1、全面生產管理TPM (Total Production Management)全面生產治理第一局部0. 序言生產，作為一種重要的社會勞動， 是人類進步及現代工業文明進展 的決定 性因素。 衡量一個國家、一個民族的文明程度，第一要考察的是它的 生產方式。現 代社會，誰能更加 有效地組織生產， 誰就代表著先進。 作為人 類社會終極的共產主 義社會，用馬克思的話來講， 它的重要特點同時也是前 提條件之一確實是社會產品 極大豐富 - 同樣離不開有效的生產活 動！治理，幾乎是相伴著生產的進展而顯現的，因為人類生產活動的進展 引起 了社會分 工，而治理那么是社會分工的結果。盡管后來治理的概念差不多 遠遠超

2、出了 生產的范疇，但關 于生產的治理卻依舊是最差不多的一種治理活 動，它直截了當推 動生產并進而推動整個社會 的進展與進步。在我們歌頌那 些直截了當從事生產勞動 的人們的同時，我們還要頌揚那些為 了更有效地組 織生產而嘔心瀝血的治理者 - 專門是那些生產治理領域中的奠基者， 例如泰 羅、 法約爾、梅奧等等。正是他們在 生產治理的實踐中創立了一系列的重要 的治理理論對這些 理論的應用事實上差 不多覆蓋了包括生產活動在內的整 個社會領域如果有人講，生產治理確實是安排假設干數量的人員，依靠一定的工具 及操 作方式， 將某些原材料加工成某種產品的過程，那么我們專門多人的第 一反響就可 能是簡單！但事

3、實上沒有誰能夠簡單地靠著這句話去做好生產 治理工作。因為， 生產治理是一個復雜的系統 工程。它第一涉及到的第一個 咨詢題是誰去安排人員 一個“誰字就包含了一系列特定 的權力與責任 以及它們這間的關系。其次確實是安排什么樣的人員那個地點需要考慮 的 是一 定的數量及特定的能力。除此以外還有什么樣的工具、如何樣的 操作方式、什 么 樣以及哪里來的原材料、什么樣以及有何種要求的產品，等TPM( Total Production Managemen )t 全面生產治理 - 揭示的正是如此一個復雜的過程。它以組織 ( Oranization ) 為脈絡，以現場 (W orkshop) 為 背景，以人力

4、(Manpower) 為核心，以 4M (Man 、 Material 、 Machin e 、 Method ) 為對 象，以治理 ( Managemen ) 為手段，以產品 ( Product ) 為 結果，中間涉 及到教育、技術、 品質等專業領域。明白得并把握 TPM 技法， 關于一名生產治理 者 下至組長、線長、班 長，上至主管、經理、廠長無疑是一項通向成功治理的重要差不多功1. 生產治理的差不多業務生產是從原材料到完成品的轉換過程。不同的企業對生產治理業務有 不同 的劃分， 它們之間的差要緊表達在生產治理者的責任與權力范疇之上。 不管是哪一 種劃分方法，只要 它有利于生產快速度高質量

5、地完成，那么它確 實是一種好的業務 規定。一樣來講，生產治理的差不多業務包括：1、樹立生產打算。那個地點所講的生產打算要緊是指月打算和日打算。原那么上，生產部門要以營銷部門的銷售打算為基準來確定自己的生產打算， 否那么在實行 時就專門 可能會顯現產銷脫節的咨詢題要么是生產出來的產 品不能出貨，要么 是能出貨的產品卻 沒有生產，不管是哪一種情形，都會給 企業帶來白費。因此，由 于市場本身瞬息萬變，因此 營銷部門有時也無法確 定以后一段時期內的銷售打算。 這時，生產部門就要按照以往的出貨 及當前 的庫存情形去安排打算。 最后還要記住， 生產打算做出來后一定要傳達給采 購部門 以及營銷部門。2、把握

6、材料的供應情形。盡管講材料的供應是采購部門的職責，但生產部門有必要隨時把握生產所需的各種原材料的庫存數量，目的是在材料發生 短缺前能及 時調整生 產并通報營銷部門，以便最大限度地減少材料缺乏所帶 來的缺失。3、把握生產進度。為了完成事先制訂的生產打算，生產治理者必須持續地確認生產的實際進度。起碼要每天一次將生產實績與打算作比擬，以便及 時覺察差距 并樹立有 效的補救措施。4、把握產品的品質狀況。衡量產品品質的指標一樣有兩個：工程不良率及出貨檢查不良率。把握品質不僅僅要求生產治理者去了解關于不良的數 據，而且更要 對品質咨 詢題進行連續有效的改善和追蹤。5、按打算出貨。按照營銷部門的出貨打算安排

7、出貨，如果庫存缺乏，應提早與營銷部門聯系以確定解決方法。6、對從業人員的治理。和單純技術工作不同的是，生產治理者要對自己屬下的寬敞從業人員負責，包括把握他們的工作、健康、平安及思想狀況。 對人員的治 理能力是生產治理者業務能力的重要組成局部7、職務教育。要對屬下的各級人員實施連續的職務教育，目的在于持續提升他們的思想水平和工作能力，同時還能夠預防某些咨詢題的再發生。為 了做到這一 點，生產治理者要持續地提升自身的業務水準， 因為他不可能完 全聘請外部講師來 完成他的教育打算。因此，生產治理的業務規定不是一成不變的，它要按照生產的規模以 及它 在實行過 程中顯現的咨詢題而權變。然而，在一定時期內

8、，生產治理業 務應該是相 對穩固的。作為生 產治理人員，他面對的事務專門多，如果對自 身業務不夠明白， 那么就專門容易顯現顧此失 彼的為難局面。2. 生產治理的組織構成正如治理的本質在于和諧，生產治理的本質確實是對生產組織的和諧， 而和諧的目的是為了使生產組織中每個人的努力與組織目標相一致。生 產治理活動成功的要領就在于構筑并保持一個業務明了、權責明確、賞罰分 明的活力組織建立組織是治理活動的開始。盡管對大多數生產治理者來講，他開始面對 確實實是一個現成的組織而不是一片空白，但了解組織的建立方法關于 今后組織的保護來講也是重要的。概括地講，一個理想的組織至少應包括以 下幾個特點：1、它差不多上

9、覆蓋了所有的業務。也確實是講，組織中的每一件工作都有明確的人去執行，而專門多時候還要有明確的人去檢查與監督。防止業務 遺漏是建立 理想組織的首要準那么。為此，在正式確立一個組織前，我們必須 對那個組織今后要 開展的業務作一個細致的分析。例如一個生產組織，它的 業務就包括最差不多 的生產操作、操作人員的治 理、生產工具及設備的 治理、原材料的輸送及治理、各 類生產文書的作成及治理、品質咨詢 題的挖 掘及解決、平安事故的防范，等等。只 有在全面識不組織業務的根底上才能 安排適宜 的人去執行這些業務。2、組織中每個人都有與其職位及能力差不多相稱的業務。第一，每個人都應該有適量的業務，也確實是講，在理

10、想的組織中，不承諾顯現有些人專 門忙而有些 人卻專門 閑的現象這種局面的惡果不僅表現在人員的閑置與 白費，而且閑人的 存在勢必會對其他 人產生消極的阻礙。如何去確定這種合 適的“量這種“量 應該是通過“質化的量 而不是簡單的“業務數 量？一要看人的職位，職位越高， 工作量也應該越大。位低而職重 可能會 引起當事人的不滿，位高而職閑那么會招致其 他專門多人的不滿。二要看人的 能力，能 力越高，工作量也應該越大。能高而量少 是組織的白費，能低而量 大那么會阻礙業務的執行速 度與質量，而往往也會引起當事 人的不滿。3、溝通渠道明確。所謂溝通也確實是“上傳下達，組織確實是依靠如此一根線編織而成的。在理

11、想的組織中，每個人都必須有而且也只能有唯獨 的直截了當 上司，他 必須而且也只能向一個上司直截了當匯報工作。組織中 的每個成員能夠越 級監督，但不能越 級指揮；能夠越級告狀，但不能越級匯 報。4、權力與職責差不多相當。組織中的各種權力差不多上為了履行一定的職責 而被給予的。理想的組織應當幸免顯現權重責輕或責重權輕等權責不配 的咨詢題。 權重責輕容易導致 權力的濫用；責重權輕那么阻礙職責的履行。5、賞罰制度明確。 在治理上， 權力、職責及利益就好比等邊三角形的三 條邊， 它們相互制約著治理的績效。 賞罰是組織對個人利益的再調整， 以期 個人努力與組 織目標相一致。 理想的組織要求各級治理者對自己

12、的下屬均需 擁有與其職責相當的 賞罰權力這種權力往 往表達為一種制度。那個地點有幾個咨詢題能夠在一定程度上關心我們評判一個組織的優1、有沒有顯現過“三不管類型的業務？以及顯現的數量如何？2、有沒有看到過個不人加班加點而個不人卻無所事事？3、作為一個中間治理者，你的直截了當下屬是否適應向你匯報工作？你是否 適應向他們下達工作指示？你要向幾個上司匯報工作？你要聽從幾個上司的工作指示？4、你作為一個中間治理者，有多少情況需要請示上司？5、有沒有人埋怨“干好干壞一個樣？如果我們將生產體系看作一個人，那么，組織確實是那個人的經脈，要保證 軀體健康就要先保證經脈暢通。請記住組織的活力直截了當制約著 治理的

13、績效3. 可視化行之有效的現場治理方法如果用人的性格來作比喻，可視化算得上是一種外向型的治理方法。 它的 大意確實 是“治理的狀態能夠用眼睛看到。也確實是講，包括治理對 象、治理方 法、治理中顯現的 咨詢題以及治理成效等在內的整個治理過程， 不管好與壞， 都能 夠用眼睛一目了然地看出來。 明顯，它的核心是“一目了 然。為了更好地講明那 個概念，我們能夠用生產數量的治理來作為例子。 生產數量的治理要緊包括以下幾 個內容： 1生產目標； 2生產實績； 3目 標 比照超 差額數； 4生產 目標未達時緣故分析。應用可視化治理方法，我 們第一作出如 此一個治理表：時刻段 A-TIME B-TIME C-

14、TIME D-TIME E-TIME 生產目標生產實績超差額差額緣故然后用現況板的形式將它公布出來，讓有關人員包括生產治理人員 和生 產作業人員隨時能夠看出生產的進度。與可視化不同，一樣的做法是 擔負治理職 責的人在 自己的文件中記錄以上數據，只有在人員教育或生產總 結時才把其中個不 內容告訴不人。我 們不妨稱之為內向型治理吧。可視化治理的優點專門多。第一，由于它展現的是一個近乎完整的治 理過 程，因此對治理者本身的治理思路具有反響的作用，按照那個反響，他能夠及時調整自己的治理方案以補償起初打算上的缺乏。第二，它展現的治 理目標關于治理者 來講是一個重大的挑戰，專門當那個目標是由他本人決定的時

15、候，因為如果該目標不能達成，那么他會受到諸如面子上的阻礙；因 此，那個公諸于眾的組織目標關于 其他有關人員同時具有某種程度上的號召力。第三，它及時展現的治理成績對治理者和其他有關人員具有極大的鼓舞 作用 , 他們在開展后面的工作時會有更大的動力。第四，它能及時展現治理中顯現的咨詢題 這事實上是可視化治理最具魅力的地點；由于可視化， 我們能夠隨時把握工 作中顯現的咨詢題，這給我們提供了解決咨詢題的機 會；專門多時候，我們不能有效地解決咨詢題并不是因為我們缺少那個能力，而往往只是因為咨詢題覺察得太晚了，以致于我們失去良好的機緣可視化治理適用于哪些場合？一句話，它要緊適用于那些需要組織活 動成 員共

16、同努 力、關于活動成員的士氣專門敏銳的場合。如果這種工作是為 了解決一個 頑固的或者重大的 咨詢題，例如降低工程不良率或者短期的生產 突擊，那么可視化 治理就專門有用武之地了。4. 選定恰當的隊長火車跑得快，全靠車頭帶。可見一個得力的隊長關于組織是何等的 重要。 任何一 個組織，不管其大小，都必須有一個隊長而且也只能有一個隊 長。在組織的 構成過程中，隊 長的選定應該是一個嚴肅而慎重的情況。關于隊長的要求是多方面的。第一，他必須是個工作認確實人。這 絕對不 是廢話。 所謂工作認真不是指他做隊長之后的工作認真，而是指他過 去以及當前的 工作認真。一個人 是否認真工作，不應當取決于工作的內容， 而

17、應該取決于他對待 工作的差不多態度。有些人 在某些崗位上能認真工作， 而在某些崗位上不能認真工 作。那么他就不能確實是一個工作認 確實人，如 此的人是不能擔任組織隊長的。緣 故專門簡單，隊長會面臨各種各樣他可能 意想 不到的工作。這種情形最容易產生在 那些有一技之長的人身上。由于他 有某種特長，因此相 對來講容易引人注目，但遺 憾的是他在過去或者當前的 工作中表現并不理想。也許是因為他 對那個工作不感愛 好，如果給他換個崗 位，例如當個隊長，也許他會發揮得好的。我們講， 除非那個 崗位在專門大程度上有賴于他的特長， 否那么絕不能因為他“有能力 這種提法事 實 上是專門模糊的就給予他領導的職位。

18、如果一個隊長需要從組織內部擢升產 生， 這時“工 作認真的原那么就顯得更加重要了。在生產線中經常有如此的 情形發生： 有些人在學生時代 曾經擔任過班級的干部職務， 確實具有相當的 組織領導才能， 但 由于不中意當前的作業工作， 因此消極怠工；在線長選拔 時果然表現不錯，但最后 往往落選一一因此落選是正常的。其次，他必須具有主開工作的精神。一個只會被動同意工作的人，不 管他 的工作態度及工作的質是多么的好，也不能讓他擔當隊長的職務。作為 一個有活力 的組織，除了最差 不多的資訊必須與外界進行交換，在一樣情形 下，它應該能夠堅 持自身的生存和進展這 種賴以生存與進展的“能源 要緊就來自于隊長，包括

19、 他對組織目標的把握、組織活動的策 劃、組織業務 的委派及必要的督導等。一個缺乏主動精神的人是無法為組織提供充足能源 的。如何判定一個人是否具有這種精神 呢？那個 地點有幾個簡單但卻專門有 效的方法。一是看他是否有做打算的適應或能 力，因為打算過程 是一個能動 的過程。二是留意他在參加會議時表現。被動的人往 往只會機械地、默不作 聲地 聽不人講話，而主動的人會充滿表情地帶著摸索去聽不 人講話，同時能 夠在適當地時候發表 自己的意見。三是看他向上司反映咨詢題時的 表現。被 動的人往往只會象打排球一樣把咨詢 題原原本本地推給上司，同時過分地 希 望上司替他解決咨詢題；而主動的人在反映咨詢題的 同時

20、會把自己對咨詢題 的 看法包括解決咨詢題的方法一起匯報給上司，同時能對自己力 所能及 的情況作 出自主的安排。隊長 時，這第三，他必須具有承當責任的魄力。那個地點有幾層意思。一、他 要有 承當一定 壓力的氣概。做為組織的隊長，他隨時都可能面臨來自組織內 外的各種各 樣的壓力。二、面 對壓力，他不是簡單的承當，而是有條理有打 算的運用組織的力 量將它們分化、排除。三、 面對失敗，他能承當責任，而 不是推給不人。除此以外，作為隊長，還應該具備一定的治理能力。只是，在選擇條并不是關鍵的，因為治理能力是容易培養的。5. 作出組織圖組織圖是現實組織的平面模型， 現實組織確實是按照那個模型塑造 出來 的。

21、 盡管現實的組織在它的運作過程中可能存在各種各樣的咨詢題，但 模型卻必須 是理想的。組 織圖的制作充分表達了組織的設計過程。在那個過 程中，我們要考慮 的咨詢題包括：1. 誰領導誰，誰服從誰。一樣來講，領導者在組織圖位置應明顯高統一指揮原 那么，除領導者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種附屬關系。按照最高領導者以外，組織圖中每個人都必須而且只能指 向唯獨的領導2. 治理的幅度。關于任何一個領導者來講，他能夠有效地進行直截 了當 治理的人 數總是有限，這確實是治理的幅度。治理幅度的設置對組織的 運作成效有 重大阻礙。一樣來 講，基層治理的幅度能夠大一些但不宜超過 50 名，而中間 治理的幅

22、度要小一些但絕 不應少于 2 名；對簡單勞動者 的治理幅度能夠大一 些，對復雜勞動者的治理幅度要小一些。 專門要幸免顯 現“直線形的治理組織 即 中間治理幅度中有 1 名：在那個組織圖中， A 和 B 實際上差不多上 C 的直截了當上級，兩者 之中 有一 個是余外的。3. 每個人的業務內容。 上級要對他下屬 包括直截了當下屬和間接 下屬 的業 務負責，但這并不代表他要履行下屬的業務。在組織圖中，必須 把上下級各自 要履行的業務 內容明確規定。上級對下級的指示、下級向上級 的匯報以及橫向組織 之間的通報與響應是一 些專門的業務，組織圖中一定不 能省略。4. 每個人的權力權益與職責義務。權力是為了

23、履行職責而 設置 的，組織 圖中既要明確規定每個人的職責，又要明確規定他擁有的治理 權力這 是一種法定的權力， 最終表達為獎賞的權力和懲辦的權力。此 外，組織圖中還應該 規定每個人擁有的權益和承當 的義務。由此可見，一份組織圖就好比一個組織的“憲法，組織的運作應 做到 “有法可依，有法必依。在做組織圖經常見的咨詢題是只有方框和線 條構成的 “圖，而沒有關于業務、權力、職責的規定。如此的組織圖 是沒有多大意義 的6. 業務講明書些工作 要做， 夠在上述組織圖中在新成員參加時，我們經常會聽到的一些咨詢題是：“那個地點有哪 “我的工作是什么，“我應該如何樣去做。前兩個咨詢 題的答案都能 找到，而第三

24、個咨詢題那么要另費心思了。業務講明書確實是一份關于業務開展方法的書面資料。在專門多時 候，要 把一個組 織中的所有業務都作出講明是比擬困難的，因此并非每一個 組織都會有 如此一份資料。但 能夠確信的是，這種資料關于新手的培養以及 業務效率的改善 大有好處。業務講明書的制作是往常面作出的“業務規定為根底的。在下面那 個例 子中，業 務 講 明 書例20業務內容： 空調機濾氣網清掃Rev ：. 03 改訂日期：00 年 6 月 24 日1、業務目的疏通空調機進氣路徑，保證良好的致冷成效，同時延長設備壽命。2、開展方法1對每一臺空調機的濾氣網進行定期清掃：a. 生產車間里面的空調機每天清掃一次；b.

25、 其余空調機每周清掃一次。2清掃時先關閉空調機，然后取出濾氣網；3用吸塵器將粘附在濾氣網上的灰塵吸潔凈，然后把它裝回空調機上；4填寫好清掃履歷并交給設備主管確認。3、職責規定1業務執行：夜班設備修理人員 2業務監督：設備主管4、考前須知按照空調機的使用頻率，清掃次數能夠適當增加。“開展方法及“職責規定講明的重點。“業務目的講明的是 這項業務的 作用， 它能夠關心我們區分業務的重要程度， 專門地，當“業務 目的 不再存在時，這 項業務也就能夠廢止了。“考前須知是對其他有關 事項的補充 講明，在講明書上，它是 可多可少的，甚至能夠沒有。在講明手 法上，按照實際 的需要能夠使用文字，也能夠使用 圖片

26、。由于工作的進展，每一項業務都有可能發生變化，而相應的業務講明 書 就不能一成不變。 在業務目的、開展方法、執行人及監督人中有任何一項 發生改 變時，業務講明書就必須加 以改訂。只有如此，它才能成為一份隨時 都能夠起到 指導作用的活資料。最后，應該記錄 改訂的次數亦即 Rev. 和 日期。在生產部門中，有一種專門的業務講明書，那確實是生產線上使用的業指導書需要強調的是，業務講明書的制作和保護是一件頗有份量的工作，一 樣都 需要組 織中的資深人員去落實或監管。在某些組織中，有一種專門的機 構叫“效 率委員會， 顧 名思義， 它的工作確實是專門治理業務效率， 包括 新業務的檢討、 既存業務的評析與

27、改 善、 以及舊業務的廢止等。 將業務講明 書的治理工作交給“效 率委員會是適宜的，如 果沒有如此一個機構，那就 指定一、二個資深人員去負7. 建立有效的溝通渠道有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關系的關鍵因素， 是組 織的血達 它包括上管。一個溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個血管不通的 人，連生 存都會成咨詢題溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程，這確實是所謂的“上傳下工作 指示迅速下級溝通和橫向溝通。其中，上下級之間的溝通是最差不多 也是最重要 的一種溝通形式任何上下級之間必須保有至少一種溝通方式。利用這種方式，上級能把而準確地傳達給下級， 下級也能將工作結果或咨詢題點及時地

28、 匯報給上 級。常見的形式有：1、工作會議。上下級之間定期舉行工作會議，雙方進行直截了當的交 流。開會的 周期能夠是一天一次，也能夠每周一次。一樣來講，治理層次越 低， 會議周期應該越短， 如此能夠使治理越接近實際工作，溝通對治理的作 用就越明 顯。另外，開會前，下級人員把要向上匯報或反映的內容整理好,上級人員把要向下指示或傳達的內容整理好，如此能夠提升會議的效率在下面那個生產治理組織中，每天應該舉行的工作會議包括：a經理與各主管包括生產主管；b生產主管與生產班長；c生產班長與生產組長；d生產組長與作業人員。每周舉行的會議包括：a經理與各主管能夠包括生產組長；b生產主管與生產組長包括生產班長；

29、每月舉行的會議要緊是由經理主持、部門全員參加的工作總結大會或者叫例會。定期的工作會議具有“穩固、簡單等特點，它能夠保證組織最差不多的日常運作。 除此以外，按照實際工作的需要，為了解決某個 些特定 的咨詢題，還能夠舉行臨時的工作會議。2、工作報告。那個地點指的是書面形式的工作報告，一樣由下級人員 作 成并交給上級人員 批閱。報告中能夠反映的情況是專門廣泛的。上級在批 閱過程 中，能夠把自己的評判、建 議或意見批注在報告上。和工作會議一 樣，工作報告 也分定期報告如每天的生產報告 和隨機報告。與工作會議 相比，工作報告具 有跨時空溝通的特點，因此這也是最常用的溝 通方式之 一。3、業務聯絡。業務聯

30、絡廣泛應用于部門與部門之間的往來業務，在一個 組織內，不同指揮鏈上的人們互相之間也能夠使用這種溝通形式。它具有 準確可 靠的特點。通常的 業務資料需要收發雙方的有關領導簽字成認以示效 力。它有一 種簡化形式， 那確實是便條， 亦即留言條。這種形式簡單易用， 要緊起到一種指 示、通知或提醒的作用。事實上，關于 公務繁忙的治理者而 言，充分利用便條能 夠提升工作效率。4、意見或建議。這是下級向上級傳遞的信息，能夠使上級更充分地把握 組織或工作的現況。 為了收集這類信息， 需要設置意見箱或信訪箱并由組 織中的 權威領導負責治理。 因此，最重要的是上級領導要對這些信息作出迅 速的反響， 或者實際咨詢題

31、的解決，或者 答復，或者講明，不要讓意見或建 議的提出者因遲 遲看不到上級的反響而感到沮喪。5、面談。面談要緊發生在上下級之間，或者上級找下級進行面談，或者下級向上級要求面談。這也是一種相當直截了當的溝通形式。6、公告。從本質上講這也是一種溝通形式，只是和以上幾種形式相比， 公告差不多上是單向傳遞信息的。它面向的對象最廣，是組織中的全體 成員；但 從信息接收的可靠 性來講它可能會存在一定的漏洞。組織的運作需要一套有效的溝通渠道。所謂有效，第一是指組織中任 意兩 個人都能夠通過上述某些形式到達直截了當或者間接溝通的目的。其次 是指溝通 的速度盡可能地 快，關于間接的溝通，其中間環節要盡可能地少。 第三是指在溝通