcing和Buyer，都要根據產品細分戰略分配兩個崗位的人數。對于Sourcing，應加大對SOURClNG的關注，同時應增設樣品采購和積壓物料處理職位，需要強化采購隊伍專業化培訓，包括職業道德教育。品管設有兩個崗位分別負責半成品和原材料來料檢查。對于半成品應加強對第三

41、方工廠加工工藝以及質量的監督和管理。對于原料檢驗應著重考慮針對不同的原料使用不同的檢驗方法，防止不良品進入加工廠。這樣，供應部門與其他部門協調配合，互相影響，形成一個完整的不可分割的有機體。各部門都有一個統一的總目標，總目標再分解到各部門，每個部門都設有相應崗位人員執行工作任務。部門間互相配合，通過ERP系統共享信息，協調統一，有章有法，有條有理地完成計劃內的工作，這樣便不會出現工作無計劃，各部門不協調的狀況。4.3采購組4.3.1轉變觀念、采購尋源的重要性1)采購地位的變革 “采購”一詞一直被用來描述負責控制外部資源投入的職能角色。全球化競爭、更高生產率的需求和更加嚴格的成本控制，已經增加了

42、這一職能對于組織的戰略價值。供應環境的變化推動了采購成為組織機構成功的一個有價值的貢獻者。在第二次世界大戰之前，采購被當成了一個必需的，但不是很有魅力的活動。對于一個生產產品的組織機構來說，它必需在生產流程中使用原料，但當時原料到處都有，而人工卻代表了經營中的最重要的成本。采購則被看成是一個行政活動，僅發生在需要處理訂單以觸發原料的前向流動。而在第二次世界大戰當中，由于出現了原料匾乏，人們更多地去關注原料的穩定流動，以確保生產線的生產。采購因而得到了新的認識，是一個當仁不讓的管理活動。在隨后的20年中，組織機構對采購活動和看法僅發生了微小的變化。大多數的組織機構認識到，計劃工作是采購成功的基礎

43、。然而，大多數的計劃活動是由采購之外的事件驅使，采購在多數情況下還是被動地運行。在20世紀70年代，供應環境的變化給人們帶來了對采購管理的新的興趣。也許最引人注目的就是1973年夏天的中東石油禁運。禁運使得當時的原材料短缺狀況更加惡化。事實上，短缺伴隨著價格的大幅上升給采購提供了一個機會，來顯示采購能夠對績效表現產生積極的影響。高級管理層開始意識到采購在競爭的市場中的價值，并賦予采購一個嶄新的、更歡喜的前景。對采購作為競爭武器的認知，從20世紀80年代到90年代早期，隨著采購的投入便成了一項主要的運營成本，而逐漸地產生出來。采購向戰略功能的轉型受到了兩個重要的發展的推動。第一，受過更好的教育和

44、更勝任的經理們開始進入采購領域。第二，新的信息技術的涌現，使得戰略的管理采購者/供應商關系所必需的、對大量信息進行存儲和追蹤變得可能了。受過更高教育的經理人、更好的技術和更大的組織機構的支持，組合起來使得采購扮演了一個積極的角色，來幫助組織機構面對新的競爭挑戰。采購戰略作為一項競爭武器:20世紀90年代的供應環境繼續促使采購戰略增添了更大的價值。其中影響采購管理的四種驅使變化，把采購戰略提升到一個高屋建領的位置。對采購戰略進行重新定義的四種驅使包括:供應商群體的縮減、采購者/供應商合作的提高、擴大的采購物品的范圍，以及供應商在新產品開發流程的介入的增加。這些問題的每一個，都影響了采購活動的管理

45、。所以，大汗商貿應該把采購放到組織的戰略高度去考慮有關供應方面的問題，尤其是高層領導，不但要認識到采購職能在組織中的重要地位，更應該積極支持和推動采購變革。努力改進現狀，提升企業競爭力。2)采購尋源的重要性采購部對組織做出卓越貢獻的途徑之一是采購尋源(即選擇哪些供應商、多少供應商以及與供應商建立何種關系)。采購部門還可以通過有效的談判做出貢獻，但這種貢獻是比較次要的。在很多情況下，在設計階段過后，需求和柔性就會受到限制，如果采購部門第一次參與到這個階段中來，這種情況就尤其明顯。建立訂單下達和管理的技術手段(供應商管理庫存VMI, EDI、一攬子訂單BPO等)也能做出貢獻。一旦采購部門監督績效，

46、它所能增加的價值就最低了，因為它僅僅是在監控進展以及解決哪些本該通過早期參與就應該被避免的問題。采購環節中的價值潛力所以說采購尋源非常重要，大汗商貿應該把它擺在組織層面戰略高度。好的供應源將為組織帶來巨大的潛力和潛在的成本解決，可有效抑制產品質量問題引發的維修、退貨等時間成本，可充分利用供應商的資源開發新產品，縮短開發周期，增強組織的創新能力，可減少后續供應商變更的風險以及節約變更成本，從而降低TCO總成本。4.3.2商品細分與供應商戰略基于組織需要購買的商品來分配采購員。每個采購員可以專供一組類型的商品，或者單個商品。可以根據商品在產品成本中占據的份額來使用不同級別職位的采購人員。采購專一商

47、品的采購人員必須有很強的產品定位能力。根據帕累托分析(也成ABC分析或者80: 20法則)法則，可以判定10%-20%的采購貨物和服務值得80%-90%的總年度支出。A類項目和對應供應商應該得到最大關注(包括時間，選用人員，管理者的關注度等)。可以使用ABC方法把支出分成3個主要的商品組。我們根據采購的金額來設定大汗商貿狀態。高價值的A項目(10萬元以上)是我們的大規模項目，主要是IC類產品。B項目(10-1萬)可能包括,某些特定的項目，如包裝、接插件、線纜等項目。C項目(1萬以下)主要包括試產項目，樣品采購，以及開發用料項目等。供應商關系戰略是與帕累托分析相聯系的方法。針對商品重要性，采取不

48、同的供應商關系戰略。對于供應難度大，影響力也大的物料應該與供應商建立長期合作以及聯盟關系，例如關鍵IC(供貨周期很長);對于供應難度高，但影響力并不高的原料可以著重考慮降低風險，這類也需要和供應商建立長久合作關系。對于影響力高，但供應難度不大的物料主要使用杠桿策略，降低采購成本;對于影響力不大，供應難度也不高的物料主要考慮簡化采購流程，不給予過高的關注度，例如MRO物料。4.3.3供應商質量對于組織機構來說，對供應商運營的積極干預是個頗為生疏的概念。傳統的松散的交易連同促使供應商彼此互相競爭而拿到最低的價格的這一理念，意味著協同改進并不被看作是理想的，或者是值得花事件和金錢去做的事情。對那些繼

49、續懷疑“為什么為供應商質量投資那么重要”的人來講，答案是非常簡單的一一若沒有源頭的質量，就不可能交付質量給客戶。供應商占制造商55%銷售額的事實，揭示了組織機構質量輸出的近一半是在供應商手上。當牽涉到對質量進行管理的時候，垃圾進，垃圾出這一描述是再恰當不過了。管理供應商的質量總是意味著，采購人員有責任清楚地表達出對于彼此關系和對產品規格的期望。Keki Bhote ,一位供應商質量方面的專家指出，“在采購方與供應商之間的至少半數或者更多的質量問題都是由于糟糕的規格描述造成的，對此，采購組織應該承擔很大一部分責任”。對于相互都可以接受的規格進行的設計，采購方和供應商需要參與到其中去，而這些規格必

50、需是可行的、被清晰地理解的。一些采購人員感到一旦規格被清晰地闡明了，他們的質量工作就完成了。積極進取的采購人員知道，他們的工作不過才剛剛開始而已。他們意識到，還有很多的耗時活動要去參加，應該參與這些活動來對質量進行評估。其中的一些活動列明如下:1、與主要供應商建立緊密的關系以促進公開對話。這就常常會要求減少供應商群體，這樣一來，更多的資源便可以投向現存的供應商。2、建立供應商認證計劃，可以鼓勵供應商來保證他們生產過程的質量。3、與供應商一同工作，發展并提高他們的質量能力。4、嚴格而持續地評估供應商績效，并且隨之與供應商分享自己的發現。杰出的績效水準應該給予獎勵。應該重點關注較差的或者帶有缺陷的

51、績效，以便啟動改進努力。努力的程度和專門用于改進供應商質量的資源數量，是同具體供應商的戰略重要性捆綁在一起的。在多數的組織機構中，供應商開發預算是很有限的，因而，本己匾乏的資金必須認真地加以配置，并且對其影響也要密切地監督用以調整未來的投資。極其重要的關系會收到最高水準的資源承諾，而某些關系會從采購方那里得到很少或者幾乎沒有任何的關注。4.3.4解決公司與供應商的矛盾1、認證供應商供應商認證是一個正規的過程，借助這一過程采購人員同選擇的供應商協同評估并且改進供應商質量。供應商通常都通過了由采購方設計的密集的質量審計流程，該審計流程目的在于認證供應商的質量系統是否能夠在采購方所需要的高水平上進行

52、生產。當在審計過程期間發現了某一質量缺陷的時候，它通常是通過采購方/供應商的共同努力,而得到解決。多數情況下，采購方對質量改進的貢獻，就是提供專長，也許還有設計資源。供應商認證的凈結果就是，它將保證質量的責任轉移到了源頭一供應商處。當有效實施的時候，供應商認證可省略掉對采購部件的進貨檢驗。免檢入庫簡單說就是指進貨檢驗不再進行，而所收到貨物直接地從站臺進入到庫位或者到生產車間。很多的組織機構，包括福特公司，由于積極的供應商認證努力，己經能夠將收貨過程和供應商付款過程順暢地進行。當管理得當的時候，供應商認證就是一個雙贏的方案，并且無論對采購者還是供應商而言都不是負擔。供應商取得了其他情況下無法獲得

53、的知識和資源。這些資源被用于改進供應商的內部質量績效。認證的供應商通常會處于優先供應商地位，并且有資格拿下大數量和遠期合同。很多供應商利用他們認證的地位作為營銷的工具。從采購者的角度來看，投資回報開始于高質量采購部件，并且還會增加對少數供應商的信心，并從簡化了的收貨流程帶來的成本和事件節約中產生信心。供應商認證常常為更密切的采購方/供應商互動提供舞臺，比如:供應商對于新產品設計的早期參與、共同周期時間削減計劃以及生產率提高計劃等。2、供應商績效考核為了讓供應商積極地投身于改進的努力，有時候必需要有開發質量能力的強烈動機。最常用的刺激手段就是績效考核。考核不僅告訴供應商有關采購方的價值傾向，也能

54、識別改進的機會。沒有考核，就很難確定問題是否改進了。主觀的判斷能被特殊的事件所左右，并且最為不可信。不過，效果好的考核僅僅會在這樣特定的時候發生，即采購方長期密切地追蹤具體的考核情況，并建立積極的反饋循環，使得供應商的績效透明化。任何問題都能被考核。幾乎所有的問題都可以歸結為三類:成本問題、績效問題和政策問題。成本問題包括價格和所有的附加成本(如運輸費);績效問題包括采購機構關心并進行考核的供應商表現的任一特性;而政策問題則包括針對采購機構選擇來強制供應執行的政策，供應商所遵守的情況如弱勢生竟的狀況)。4.4生產組4.4.1基于預測數據的規劃預測的重要性：對采購與供應經理來說，預測需求數量，原

55、材料可得性以及價格的能力能夠表現出競爭和策略上的優勢。預測能夠縮短采購提前期，供貨周期，訂單執行周期，減少庫存持有成本等，所以說預測對企業來說具有重要的戰略意義。有效的采購績效高度地依賴及時精確的預測數據。在使用任何預測之前，采購人員應該了解:對預測的潛在假設，預測數據源，誰對預測的精度負責，什么時候進行預測，在進行預測之后，是否己經發生了任何對預測有重大影響的改變，在歷史上預測與實際績效相比有效性如何。如果對數據不了解可能會付出慘痛的代價預測方法:主要有定性和定量兩種方法。定性預測方法依賴于專家的意見，這時因為沒實際的歷史數據可用。定量的技術使用過去的數據預測未來。減少預測不精確風險的方法有

56、三個，第一個是要求供應商在它們的配送中心或者現場持有額外的存貨。這種方法僅僅是將預測的責任推給了供應商，而供應商到需求源頭的距離更遙遠，可能得到的預測信息比采購企業更加不精確。第二個是改變企業進行經營的環境-按照訂單生產模式。日本的一家腳踏車制造商，面對競爭對手低價的競爭時，另辟蹊徑并取得了成功。它并沒有持有大量存貨，而是變成了一個定制式的按訂單生產的制造商。可以在兩個星期內獲得自行車的可能性是99.99%。第三個是在供應鏈中的不同層面共享預測數據正在變得日期普遍。通過使用共享數據，供應商能夠更好地預測需求并更及時和高效地滿足購買企業的需求。共享預測數據使得供應鏈中的浪費被減少，而且每個人，尤

57、其是最終顧客能夠獲益頗多。沃爾馬曾經在與其供應商共享信息，使得庫存周轉率和績效都得到了改善。綜上所述，大汗商貿公司應該建立一整套預測流程，包括長期預測VS短期預測，宏觀和微觀預測，對于不同的產品可以使用定性預測、定量預測以及兩者綜合方法，并著重減少預測不精確風險，增強與客戶的溝通和聯系，盡早獲得客戶需求信息，并與供應商共享預測數據。共享數據的方式可以通過多種，例如:Internet，郵件，電話，傳真。這樣，便可以解決市場需求與生產之間關于存貨方面的矛盾。減少缺貨率，降低由于缺貨帶來的機會成本的損失。生產計劃有了，采購計劃必須嚴格按照生產計劃進行，對于關鍵的物料（IC），提前期比較長，可以考慮提前要求供應商具備一定數量的存貨或者通過一定形式的合同來(BPO)縮短交貨周期，保證及時按需供應。4.4.2 庫存管理庫存執行著雙重角色。合適數量的庫存對于保持企業內部運營的正常進行十分必要，而且可以幫助公司客戶應對業務環境中固有的不確定性。同時，持有庫存需要投資，但任何類型的投資決策都要承擔一定的風險。庫存與利潤底線的關系企業一般使用三種衡量方法作為公司盈虧的晴雨表一凈利潤、投資回報率和現金流。在三種衡量方法中，庫存扮演著關鍵的角色。在公司會計里，一般低價值的原材料庫存往往會轉化為較高的凈利潤。同時，庫存也被當作一項資產來進行考慮。并對資產周轉和投資回報率的計算產生直接影響。然而，如果庫存