1、醫院績效與薪酬管理 主主 講講: : 景惠管理研究院景惠管理研究院 首席研究員首席研究員清華大學清華大學MHPAMHPA班班 特聘教授特聘教授EMBAEMBA班班 特聘教授特聘教授EMHAEMHA班班 客座教授客座教授樹立學習的信念樹立學習的信念 你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會。 杰克杰克 韋爾奇韋爾奇 我比別人聰明，因為我知道自己愚蠢我比別人聰明，因為我知道自己愚蠢。 蘇格拉底蘇格拉底 給我們造成麻煩的不是我們不知道的東西，而給我們造成麻煩的不是我們不知道的東西，而是我們已知的東西原本不是這樣。是我們已知的東西原本不是這樣。 羅吉斯羅吉斯 學習的三大任

2、務學習的三大任務 取取 勢勢 明明 道道 優優 術術人力資源管理人力資源管理 人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行人事管理活動，是在經濟學與人本思想的指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。醫院人力資源管理的戰略地位醫院人力資源管理的戰略地位目標市場醫院營銷管理醫療技術管理財務經營管理人力資源管理醫院人力資源管理的醫院人力資源管理的“123456” 1個理念： 人力資源是醫院的第一資源 2個目標： 提高能力 激發活力 3個機制： 競爭機制 激勵機制 約束機制 4個職能： 選人 用人 育

3、人 留人 5個原則： 以人為本 開發為主 績效導向 合法保障 和諧發展 6個模塊： 機構管理 崗位管理 績效管理 薪酬管理 培訓管理 成長管理 醫院人力資源管理系統醫院人力資源管理系統人力資源管理人力資源管理競爭機制競爭機制激勵機制激勵機制約束機制約束機制醫院人力資源管理系統醫院人力資源管理系統-機構管理機構管理機構機構管理管理醫院人力資源管理系統醫院人力資源管理系統-崗位管理崗位管理崗位崗位管理管理醫院人力資源管理系統醫院人力資源管理系統-績效管理績效管理績效績效管理管理醫院人力資源管理系統醫院人力資源管理系統-薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬管理管理醫院人力資源管理系統醫院人力資源管理系統-培訓管

4、理培訓管理培訓培訓管理管理醫院人力資源管理系統醫院人力資源管理系統-成長管理成長管理成長成長管理管理什么是績效管理？什么是績效管理？ 績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保醫院及其子系統（包括部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與醫院的戰略目標相一致，并促進醫院戰略目標實現的過程。醫院績效管理的最終目的是讓醫院能夠可持續地發展，并且在發展的過程中員工的績效不斷得到提升。 績效管理是管理者與員工就工作目標與如何達 到工作目標達成共識的過程。 績效管理是管理者對員工的教練與輔導過程。 績效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過程。 績效管理是管理者與員工持續改進工作績效的循環過程。

5、對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解績效是什么？字面解釋：績效成績與效果管理學含義：績效是組織對員工的期望；績效是員工對組織的承諾績效是基于團隊目標的成績與效果。為什么進行績效管理？為什么進行績效管理？最終目的改善技能態度監測系統糾偏系統實現目標直接目的獲取競爭優勢改善業績找出差距為什么進行績效管理？為什么進行績效管理？醫院的使命醫院發展戰略醫院的目標科室的目標資金人員技術信息后勤 員工的責任員工的績效醫院的績效科室的績效醫院目標與績效管理通過規范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績

6、效的提升，最終實現醫院整體工作方法和工作績效的提升。保證醫院戰略目標的實現績效管理體系應當起到溝通醫院戰略、指引發展方向、層層落實推進醫院戰略實現的作用。成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。為什么進行績效管理？為什么進行績效管理？績效管理的作用績效管理的作用施加壓力不舒服釋放潛能創造效益控制反饋/改善檢討/評價偏糾監測績效管理的功能績效管理的功能 績效管理的三大核心功能 實現組織目標 提高員工績效 評價貢獻價值醫院績效管理要解決的問題醫院績效管理要解決的問題 1 .有助于醫院戰略目標和工作計劃的

7、實現。績效管理可以將醫院的戰略目標和各個部門、科室與各個崗位員工的具體工作有機地聯系起來，給出團隊和員工明確的奮斗目標，避免員工在不知所措中忙碌，提高資源利用效率和工作效率。 2 .解放管理者的時間，通過績效目標的設定，可以使管理者不再參與下級人員的一般性事務，從而可以節省管理者的對下級的行政指示和督促檢查上所花費的大量時間。醫院績效管理要解決的問題醫院績效管理要解決的問題 3 .有助于管理決策。對人員招聘、培訓、進修、晉升、調資、獎懲等進行評估和檢驗，以優化醫院的人力資源結構和配置。 4. 解脫責任和壓力。在不進行績效管理的情況下，醫院發展的所有責任都集中在院級領導和職能部門以及科室主任身上

8、，下級人員只需要遇事請示，不需要承擔責任和壓力，而績效管理通過壓力鏈讓每個人都承擔起相應的責任。 5 .績效管理過程同時也是一個有效的溝通過程，可以使員工個人的奮斗目標與醫院的戰略目標更加趨于一致。醫院績效管理要解決的問題醫院績效管理要解決的問題 6 .績效管理的核心目的有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據；作為管理的工具尋找醫院經營管理的短板所在并不斷加以改進。 7 .對醫院的流程進行重新審視，便于從關注顧客的角度進行組織機構設置和流程再造。 8. 為員工的職業生涯規劃提供較為充分的依據和路徑。醫院績效管理存在的主要問題醫院績效管理存在的主要問題 1. 醫院戰略缺失。一所戰略缺失的醫院其所

9、謂的核心競爭力、相對競爭優勢、關鍵成功要素和關鍵組織能力都是模糊不清的，而在規范的績效管理中，這又是先決條件。 2. 醫院績效管理與戰略實施相脫節。戰略目標或年度工作計劃沒有被層層分解到各級部門和所有員工，在實際工作中很可能出現員工行為與醫院戰略相背離。 3. 認識到了績效考核的重要性，但沒有認識到整個績效管理系統的重要性。 4. 績效管理被單純地認為是醫院人力資源部門的事，各級管理者和員工自身都沒有承擔相應的責任。醫院績效管理存在的主要問題醫院績效管理存在的主要問題 5. 醫院內部管理關系混亂，各個崗位的責、權、利界定不清，績效管理常常出現“真空地帶”。 6. 醫院、部門、科室、員工之間在制

10、定目標時缺乏有效的溝通，無法實現醫院、部門、科室和員工目標的統一協調。 7 . 不能正確處理長期績效與短期績效之間的關系，可能會由于過分追求短期經營指標而忽視了長期的可持續發展。 8 . 忽視了員工的參與，更不重視在整個績效管理過程中與員工溝通，使得績效管理單純地成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮。醫院績效管理應把握的要點醫院績效管理應把握的要點 1. 明確目的。我們進行績效管理是要實現什么目標，要建立什么樣的競爭優勢，需要引導員工什么樣的工作行為，需要發展什么樣的醫院文化必須是十分清晰和具體的。 2. 要建立一個科學的醫院績效管理系統，并且有明確的職責分工，相應的責任

11、也要明確。 3. 戰略目標確定以后，一定要層層分解，使醫院、部門、科室和員工的目標整體聯動。 4. 在績效管理中發現問題時必須對影響績效的環節進行改進，包括作業方法、工作流程乃至績效指標等。 5. 讓員工全程參與者整個績效管理過程，并在每一個環節都要進行有效的溝通。 醫院績效管理模型醫院績效管理模型指標目的薪酬評估溝通 醫院文化醫院文化醫院文化醫院文化（教練）醫院績效管理的注意點醫院績效管理的注意點 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。 績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接上級之間達成的協議來保證完成。 績效管理不

12、僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。醫院績效管理中的角色定位醫院績效管理中的角色定位績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個崗位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部醫院績效管理的步聚醫院績效管理的步聚A確定醫院的目標B設定科室目標與員工目標制定崗位說明書與績效標準C持續監督績效進度D實施績效考核與溝通E應用績效考核結果醫院績效管理的主要指

13、標醫院績效管理的主要指標 工作效率指標：工作效率指標表示醫院業務工作的負荷程度，用以評價醫院工作效率的高低。主要指標有人均門診業務量、人均出院業務量、病床使用率、病床周轉次數、病床工作日、出院者平均住院日等。 醫療質量指標：醫療質量指標表示醫療質量水平，用以反映醫院醫療質量的高低。主要指標有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內感染率、并發癥等。 財務狀況指標：財務狀況指標表示醫院財務效益、資產運營和償債能力水平，用以評價醫院的財務狀況。主要指標有凈產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率、流動資產周轉率、資產負債率、收入成本率、每床年業務收入、每百元固定資產收入等。 醫院績效管理的主要指標醫院績效管理

14、的主要指標 發展能力指標：發展能力指標表示與醫院發展能力相關指標的水平，用以評價醫院自我發展的能力。主要指標有資產保值增值率、固定資產更新率、固定資產收益率、人員培訓費用率、科研成果及發表論文水平等。 信譽指標：信譽指標表示與醫院有關的信譽指標水平，用以評價醫院社會信譽狀況如何。主要指標有服務滿意率、醫療糾紛發生率。 病人負擔指標：病人負擔指標表示病人負擔水平，用以評價醫院病人負擔水平狀況。主要指標有診次（床日）收費水平、單病種收費水平、病人人均出院費用等。制定績效指標的原則制定績效指標的原則 具體：考核要針對明確的具體目標，不能含糊不清。 可度量：指標是可數量化和可衡量的，驗證這些績效指標的

15、數據或信息是可獲得的。 現實性：指標可以被證明和觀察。 有時限：注重完成績效指標的特定時限。 可實現：績效指標大多數人經過努力是可以實現的。績效考核的主要方法績效考核的主要方法 圖尺度評價法 交替排序法 配對比較法 強制分布法 關鍵事件法 行為錨定等級評價法 目標管理法 平衡計分卡 多種方法的綜合應用績效考核方法優缺點比較績效考核方法優缺點比較 方 法 優 點 缺 點圖尺度評價法使用起來比較簡便，能為每一位員工提供一種定量化的績效評價結果。績效評價標準可能不夠清楚，暈輪效應、居中趨勢、偏緊偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能發生。交替排序法便于使用（但可能不如圖尺度評價法簡單），能夠避免居中趨勢

16、以及圖法所存在的一些問題。可能會造成員工的不同意見，而且當所有員工的績效事實上都比較優異時，會造成不公平。績效考核方法優缺點比較績效考核方法優缺點比較 方 法 優 點 缺 點強制分布法在每一績效等級中都會有預定數量的人數。評價結果取決于最初確定的分布比例。關鍵事件法有助于確認員工的績效正確與否，便于管理者的評價難于對員工之間的相對績效進行評價或排列。行為錨定評價法能夠為評價者提供一種“行為錨”，評價結果非常精確。設計較為困難。目標管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標的認同。耗費時間。平衡計分卡的平衡計分卡的起源起源 創始人：創始人：哈佛商學院教授：羅伯特S卡普蘭(RobertSKapla

17、n)復興全球戰略集團總裁：大衛P諾頓(DavidPNorton) 業績評價領先的12家企業為期一年的項目研究為期一年的項目研究平衡計分卡平衡計分卡1992年將將平平衡計分卡視作一種策略性管理模式衡計分卡視作一種策略性管理模式 宗旨宗旨及及愿景愿景戰略戰略 戰略戰略 目標目標財務財務客戶客戶內部內部流程流程學習與成長學習與成長績效評估標準績效評估標準 驅動力驅動力成果成果績效指標績效指標行動計劃行動計劃平衡計分卡的構成要素平衡計分卡的構成要素-維度：維度體現了醫院戰略的基本關注點；-戰略目標：是從戰略重點分解、細化出來的關鍵性戰略目標；-指標與指標值：指標是由預先設定關鍵性戰略目標推導而來；指標

18、值是指標的具體要求，也是評價指標實現與否的具體尺度；-行動計劃：是支持平衡計分卡每個指標的具體項目計劃，目的是為了指標與指標值的實現。測評指標目標財務角度財務角度我們怎樣保持醫院的正常運營？測評指標目標內部業務角度我們必須擅長什么？測評指標目標學習與成長角度我們能否繼續提高并創造價值？測評指標目標顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計分卡平衡計分卡的四個維度的四個維度目標與測評指標目標與測評指標顧客角度顧客角度目目 標標測評指標測評指標顧客所獲得的真正價值付出與回報對比滿足顧客的程度顧客滿意度內部業務角度內部業務角度目目 標標測評指標測評指標管理的有效性各種流程指標質量保證體系的可靠性醫療質量指標學習

19、與成長角度學習與成長角度目目 標標測評指標測評指標技術領先性 新項目的開展與新技術的應用醫療服務過程中的學習更新觀念掌握新技術所需時間財務角度財務角度目標目標測評指標測評指標生存現金流成功業務收入和經濟增長發展高收入和低成本平衡計分卡的主要功能平衡計分卡的主要功能評估：衡量行動的價值導向：明確并保證行動的方向診斷：尋找實現目標過程中存在的問題并分析 原因監控：評估過程與進度檢驗：檢驗是否實現了承諾平衡計分卡平衡計分卡測評的特點測評的特點 -同時關注各主要指標，防止次優化行為 -限制使用測評指標的數目，減少信息量 -把注意力集中到戰略遠景上來平衡計分卡平衡計分卡測評的優勢測評的優勢 -圍繞醫院的

20、戰略目標,把醫院、科室和員工個人的業績目標與行動計劃有機地結合起來。 -根據不同醫院、科室以及員工的能力和特點，量身定做。 -在一定程度上可以保證醫院不會過度關注某些衡量指標，而是結合考慮統一所有的核心衡量指標。 -衡量指標注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。 -可以定期跟蹤、監控績效情況。 -可以用單獨一份來概括重點和衡量指標。 - 醫院、科室、員工之間可以使用平衡計分卡的流程進行績效溝通。平衡計分卡平衡計分卡測評的不足測評的不足 時間和成本問題 某些指標缺乏統計上的可靠性 爭議的不可避免性 業績指標體系有時前后矛盾，缺乏明確的分界“有價值不一定能計量，能計量的不一定都有價值不一定能計量

21、，能計量的不一定都有價值。有價值。” 愛因斯坦愛因斯坦醫院應用平衡計分卡的主要原因醫院應用平衡計分卡的主要原因 醫院沒有系統的戰略規劃 缺乏戰略導向的績效管理系統 管理流程與業務流程不完善 全面預算管理與年度計劃體系不健全 成本分析與控制系統不健全 績效評估與激勵系統不完善績效動力績效動力( (原因原因) )和成果衡量和成果衡量指標指標( (結果結果) )之之間的適當平衡間的適當平衡成果衡量指標成果衡量指標績效動力績效動力i利潤率利潤率i業務收入增長業務收入增長i成本控制成本控制i顧客顧客滿意度滿意度i顧客顧客留住率留住率i醫療質量管理體系醫療質量管理體系 i新技術應用新技術應用 i人力物力效

22、率人力物力效率 i員工個人員工個人收入收入 i員工滿意度員工滿意度i員工個人發展空間員工個人發展空間 i收入收入組成組成i關系的緊密程度關系的緊密程度 i醫療服務醫療服務流程流程i服務的反應快捷程度服務的反應快捷程度 i技術技能技術技能 i服務技能服務技能 i醫院目標與個人目標的醫院目標與個人目標的 聯系程度聯系程度 財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部流程方面內部流程方面學習成長學習成長方面方面制定制定平衡計分平衡計分卡程序卡程序第一步第一步:計劃計劃明確醫院戰略目標清晰劃定考核單元明確責任部門及職責建立考核管理體系第二步第二步: : 評估評估評估現行績效管理體系評估戰略的可行性及核心任務選

23、擇獲取信息渠道及方法第三步：制定第三步：制定制定關鍵戰略指標制定各維度指標與各科室溝通確認指標建立監督機制第四步：第四步：實施實施全面實施平衡計分卡修正相關指標及流程評估提高實施平衡計分卡的難點問題實施平衡計分卡的難點問題各個維度權重確定財務指標標準確定內部流程指標選擇強化內部制度建設職能部門實施考核考核結果具體應用1 1發展戰略發展戰略2 2組織架構組織架構3 3醫院文化醫院文化景惠醫院三支柱六維度績效管理模型景惠醫院三支柱六維度績效管理模型三支柱三支柱持續發展持續發展社會責任社會責任質量保證質量保證經營效益經營效益顧客獲得顧客獲得醫療服務醫療服務六維度六維度景惠醫院陰陽五行績效管理模型景惠

24、醫院陰陽五行績效管理模型陰員工發展員工發展陽顧客獲得顧客獲得相互交感相互交感 對立制約對立制約 互根互用互根互用消長平衡消長平衡 相互轉化相互轉化 水水木木火火土土金金質量質量文化文化制度制度財務財務執行力執行力景惠醫院陰陽五行績效管理模型景惠醫院陰陽五行績效管理模型 根據五行相生規律確定醫院經營策略根據五行相生規律確定醫院經營策略 臨床上運用相生規律來治療疾病，其基本治療原則是補母和瀉子，即如難經六十九難所說的“虛則補其母，實則瀉其子”。具體方法有： 1滋水涵木法：當質量標準很多但執行力不強時，標準就會形同虛設，在管理中只有通過提高執行力才能確保醫院各項質量的達標。 2益火補土法：醫院制度和

25、流程的完善是需要一個過程的，當短期內無法在制度上做到盡善盡美時，只能通過醫院的文化即增強員工的主人翁責任感，調動員工的工作熱情和豐富員工的精神文化生活來彌補制度所造成的缺陷。 3培土生金法：醫院經濟效益受許多因素的影響，但制度的完善必然有利用經濟效益的增長。比如，制定成本核算制度來增收節支，制定薪酬制度來調動員工的積極性，制定質量管理制度來提高服務質量和技術水平等，最終實現醫院經濟效益的增長和費用的有效控制。 4金水相生法：通過提高執行力來促進經濟效益的增長，或者通過經濟性薪酬的刺激來提高執行力，二者是相輔相成，互相促進的關系。 根據五行相克規律確定醫院經營策略根據五行相克規律確定醫院經營策略

26、 相克關系主要體現在“太過”和“不及”兩個方面。“太過”者屬強，表現為機能亢進，“不及”者屬弱，表現為機能衰退。因此在策略上同時采取抑強扶弱的方法，并側重于制其強盛，使弱者易于恢復。具體方法有： 1抑木扶土法：木為質量、標準，當醫院內部員工提出過高要求，或者顧客期望無限制提升而破壞醫院原有的管理制度和服務標準時，可以通過降低員工或顧客的期望來維護制度的嚴肅性與穩定性。 2培土制水法：當執行力下降或出現阻塞，有些工作無法持續落實時，可以通過完善制度的方法來解決。 3佐金平木法：質量是指符合標準的要求，當質量要求持續提高時，可以通過經濟的輔佐即增加設備、改善環境或進行人才培養來維持提升質量并使其保

27、持相對的穩定。 4瀉火補水法：醫院文化是員工共同認同的價值觀和心理定勢，具有相對穩定性。但醫院經營管理必然受外部環境和內部資源變化的影響，任何時候都須以實現戰略目標和提升執行力為歸依。當醫院文化影響執行力提升時，應以提升執行力為首要目的，哪怕有違醫院文化。實施績效管理實施績效管理 績效考核貫穿于“確定目標任務實施各項計劃考核評價促進改善”這一循環過程中。 醫院成立績效管理委員會。 其職責是： 1. 決定醫院績效管理的重大事項 ； 2. 糾正績效考核與評價中的偏差 ； 3. 仲裁員工申訴 。實施績效管理實施績效管理成立醫院績效管理的統籌協調部門。其職責是： 1. 制定和完善績效考核相關流程、制度

28、； 2. 擬訂績效考核時間進度表，檢查、監督績效考核工作執行情況； 3. 負責收集、整理、匯總各部門績效考核結果，對總體結果提出初步分析意見，為醫院領導決策提供依據； 4. 建立員工績效考核檔案，為員工的發展、薪酬分配、激勵、合理調整崗位提供依據。 5. 針對某些部門或某些專題，如目標設定、面談技巧等，進行咨詢和輔導。 6. 接受、處理員工有關績效考核的投訴。 7.分析、總結績效考核結果，為下一期績效考核提出新的改進意見和方案。實施績效管理實施績效管理績效考核的執行者為各部門、各科室考核小組或主任。其主要職責： 1. 確定績效目標，制定實施計劃。 2. 執行績效計劃，對員工完成目標任務進行輔導

29、。 3. 實施績效考評，進行績效反饋面談。 4. 制定改進措施，持續進行績效改進。 5.嚴格執行績效考核制度和流程，向考核委員會提供改進建議。溝通績效結果溝通績效結果 1. 營造一種和諧的氣氛。 2. 說明討論的目的、步驟和時間。 3. 根據預先設定的績效指標討論員工的工作完成情況。 4. 分析成功與失敗的原因。 5. 討論員工行為表現與組織價值觀相符合的情況。 6. 討論員工在工作能力上的強項和有待改進的方面。 7. 討論員工的發展計劃。 8. 為員工下一階段的工作設定目標和績效指標。 9. 討論員工需要的資源與幫助。 10. 雙方簽字認可。醫院薪酬概念醫院薪酬概念 醫院薪酬是醫院對員工為組

30、織所付出的勞動而支付的一種報酬。 醫院薪酬設計就是醫院管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬水平、薪酬標準等內容進行制定和調整，以最大限度地調動員工的工作積極性和創造性，并使醫院獲得最佳的效益。 醫院薪酬設計的目的是建立一個對醫院和員工都一樣公平的獎勵體系。醫院薪酬分配的幾個觀念醫院薪酬分配的幾個觀念 醫院員工在醫院中的地位和利益并非都是一致的，而是有差別的，在制度設計上要體現這種差別。 用等級差別理念對待醫院體制，以平衡心態對待等級差別。 等級差別是人本主義與效率原則的有機統一。 等級差別是公平原則的重要體現。 能力差別導致了分工的差別。 分工差別導致了收入的差別。醫院薪酬的影響因素醫院薪酬

31、的影響因素外部因素 人力資源的供需狀況 工作難度 工作環境 基本生活費用 政府法令的干預（比如最低工資制度）內部因素 工作質量 服務權責 技術水平 工作風險 工作時間 管理者態度 決定薪酬高低的根本原因決定薪酬高低的根本原因高高稀稀缺缺性性低低 低低 戰略價值戰略價值 高高 稀缺的人力資本 方式：伙伴 人力資源：合作 依賴過去的經驗選擇 發展關系 獎勵創新 策略：盡量外包 核心人力資本 方式：知識工作 人力資源：責任為基礎 基于潛力的員工 培訓 自主 策略：內部培養 輔助性人力資本 方式：合同工 人力資源：服從 標準化/簡單 關注制度和流程 范圍窄 策略：外包或短期合同 通用型人力資本 方式：

32、培訓工作 人力資源：生產率為基礎 基于現在的技能雇傭 培訓少 市場工資 策略：勞動契約關系醫院薪酬的種類醫院薪酬的種類經濟性薪酬 基本工資 績效工資 補貼工資 年度獎勵 保險福利 利潤分享 持 股 帶薪休假非經濟性薪酬 工作環境 工作氛圍 能力提高 個人發展 職業安全醫院薪酬的功能醫院薪酬的功能激勵功能 導向性（更進一步把工作做得更好）（業績體現在分配上）價值觀方向、工作方向、能力發展方向，責任方向、行為標準方向效率功能 適當的投入獲得最大的產出 （成本、效益） 體現市場價值 體現激勵功能 體現醫院發展 醫院薪酬的功能醫院薪酬的功能其它功能當薪酬量接近于人們心理上固定需要的生活成本時，薪酬的保

33、健功能就體現出來。當醫院的競爭需要而留置員工時，薪酬的留置功能就體現出來。薪酬福利管理脈絡圖薪酬福利管理薪酬管理福利保險管理崗位評價與薪酬等級薪酬調查薪酬計劃薪酬結構薪酬制度的制定薪酬制度的調整人工成本人工成本核算核算福利項目的設計補充養老保險和補充醫療保險的設計國際化的勞動回報率分析國際化的勞動回報率分析 勞動類型 回報率 肌肉勞動 2 神經勞動 8 分銷勞動 16 創新勞動 20 風險勞動 21 兩個定律與制度公正兩個定律與制度公正 兩個定律：即經營者、公務員和普通工人收入之比后的差距導致社會行為變化。 A 經營者和公務員的收入之差除以2等于腐敗能量。 B 公務員和普通工人的收入之差除以2

34、等于混亂空間。 醫院薪酬管理原則醫院薪酬管理原則 1 公平性。必須能夠吸引激勵留住有能力員工。由于在很大程度上是通過醫院的薪酬機制來實現這些目標，所以醫院必須力爭薪酬公平。公平是指員工對公正對待的感受。 外部公平：外部公平指醫院員工獲得薪酬比得上其他醫院完成一項類似工作員工的薪酬水平。 內部公平：是指在醫院內部依照員工所從事對醫院的相對價值而支付的薪酬。工作評價是決定內部公平的首要方法。醫院薪酬管理原則醫院薪酬管理原則 2 適度性。是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。 3 經濟性 4 認可性 5 平衡性 6 刺激性 7 交換性 8 合法性當前醫院薪酬的主要病癥當前醫院薪酬的主要

35、病癥 對外缺乏競爭力 對內缺乏公平性 薪酬結構不合理 績效考核跟不上 員工參與程度低 缺乏配套的激勵措施解決當前醫院薪酬問題的對策解決當前醫院薪酬問題的對策建立內部一致性的分配制度建立一套規范的薪酬運作流程建立與職位為基礎的薪酬薪酬與績效掛鉤導入成就薪酬建立浮動薪酬開展薪酬調查 醫院薪酬設計程序醫院薪酬設計程序薪酬評估薪酬評估與控制與控制工作分析工作分析與工作評價與工作評價市場薪市場薪酬調查酬調查薪酬結薪酬結構設計構設計確定薪確定薪酬水平酬水平制定醫院薪酬制定醫院薪酬戰略與政策戰略與政策價值創造價值評價價值分配薪酬分配薪酬分配績效考核績效考核崗位評估崗位評估組織設計組織設計薪酬分配在價值鏈中的

36、作用薪酬分配在價值鏈中的作用科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之1 1 1. 各科室要成立以科領導（正、副主任、護士長）和兼職核算員組成的核算小組，參照醫院績效考評辦法，制定本科考核標準。 2. 根據工作內容和性質細化分組，量化到組、到人（醫院職能部門可提供必要的數據）。可采取系數加分數法，按工作經濟效益、收入增長量、工作量及質量考核進行量化積分，參照醫院制定的崗位系數核算績效工資。科室可根據本科的實際情況自行制定更為適合本科特點的分配系數或高職低調、低職高調。科室的二次分配方案應報醫院批準后實施。科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之1 1 3. 各臨床科室按如下方法醫

37、護分開核算和分配：合理拉開醫護之間、不同專業技術水平之間的分配檔次。具體做法是：科室效益獎金30按醫護人員總數平均分配，以體現兼顧公平的原則。70按醫護不同技術含量進行分配，醫療診斷人員按人均55發放，護理人員按人均45發放，屬個人原因不值夜班者，績效工資做適當降低。以體現績效優先以及向高技術、高風險崗位傾斜的原則。在計獎時中級職稱按1.1，副高職稱按1.2，正高職稱按1.3計獎。各科室要根據本科工作人員工作任務的完成情況，勞動態度與工作實績、技術含量，成本消耗等因素，進行二次分配，合理拉開差距。科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之2 21.臨床科室： 基本分（45分） 學歷（10

38、分）：中專或以下3分，大專3分，本科或以上9分。 專業職稱（15分）：初級：1分，中級5分，副高10分，正高15分。 從事本專業工作年限（10分）：每一年加1分。 現任專業職稱履職年限（10分）：每一年加1分。科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之2 2 2. 業績分（155分） 業績分主要以工作量為考核依據： 醫生 門診工作量（40分）：40 醫生人數/全科季度門診總量本人季度門診量 收治病人數（25分）：25 醫生人數/全科季度收治病人數本人季度收治病人數 管病人數（50分）：50 醫生人數/全科季度病人數本人管病人數 手術例數（40分）：40 醫生人數/全科季度手術例數本人季度

39、手術例數（按主刀計） 以上計算方法主治醫師、醫師使用，副主任醫師得分為本人醫療小組所有醫師的平均分數。科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之2 2手術量考核假如參與考核的醫生共有5人，則首先計為40*5=200如果五個醫生分別為A、B、C、D、E如果全科本季度共做了100臺手術，則每臺手術的分配分值為200/100=2 主刀占50%（1分）一助占30%（0.6分）二助占20%（0.4分）例如:A醫生: 主刀:20臺 一助:30臺 二助20臺 得分46分B醫生: 主刀:30臺 一助:10臺 二助10臺 得分40分C醫生: 主刀:10臺 一助:20臺 二助30臺 得分34分D醫生: 主刀

40、:15臺 一助:30臺 二助20臺 得分43分E醫生: 主刀:25臺 一助:10臺 二助20臺 得分39分 中心意思是把五個醫生的手術分合計后按工作量考核分配。五個人的總得分最終不應超過200分。科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之2 2 護士 出勤天數（75分）：75 護士人數/全科護士季度出勤總天數本人季度出勤天數。 值夜班數（80分）：80 護士人數/全科護士季度值夜班總數本人季度值夜班天數。3. 質量控制 在醫院考核中，造成給科室扣分的，每扣1分，相應扣本人1分。 凡有病人投訴，經確認投訴成立的，每一起扣5分。 發生醫療差錯的一起扣20分。 其它情形。科室二級考核與分配案例

41、之科室二級考核與分配案例之2 24. 獎金分配張三：得分：180 崗位系數：6 分獎金數值：1080趙四：得分：150 崗位系數：7 分獎金數值：1050王五：得分：170 崗位系數：8 分獎金數值：1360科室分獎金總值：3490假設本季度獎金為10000元，則每個數值應分獎金為：10000/3490=2.86則王五的獎金為：1360*2.86 3900則張三的獎金為：1080*2.86 3100則趙四的獎金為：1050*2.86 3000科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之3 3某科室績效工資分配辦法：門診工作量：1元/人次；住院工作量：1元/床日；病歷：甲級10元/份，乙級3元/份，丙級扣5元/份；手術：大手術主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 中手術主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 小手術主刀30元/例，二、三助手遞減10元； 上述定量分配的剩余部分按照科室的綜合考核辦法發放。科室二級考核與分配案例之科室二級考核與分配案例之4 4B超室以工作量為主要依據的考核辦法 以彩超腹部常規檢查一次為1個單元,其他彩超及B超檢查計量按如下標準計算: 住院B超1人次0.6單元 門診B超1人次0.4單元 彩超心臟四肢血管1人次1.5單元 介入治療及診斷:手術者兩人各0.5單元 書寫報告每份0.1單元 病房急診B超1人次2單元 值夜班：每個夜班計3個單元