1、大師戴維尤里奇：我眼里的人力資源的未來由外而內的HR：為利益相關者創造價值戴維 尤里奇首先闡述了人力資源管理的演變共經歷了四次轉型：人事行政管理、人力資源職能管理、戰略性人力資源管理和由外而內的人力資源管理。他指出，在當今日益變革的環境，HR要以一種由外而內的視角，為企業利益相關者創造價值。如果人力資源部門在企業內部所做的事情不能為企業外部的利益群體創造價值，不能提高企業吸引、服務、留住消費者和投資者的 能力，那么也失去其存在的意義。由外而內的HR視角，需要我們不斷反思：我們的企業是客戶期望的、雇員首選的雇主嗎？我們是否會請客戶參與設計、參加和講授學習與發展項目？我們對績效的標準與客戶的期望是

2、否符合？我們是否會讓客戶、供應商或投資者參與利益的分配?我們的溝通工具是否連接員工與客戶？我們塑造的領導力品牌是否能與客戶期望緊密聯系起來？我們的組織文化是否有正確的事件、模式和特性？HR轉型4.0 ,由外而內的視角：“由外而內的HR比戰略型HR走得更遠，他們會根據企業的商業環境、利益相關者需求而調整自身的工作。他們會將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區，以他們的視角來定義企業的成 功。人才管理：不是以人為本而應業務優先人才管理是幫助企業持續地吸引、甄選、發展和保留關鍵人才，以支持公司戰略的過程。企業僅有人才是不夠的，需要將人才的能力和組織需求相匹配，同時要建立團隊協作機制，創造更多價值。戴

3、維 尤里奇指出，未來的人才管理趨勢應該是由外而內、業務優先，而不是由內而外、以人為本；管理的方式是綜合連貫的，而不是逐個細分的；重點關注理念和流程，而不必參與具體實施；管理流程要簡單，便于溝通， 而不需要復雜的步驟和表單；人力資源部的職責不是推動人才管理，而是要引導業務部門。他提出了一個新人才公式：人才=素質*承諾*貢獻。 這也是對人才的重新定義：人才需要勝任工作的能力素質，對工作有明確的意愿，敢于承諾，并能在工作中因為自己的貢獻而產生幸福感。企業要把合適的人放在正確的時間 和崗位上，充分發揮其技能；要為人才制定標準，并進行評估、投資和整合；要明確員工的價值主張：“我會得到什么，我需要付出什么

4、”；要讓員工在內部樹立成長心態，在工作中感受自己的價值和意義。HR為組織貢獻什么人才：為組織選對人才。招聘和選對人才，進行人才管理。領導力：人才不是獨立存在的，領導力使人才合力1 + 1>2。領導力的重要體現是在公司傳遞的價值和情感影響。文化：個人的才能很重要，但組織的文化通常更重要。文化是一家公司的身份，是在客戶眼中的身份。文化 比戰略更重要。關于候選人推薦是好的獲取候選人的方式：保留員工要看這些人是否認同組織的文化和價值觀。因為推薦的方式，兩個 人是相互了解的，所以也會認同，讓公司內部的員工推薦，值得相信。如何篩選候選人：看專業能力和價值觀（文化）期望的行為是否在候選人身上體現。用更

5、好的團隊和資源吸 引候選人。新人才公式3c 人才：Competence （素質）x Commitment （承諾）x Contribution（貢獻）。素質：勝任工作的能力。包括合適的人、合適的時間、合適的崗位、合適的技能；承諾：工作的意愿。明確員工價值主張，“我會得到什么？我需要付出什么？”；貢獻：在工作中創造幸福感。在情感上投入和承諾，能全身心的投入工作給社會帶來回報，在組織中貢獻。組織文化：既要驅動業績也要塑造形象戴維 尤里奇認為，組織文化是一種可以把一件事情變為一種模式并最終變為一種身份認同的能力。完整的組織文化應該有各種戰略資源、核心競爭力、組織健康、工作氛圍、管理流程、價值觀和心智

6、模式等組成。他強調組織文化的整體性，當組織更具整體性，既能驅動公司業績, 又能塑造外部良好形象。良好的組織文化不僅能吸引關鍵人才，還能聚焦組織戰略，提高客戶忠誠度，滿足投資者對無形資產的關注，從而提升組織的聲望。塑造組織文化首先要定義組織期望的文化內涵，要讓客戶和員工真實感受文化的存在，在組織內部要自上而下達成共識，自下而上固化行為，從各個管理環節建立流程，從而形成一種強有力的文化品牌。延伸閱讀. 如何做一個優秀的文化引導者“文化應該從外向內來考慮。要成為一個很好的文化引導者，不僅僅是在墻上寫一個價值聲明，而是要創造文化，使文化具有個性化，要建立一個企業的品牌。”戴維尤里奇講述了發生在8年前的

7、一個真實故事：“8年前我經常旅行，主要在美國，因為家庭的原因。有的時候我感到旅行很枯燥，因此我開始記錄我所有飛過的航班以及晚點的情況，一年以后看我的記錄，總共坐了360次航班，有230 個航班都是同一家航空公司的，平均晚點40 分鐘。于是我找到這家航空公司總經理的聯絡方式，給他寫了一封信，給他看了我的晚點記錄，并給了他3 天的賬單。他說他不會付錢，他會改變公司的文化。我問他改變文化的意思是什么？他說想寫一個聲明。我跟他說我非常尊重你，但是你完全不理解文化是什么。”這位總經理錯誤地從企業內，由里及外地考慮企業的文化。“企業文化應該反映在管理層當中，表現在怎么做事情上，具體落在一些規范、制度上。”

8、一個HR人員，要給企業建立一個文化，得走如下幾個步驟：1、讓高層經理來回答問題，公司應該著稱的三樣東西是什么，特別是在我們最好的消費群當中？比如，召集15 個高級經理來開會，每個人都給出了3 個答案， 就可以得到45 個答案， 其中選擇最多的基本上是出現了30次的，即占到67%，然后再對答案進行分類，類似的回答都放在一類里。2、和高層經理深入溝通。“實際上，高層經理的共同認識應該達到80%，那么，怎樣把67%轉到80%呢？這就需要HR人員跟他們進行對話。”究竟公司在顧客的心目當中應該有什么樣的形象，想以服務著稱還是可靠性，抑或創意著稱？然后把獲得的答案轉變成客戶所用的話語加以表達。“必須把這些

9、話都轉換成為消費者說的話。”戴維尤里奇強調道。3、確保消費者和員工都了解到你的目標，制訂明確的行動計劃。戴維尤里奇建議，要建立一個溝通計劃，告訴大家公司希望被看作什么樣子，要讓員工能夠說出企業文化所倡導的具體做法，還可以改變公司一部分工作流程。“經過這些自上而下、自下而上和平行的全方位溝通，就能夠保證企業文化的全方位宣傳。也就有了非常明確的 90 天行動計劃，在接下來的90 天怎么做也便顯而易見，接下來一個又一個90 天，不斷地循環。”總之， 要成為一個文化的引導者、創建某種企業文化，做法很簡單，就是從外而內，首先希望客戶怎么看企業，然后把這個想法傳遞給員工和客戶。領導力品牌：為外部利益相關者

10、增強信心沒有人質疑領導力對組織發展的重要性，但是在整個組織中領導者仍然遇到持續的挑戰：為什么要努力提高組織領導力？怎樣在整個組織內建立領導力？如何保證員工能夠把知道應該做的變成做好的？戴維 尤里奇針對這些問題指出，企業要在整個組織內創建領導力品牌，實現從領導個體到領導力的轉變。領導力品牌是組織中所有領導者的形象認同，它將客戶的期望、員工和組織行為緊密串連。給領導力加入品牌的概念，是強調在在客戶心目中的體驗與建立的地位，這種印象和地位的力量促進了投資者、客戶和員工對組織未來的信心。他同時提出了另一個公式：“領導力品牌=領導力密碼*領導力差異”。領導力密碼是領導者都需要了具備的核心能力， 這可以用

11、來解決60% 70%的領導力困惑，而領導力差異化是與競爭對手區分開來的能力，可以將企業品牌轉化為領導力差異，這部分可以用來解釋和解決30%-40%的領導力困惑。如何建立可持續發展的領導力？戴維尤里奇提出了七點建議：關注領導者幾項影響力大的關鍵行為，將他們期望的行為與日常行為的對比，讓他們對個人和公共層面對變化結果負責，通過指導和基本制度支持他們所期望的變化，通過具體方式衡量評估他們的行為和結果，從挫折中不斷學習和改善，讓他們對需要發生的變化充滿激情。核心點：動態領導力框架系統的解讀未來HR需從環境和戰略入手，先解決領導力發展問題，再進一步解決業務問題，從而實現HR的價值。1、未來HR思維由外而

12、內，講的是 HR推動業務活動必須結合外部環境，公司戰略，建立具體目標。也就是 HR 必須回歸本源的問題，要把 HR活動融入到戰略與業務當中其，從而產生根本的價值；2、未來HR產出包括人才、領導力和組織環境，講的是HR首先幫助領導者建立領導力，之后與業務領導者一道塑造員工的價值、意愿和能力，在這個業務推動的過程中，逐步形成良性的組織文化的過程；3、未來HR業務不在自身，而在業務層面，講的是未來HR必須遵循新的人才公式，素質、承諾和貢獻，來衡量人才。這三個方面都體現了動態的過程，從承諾，到素質提升，到做出貢獻的過程。當未來HRm人管理好了，業務通過這個動態過程也就產生了價值；4、四個關鍵績效管理活

13、動，即參與溝通，期望澄清，建立體系和配置資源，放到動態領導力模型中，講的是業務領導實現HR管理活動的四個主要方面：在目標方面澄清對下屬的期望，在跟隨者方面鼓勵參與溝通，在結果方面建立評價與激勵體系，在環境方面實現資源有效配置；5、領導力品牌影響內部之后還會外延，影響到利益相關者，這個講的是領導力及領導者梯隊建立之后，投資者對企業發展的信心增加。當今投資盡職調查的首要任務之一就是人才盤點，按照最新的觀點就是領導力評估，這個可以參考動態領導力模型來進行。領導力不僅影響跟隨者，高級的領導力還會進一步影響到外部環境，推動環境要素的改變，為企業發展營造有利的外部因素：天時、地利和人和；6、領導力核心要素

14、戰略家、執行者、人才管理者、人力資本開發者以及個人能力，講的是領導者面對環境、目標、跟隨者和結果所必須扮演的角色以及個人能力的提升。戰略家對應環境- 領導者 - 目標；執行者對應環境- 領導者 - 結果；人才管理者對應領導者- 跟隨者 - 結果；人力資本開發者對應目標- 領導者- 跟隨者。這些角色實現這三個因素的閉環運作。當然，領導者自身還必須不斷提高個人能力。HR轉型：做驅動業績的高效 HR首先，人力資源管理實質上就是公司的整體管理，HR不單單要做輔助參謀的工作，還必須成為公司人才戰略的規劃者，公司人才發展的主導者，公司運營核心資源（人力資源）的統籌者，公司文化的塑造者和傳播者。H畸!要站在

15、老板的高度和視角，來解決企業整體的人力資源問題。也就是說，涉及人的問題都是人力資源的工作。其次HR要扮演好四大角色必須先管理好人力資源自身，這需要提升HR的動態領導力。最后HR要想借助直線經理的力量推行公司人力資源政策，必須先提升直線經理的動態領導力。在公司中直接面對人力資源問題的其實是直線經理，他們需要選人，用人，育人和留人，他們需要帶領團隊解決實際的業務問題。也就是說，人力資源的首要工作應該是提升直線經理的動態領導力，教會直線經理怎么帶領下屬去“打仗”。但前文也講了，HR自身就缺乏動態領導力，這其實是公司普遍存在的核心問題，也是當前HR被詬病的根源所在。當直線經理具備了動態領導能力，就可以

16、閉環環境、目標、跟隨者和行動結果。在這個過程中，人力資源部門必須能緊貼業務，提供必要的工具、資源以及方法。這樣人力資源工作才會有價值。人力資源轉型的步驟必須是：第一步， 公司先從思想上把人力資源工作融合到戰略和業務中去，人力資源管理是各級領導的事，尤其是老板的事；第二步，找到或培養具備動態領導力的HR領軍人物，打造 HR團隊；第三步，培養或引進具備動態領導力的直線經理；第四步，提供 HR工具與方法，協助直線經理實施人力資源管理。HR轉型的四要素Why業務情境：從商業上找到理由，為什么這么做找到企業所處的環境和企業的相關利益者對企業的要求是什么。What?成果要帶來哪些成果：HR轉型的產出和使命

17、，應聚焦在人才和領導力的提升。HoW HR設計應該做什么：首先考慮架構-在過程中實踐-構架勝任力-進行分析-通過分析找出洞察力。Who誰來變革有四個角色：直線經理是所有者； HR是設計師/人類學家；員工是居民；顧問制體現變革中的洞察力。延伸閱讀.優秀HR六個角色素質模型1 .可信任的實踐者。HM既可信任（被尊敬、欣賞和聽從）又積極（提供觀點，持有立場，挑戰設想）。他們才是有主見的人力資源從業人員。核心要素：公正地傳導人力資源成果、建立信任關系、信息共享、有主見地從事人力資源工作。2 .文化的引導者。H蝶別、清晰表述和協助塑造公司文化。核心要素：推動文化、塑造文化、頒布文化、使文化個性化。3 .人才的管理者、組織設計者。HR應掌握人才管理與組織設計方面的理論、研究和實踐。核心要素：確保現在與未來的人才、培養人才、塑造組織、設計激勵體系、營造溝通機制。4 .戰略變革的設計者。HR知道如何產生變革，知道變革要有助于經營的成功，特別是HR能把內部的組織變革與外部的客戶期望聯系起來。這有助于使客戶導向的企業戰略對公司員工來說真正變為現實。核心要素：促進變革、保持戰略靈敏度、客戶參與。5 .日常工作的戰術家。HRf理組織內部人員的常規人事工作。起草、修改和實施人力資源政策；處理員工很多人事行政上的需求。通過技術、共享服務和