1、基于績效咨詢模型的員工培訓需求分析基于績效咨詢模型的員工培訓需求分析作者：張發均轉貼自：本站原創一、員工培訓需求循環評估模型企業員工培訓需求分析評價是二十世紀六十年代Mcgehee 和 Thayer 等人提出的一種通過系統評價確定培訓目標、培訓內容及其相互關系的方法。到了二十世紀七十年代，人力資源培訓和發展成為國外組織心理學的熱門研究領域之一，培訓需求分析在這種背景下得到進一步的發展與完善。其中，二十世紀八十年代， . Goldstein, . Braverman, 三人經長期研究將培訓需求評價方法系統化，指出培訓需求評價應從三個方面著手，即組織分析、任務分析和人員分析，構建了最為廣泛流行的循

2、環評估模型，如下圖1 所示。(資料來源：轉引自Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright,Human Resource Management ， 3rd Edition ， 北京， 清華大學出版社出版，2000 年 10 月第一版，P212 )組織分析(organizational analysis) 是要在給定公司經營戰略的條件下，決定相應的培訓判斷組織中哪些部屬和哪些部門需要訓練，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。任務分析(task

3、analysis )能夠確定職位的各項培訓任務，精細定義各項任務的重要性、頻次和掌握的困難程度，并揭示了成功地完成該項任務需的知識、技能和態度等培訓內容。人員分析(person analysis) 是從員工的實際狀況的角度出發，分析現有情況與的任務要求之間的差距，即“目標差”，以形成培訓目標和內容的依據。人員分析有助于了解誰需要培訓，其內容主要包括弄清工作績效不令人滿意的原因是緣于知識、技術、能力的欠缺(與培訓有關的事項)還是屬于個人動機或工作設計方面的問題；明確誰需要培訓；預期雇員作好接受培訓的準備。將企業戰略、外部環境等作為影響培訓需求的重要因素，突出了員工培訓的戰略導向，展現了戰略性人力

4、資源管理的特色。因此，組織分析對達成企業戰略目標提供支持，確保培訓活動產生附加價值。目前，我國國有企業的戰略意識還相對淡薄，企業缺乏中長期戰略規劃。因此，在進行員工培訓需求分析時，透徹理解企業戰略，準確把握業務發展方向成為重點、難點。根據我國特有國情，在進行國有企業培訓需求分析時， 還應重視對外部環境對培訓需求的影響，即在進行企業內部培訓氛圍評估的同時進行外部環境分析。組織分析的主要方法有閱讀經營管理報告以及相關國家政策文件等文獻、深入訪談企業高層管理者等。任務分析旨在發現為確保崗位績效所必須的與具體任職要求相對應的培訓，人員分析則重在鑒別個體特征、工作輸入、工作輸出、工作結果、工作反饋的影響

5、，即鑒別培訓因素與非培訓因素。然而，對人力資 源管理尚未規范的我國企業而言，大部分人力資源管理基礎性工作都未建立，極難提供模型分析所需的數 據。因此，從該模型的原創作者的論述中我們很難找到具體的可操作性強的分析方法，比如如何確認“成 功地完成崗位各項任務所需的知識、技能和態度”、如何“分析現有情況與的任務要求之間的差距”等。在這方面，我國學者大多是照搬原模型三個層次分析的論述，極少增加任何個人學術見解，更未針對我國企業管理的實際情況提出適合國情的操作性強的分析方法。國外有不少學者提出了各具特色的方法，其中Dana Gaines Robinson 、 James C. Robinson 開發出的

6、績效咨詢模型更簡便易用，尤其是極有效地彌補了循環評估模型在任務分析與人員分析方面存在的稍欠操作性的不足。為此，本文將通過某國有企業R集團員工培訓需求分析案例來探討如何應用績效咨詢模型將任務分析與人員分析合二為一進行培訓需求分析。二、績效咨詢模型簡介Dana Gaines Robinson 、 James C. Robinson 開發出的績效咨詢模型，如圖2。該模型本是為績效咨詢顧問開發的，用來改進對組織績效問題的思考傳統的典型做法是直接給出培訓方案，與客戶一起找出培訓與非培訓因素并據以給出培訓或環境改善建議方案。（資料來源：根據Dana Gaines Robinson 、 James C. R

7、obinson 績效咨詢，李元明、呂峰譯，南開大學出版社，天津，2001 年 8 月第一版，P52 ）從上圖可看出，利用績效咨詢模型進行員工培訓需求分析的最大優勢是：通過實現業務目標與理想崗位績效行為的因果聯系，員工培訓需求被嚴格地置于“企業整體戰略一一部門業務目標一一員工個人績效”的架構中，并得到系統評估。三、案例分析（一）確認業務目標我們知道，在進行任務分析與人員分析前，必須先進行組織分析。在此，我們假設已對案例企業的戰略目標進行過詳盡分析，并得出了相應的戰略判斷（針對企業戰略與外部培訓環境進行的組織分析非本文重點）。在此基礎上，我們還需對企業高層經理進行確認業務目標的訪談，主題包括集團目

8、前的核心業務、未來三年的主營方向及其目標等。根據訪談結果，我們歸納出該集團的核心業務主要包括房地產開發、物業經營、工程承包、酒店管理等四大塊；未來三年的主營方向為“房地產、物業繼續保持穩定增長，工程承包業務要實現新突破，并注重在旅游、高科技、體育文化等領域尋找新經濟增長點；開展資本經營整合資源”；未來三年的主要業務目標可描述為（具體指標數據略）：1. 實現凈利潤持續穩定增長，確保職工收入穩中有升。2. 形成華南市場上數一數二的房地產開發、物業經營“AA 品牌”，使之成為客戶的首選。3. 利用資本運營手段穩步推進集團股份制改造，實現集團穩健擴張形成規模經營。（二）構建績效模型1 、模型描述手段選

9、擇崗位績效模型有兩種描述手段，一種是描述實現運營成果的最佳績效實踐的績效語言描述，另一種是從技能、 知識及態度的角度來說明實現運營成果的預期的勝任特征描述。這兩種描述手段各有長處，比較而言，績效語言描述更適宜用于提供入職指導，更傾向于評估具體工作的崗位；相反，勝任特征描述更符合人力資源管理的長遠發展，更適合用于分析管理職位。結合該集團需要進行的是中層經理培訓的具體情況，本文選擇勝任特征模型構建績效模型。另外，從個體層面上研究勝任特征有三種思路：一是與工作相關的勝任特征，它包括任務勝任特征、結果勝任特征和產出勝任特征，此外還包括有關人的特征的勝任特征（如知識、技能、態度、價值觀、取向和承諾等）。

10、二是良好績效者的特征所構成的勝任特征。三是特征集合構成的勝任特征（如領導、解決問題和決策等）。 最常用的是第一種思路中的任務勝任特征和第二種思路良好績效者特征所構成的勝任特征（轉引自陶祁、馮明，2002 ）。我們認為這些研究思路并不沖突，因此，本文將結合任務勝任力與良好績效者特征來構建該集團中層經理的勝任特征模型。2、模型的信息來源在人力資源管理較規范的情況下，崗位績效模型的信息可直接通過訪問杰出任職者和其直接上司來獲取。對我國企業而言，搜集崗位績效模型還必須拓寬信息來源渠道，以確保信息的全面性和準確性。除了通過企業調研與集團高層、中層經理訪談外，我們還可深入研讀部門職責與中層崗位職責，有選擇

11、觀察各中層經理的管理行為。同時，還應廣泛查閱學術界關于現代企業經營管理者素質的研究論述，作為有益的信息來源補充。值得說明的是如何甄選績效最佳者作為訪談對象。根據績效咨詢模型開發者的調研經驗，“在特定職位上任職的人員中，能稱得上模范的也只有5% 到 10% 左右”，并提出了相應的選取標準，包括任職時間長短、績效等級、部門業績目標完成情況等三方面。在案例中，考慮到該集團目前尚未有科學完善的績效評估系統，我們可將績效最佳經理標準確定為：（1 ）超額完成部門業績目標，保持業務持續增長；（2）任職時間在兩年以上；（3）得到高層領導和下屬員工的一致認可。3、發掘崗位勝任特征由上文所述可知，在確定發掘該集團

12、中層經理的勝任特征時，我們可以行業成功因素配合企業業務目標先確認所需核心戰略能力，再以崗位績效效果配合核心戰略能力確認企業業務發展所需能力，最后以崗位職責配合業務發展所需能力確認職位所需勝任特征。簡言之，我們將根據“人一一職一一組織”匹配的原則來發 掘職位勝任特征。（1）高層經理訪談結果訪談的主題圍繞行業成功因素及業務目標與所需支持資源，現將訪談結果歸納總結如下 （節選），見表1行業成功因素核心戰略能力（所需支持資源）政府關系資源公共關系能力、善于平衡各方利益、溝通（游說）藝術、談判技能資金融資能力、資本運營手段、成本控制手段與能力、采購管理市場靈敏性情報獲取能力與信息分析技巧、機會識別、競爭

13、對手分析技巧品牌形象市場策劃、項目開發管理、客戶關系管理、投標技能核心經理團隊建立培訓系統、團隊建設、文化建設、知識管理（2）績效最佳經理訪談結果訪談的核心主題是“中層崗位職務的三項最主要的績效效果”、“每一項績效效果是如何實現的”。由此,我們可看到：績效效果是從具體訪問績效最佳經理為實現每項業務目標都做了什么工作而得來的，這就確保了員工績效與業務目標之間的因果聯系。歸納提煉訪談記錄得到與績效效果相對應的勝任特征，如表2<表2 績效效果與相應的勝任特征一覽表績效效果主要勝任特征貫徹實施集團戰略，出色完成部計劃能力、組織實施能力、戰略規劃能力、監督控制能力、專業技能、門業務目標。市場機會識

14、別不斷提高部門工作產出對集團增管理創新、專業技術或技能、知識管理、業務發展規劃、品牌意識、客長的附加值。戶意識、領導藝術、團隊建設、管理悟性、掌握與業務相關的法律法規組建部門管理團隊，形成核心經團隊建設、激勵藝術、文化建設、概念技能、培訓與開發技能、員工職理序列。業生涯管理（3）專家研究成果彼德杜拉克（1966 ）提出有效管理者（the effective executive ）應具備的基本素質主要包括：時間管理 能力、有效決策能力與技巧、識人用才、概念能力與技巧以及不斷探求“我還能貢獻什么”的責任感與事 業心等。David McClelland （ 1993 ）提出勝任特征包括知識、技能、社

15、會角色、自我概念、特質和動機 等六個方面。美國管理協會（2000 ）認為可將管理勝任特征分為四個維度，包括概念技能、溝通技能、效 率技能和人際技能。王重鳴等（2000 ）在對大中型國有企業廣泛調研的基礎上，也提出了經營管理者勝任特征模型三維結構，包括核心要素、基本要素和輔助要素。占德干（2001 ）運用文獻法研究了國內外140多位各級經理人才,總結勾畫出了企業管理人才的基本素質輪廓為：（敏銳性十敢冒風險十責任感十創新十毅力）十管理能力十把握和控制企業發展方向。雖然研究對象、公司范圍、時間跨度相差都比較大，但以上所概述的企業經營管理者勝任特征對于分析確認培訓需求仍然具有重要價值。（4）部門職責、

16、中層崗位職責及任職條件的要求勿庸諱言，與大部分國有企業一樣，該集團人力資源管理未能提供規范的部門職責、崗位職責以及任職條 件描述。據訪談了解，任職條件尚能嚴格執行，部門職責與崗位職責由于績效考評尚未到位，存在“有職 無責”的管理空子。雖如此，績效最佳經理亦表示“能達到上面的要求肯定是優秀的"。因而，我們仍可 保留這項信息來源渠道。根據該集團部門職責與崗位職責及任職條件，歸納提煉其中包含的主要勝任特征 為：情報獲取與信息分析、創造性解決問題、熟悉掌握與業務相關的法律法規及政策文件、員工培訓技能、 對外溝通、專業技能、質量意識與客戶意識、計劃組織、制度維護與改善、部門協調。4、描述績效模

17、型綜合組織分析結果與以上訪談調研結果，我們可歸納出該集團中層經理的勝任特征，主要表現為：（1）表層勝任特征表層勝任特征具體分為三大類，第一類是完成基本管理活動所需的勝任特征主要包括計劃能力、組織實施能力、協調能力、領導能力、管理溝通能力、網絡應用技術與辦公自動化等。第二類是實現業務績效所需 的勝任特征，主要包括專業業務能力、財務管理（融資、合并）、客戶關系管理、品牌管理、項目開發與 管理、熟悉掌握與業務相關的法律法規及政策文件等。第三類是獲取業務持續增長所需的勝任特征，主要 包括戰略性人力資源管理、員工培訓與開發系統管理（知識管理平臺）、企業文化與團隊建設技能、管理 創新、概念思維技巧等。根據

18、訪談結果，提煉語言描述以上所列主要勝任特征，構建該集團中層經理崗位 勝任特征模型，如表3。表3 R集團中層經理崗位勝任特征描述的績效模型（節選）類別勝任特征描述完成基本管理活動所需勝任特征計劃能力：有效分解集團戰略目標，準確把握集團發展方向，擬定部門中長期發展規劃與年度經營目標并通過管理程序將部門目標再分解到下屬員工。管理溝通能力：善于選擇交往的方式，建立并保持有效的關系網；能夠傾聽他人所談并善于觀察其他人的反應；善于談判，能夠“化敵為友”確保達到預定的目的；參加各種活動和應酬1并能從交往中獲取有價值的信息。實現業務績效客戶關系管理：全力灌輸客戶、服務意識，形成客戶關系管理平臺，不斷提高客戶信

19、息的附加價值，不斷提高顧客滿意度，為品牌建設與市場拓展服務。所需勝任特征品牌管理：強烈品牌意識，能有效策劃實施提高品牌形象的各種市場拓展方案，不斷提高品牌知名度與美譽度，不斷開發品牌價值增強公司核心資源。獲取業務持續增員工培訓與開發系統管理：形成核心經理人才培訓機制，建立部門內知識管理平臺以幫助經理提升從業能力。長所需勝任特征戰略性人力資源管理：根據公司業務發展需求及部門人員配置狀況有效平衡部門人員需求與發展要求，參與、實施人力資源規劃。(2)深層勝任特征根據David McClelland ( 1993 )提出的勝任特征模型，一類是表層勝任特征，包括知識、技能，另一類 是深層勝任特征，包括社

20、會角色、自我概念、特質和動機。為獲取深層勝任特征信息，我們選取采用的收 集工具是訪談，主題是“舉出五種對您的職業成功影響最大的品質特征”。實際訪談中，績效最佳經理都一致認同要有強烈的追求工作成果的愿望，“不達目的誓不罷休”、“沒有 最好，只有更好”。同時，他們在內在驅動力方面也取得驚人的一致性，認為“不管在什么情況下，自己 都要保持高標準的上進、進步的要求”、“不用別人來逼來講，你自己都會自覺地去努力提高自己，不斷 地提高”、“要有一種自我要求的意識，是自己要去做，自己有責任去提高自己”。訪談結果表明，最佳 績效中層經理提到的勝任品質特征可歸納描述如下表4 o表4 R集團中層經理勝任品質特征表

21、(節選)品質特征提及比率品質描述強烈的事業心100%不斷進取的成就欲望；執著認定的目標；精益求精。一貫的自我激勵100%自覺學習以更新自我，持續鉆研以改進工作，而不考慮有無相應回報。高度的責任感70%眼光長遠，不計較一時得失；顧全大局，注重集體利益。關注人際關系70%發展親和力；正直公道，可信可靠；既有原則性又有靈活性。偏好變化與挑戰70%樂于嘗試新方法，改變慣例，打破“不可能”的預言。(三)確認培訓需求1、選取評估現有技能水平的方法績效咨詢模型的假設是： 存在能滿足業務目標的理想績效行為，即要實現業務目標，行為者的績效必須要在工作中顯現出來。因此，如果行為者的現有技能水平與理想績效行為存在差

22、距，則可判斷可能存在培訓需求。評估現有技能水平的方法主要有訪談、問卷調查、直接觀察、審讀文獻等。考慮到敘述性的信息在判斷績效差距時難以分析及業務往來文件不易獲取，我們可主要以問卷調查為主，以觀察為輔搜集反映各中層經理現有技能水平的信息。2、問卷調查利用績效模型設計問卷的調查項目，然后分別用五個等級來評價能力的重要性與現有技能水平。循環評估模型及大多數學者設計的任務分析調查問卷主要是關注各項任務的執行頻率、重要性及難度等三方面。顯而易見，這種問卷的設計思路是“必須學習什么”，而不是“必須做什么”。實際上，只要員工完成任務與理想績效存在“差距”，就有可能存在培訓需求，而任務執行頻率及難度最多只是強

23、化或弱化這種培訓需求。因此，Kenneth (1991 )提出了僅包括重要性(importance )與現有技能水平(proficiency) 兩項 標準的培訓需求調查問卷設計思想。 據此，在設計該集團中層經理培訓需求的調查問卷時， 我們保留了 “重 要性”項，刪除了 “執行頻率”與“難度”項，增加了 “現有技能水平”項。3、建立培訓需求分析矩陣培訓需求分析矩陣是以績效模型勝任特征與現有技能水平為維度，得到的一個3X3矩陣，如圖3所示，陰影部分即為培訓需求項目。根據Dana Gaines Robinson 、James C. Robinson 的經驗，可將調查問卷的評價等級進行簡化，把1、2等

24、級確認為最低級，等級 3確認為中等級，等級 4、5確認為最高級。即，分別得出：(1)實現績效效果所需的勝任特征的相對重要性，程度可分為關鍵要求、基本要求、最低 要求三檔；(2)員工的現有技能水平，程度也可分為最高、中等、最低技能水平三檔。整理問卷，我們可 得到各勝任特征在重要性與現有技能水平兩個維度上的分布情況。根據經驗，對于“關鍵技能”，只要員 工現有技能水平未達“最高”，則應列入培訓需求項目；對于“基本技能”，只要員工現有技能水平未達“中等”，則應列入培訓項目需求；其他情況則不需考慮培訓。據此，我們可得該集團中層經理培訓需求分析矩陣，陰影部分為急需培訓項目，如圖 3所示。最低技能要求基本技能要求關鍵技能要求最高現有技能水平計劃能力協調能力管理溝通能力組織實施能力領導能力專業業務能力政治法律能力中等現有技能水平網絡技術與辦公自動化企業文化與團隊建設概念思維技巧品牌管理項目開發與管理員