1、1人力資源規劃設計與操作手冊咨詢顧問：李一凡咨詢顧問：李一凡2010-12-7P. 2目錄n 人力資源規劃總述：凡事預則立人力資源規劃總述：凡事預則立n 人力資源規劃前的準備：現有人力盤點人力資源規劃前的準備：現有人力盤點n 人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測n 人力資源規劃具體編制：操作指南人力資源規劃具體編制：操作指南n 人力資源規劃具體編制：費用預算人力資源規劃具體編制：費用預算 n 人力資源規劃的評價與控制人力資源規劃的評價與控制 n 邁向高端的戰略性人力資源規劃邁向高端的戰略性人力資源規劃P. 3目錄n 人力資源規劃總述：凡事預則立人力資源規劃總

2、述：凡事預則立 1.1人力資源規劃概述人力資源規劃概述 1.2人力資源規劃要實現的目標人力資源規劃要實現的目標 1.3人力資源規劃包含的主要內容人力資源規劃包含的主要內容 1.4人力資源規劃設計實施流程人力資源規劃設計實施流程 1.5人力資源規劃關鍵因素與常見障礙人力資源規劃關鍵因素與常見障礙P. 4什么是人力資源規劃人力資源規劃概念：人力資源規劃概念： 人力資源計劃是指為了達到企業的戰略目標與戰術目標，根據企業目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時間內企業的人力資源質量和數量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的可作的預測和相關事項P. 5人力資源規劃分類分類標準分類標準類別類別從形

3、式上劃分n廣義的規劃n狹義的規劃從期限上劃分n長期規劃（3-5年）n中期規劃（1-3年）n短期規劃（1年以內）從內容上劃分n戰略發展規劃n組織人事規劃n制度建設規劃n員工發展規劃P. 6為什么要進行人力資源規劃做什么事都要有計劃，除非你不想成功！做什么事都要有計劃，除非你不想成功！P. 7人力資源規劃對組織的作用組織戰略目標組織戰略目標人力資源規劃人力資源規劃營銷規劃營銷規劃生產規劃生產規劃財務規劃財務規劃技術規劃技術規劃資源規劃資源規劃P. 8誰負責制定人力資源計劃制定人力資源計劃的項目高層管理 者其他職能部門經理人 力 資源部門相 關專 家制定企業戰略目標制定企業戰術目標制定人力資源目標收

4、集信息預測內部HR需求預測外部HR需求預測內部HR供應分析企業HR現狀制定企業戰略HRP制定企業戰術HRP實施HRP收集HRP 實施反饋信息P. 9目錄n 人力資源規劃總述：凡事預則立人力資源規劃總述：凡事預則立 1.1人力資源規劃概述人力資源規劃概述 1.2人力資源規劃要實現的目標人力資源規劃要實現的目標 1.3人力資源規劃包含的主要內容人力資源規劃包含的主要內容 1.4人力資源規劃設計實施流程人力資源規劃設計實施流程 1.5人力資源規劃關鍵因素與常見障礙人力資源規劃關鍵因素與常見障礙P. 10人力資源規劃要實現的目標配合業務與組織發展配合業務與組織發展的需要的需要合理分配人力資源合理分配人

5、力資源滿足員工職業生涯發滿足員工職業生涯發展需求展需求降低組織用人成本降低組織用人成本人力資源規劃人力資源規劃P. 11目錄n 人力資源規劃總述：凡事預則立人力資源規劃總述：凡事預則立 1.1人力資源規劃概述人力資源規劃概述 1.2人力資源規劃要實現的目標人力資源規劃要實現的目標 1.3人力資源規劃包含的主要內容人力資源規劃包含的主要內容 1.4人力資源規劃設計實施流程人力資源規劃設計實施流程 1.5人力資源規劃關鍵因素與常見障礙人力資源規劃關鍵因素與常見障礙P. 12人力資源規劃包含的主要內容總體規劃總體規劃配備計劃配備計劃退休解聘計劃退休解聘計劃補充計劃補充計劃使用計劃使用計劃培訓開發計劃

6、培訓開發計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失職業計劃職業計劃績效與薪酬福利績效與薪酬福利計劃計劃勞動關系計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的

7、對應關系等減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目計劃項目主主 要要 內內 容容預預 算算 內內 容容P. 13目錄n 人力資源規劃總述：凡事預則立人力資源規劃總述：凡事預則立 1.1人力資源規劃概述人力資源規劃概述 1.2人力資源規劃要實現的目標人力資源規劃要實現的目標 1.3人力資源規劃包含的主要內容人力資源規劃包含的主要內容 1.4人力資源規劃設計實施流程人力資源規劃設計實施流程 1.5人力資源規劃關鍵因素與常見障礙人力資源規劃關鍵因素與常見障礙P. 14人力資源規劃設計與實施具體流程認清組織愿景、組織目標和戰略規劃認清組織目標對人力資源的

8、影響編制組織發展對人力資源的需求清單制定人力資源規劃實施的細節和控制體系分析組織內部人力資源供給的可能性分析組織外部人力資源供給的可能性編制符合需求清單的人力資源供給計劃實施人力資源規劃并對其進行跟蹤控制采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規劃P. 15目錄n 人力資源規劃總述：凡事預則立人力資源規劃總述：凡事預則立 1.1人力資源規劃概述人力資源規劃概述 1.2人力資源規劃要實現的目標人力資源規劃要實現的目標 1.3人力資源規劃包含的主要內容人力資源規劃包含的主要內容 1.4人力資源規劃設計實施流程人力資源規劃設計實施流程 1.5人力資源規劃關鍵因素與常見障礙人力資源規劃關鍵因素與常見障礙

9、P. 16人力資源規劃關鍵因素關鍵因素關鍵因素描述描述發展階段和競爭戰略創業期企業通常采用集中戰略，因此人力資源規劃聚焦于招聘、選拔某方面的專業技術人員成長期組織常常采用一體化戰略、加強型戰略、多元化經營戰略，因此人力資源規劃不僅要制定招聘選拔優秀員工的措施，還要注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配 成熟期人力資源規劃要保證員工隊伍的穩定，同時還要注重培訓和開發，提高人員使用效率，力爭在同行業或某一地區保持人力成本效益優勢 衰退期裁員與招聘并舉的規劃。裁員的目的是降低人力成本，提高人均工作負擔，達到人員充分使用。招聘的目的則是為組織戰略轉移做好人力資源準備外部因素

10、主要是地域對人才引進方面的影響 動態性要特別考慮到動態這一因素，不能簡單的將人力資源規劃理解為靜止的數據收集和一勞永逸不變的應用P. 17人力資源規劃常見障礙常見障礙常見障礙詳細描述詳細描述身份危機人力資源規劃制定者得不到組織其他成員的認同最高層管理者的支持沒有最高層管理者的大力支持，人力資源規劃很難得以成功實施最初努力規模的大小好的開端是成功的一半，如果在人力資源規劃的開始階段投入的人力和物力不夠，那么很難期望取得理想的效果與其他部門的協調人力資源規劃的制定和實施都會涉及到企業各個部門的利益和發展，所以協調非常重要定量與定性的結合只有將定性方法和定量方法均衡的結合起來，才能取得理想的結果定量

11、需要對員工入職/離職、升/降的數量進行跟蹤定性需要關注與員工個人相關的問題部門經理的不參與人力資源規劃不是人力資源部自己的事情，還需要得到部門經理的大力支持和積極參與技術陷阱認為很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最適合自己的P. 18目錄n 人力資源規劃總述：凡事預則立人力資源規劃總述：凡事預則立n 人力資源規劃前的準備：現有人力盤點人力資源規劃前的準備：現有人力盤點n 人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測n 人力資源規劃具體編制：操作指南人力資源規劃具體編制：操作指南n 人力資源規劃具體編制：費用預算人力資源規劃具體編制：費用預算 n 人力資

12、源規劃的評價與控制人力資源規劃的評價與控制 n 邁向高端的戰略性人力資源規劃邁向高端的戰略性人力資源規劃P. 19目錄n 人力資源規劃前的準備：現有人力盤點人力資源規劃前的準備：現有人力盤點 2.1人力資源盤點概述人力資源盤點概述 2.2人力資源盤點實施流程與方法人力資源盤點實施流程與方法 2.3人力資源結構的分析人力資源結構的分析 2.4人力資源流動比率分析人力資源流動比率分析P. 20人力資源盤點內容盤點內容盤點內容詳細說明詳細說明人事信息盤點人事信息盤點 人事信息盤點是人力資源盤點的基礎工作，主要目的是收集和整理組織員工的基本信息人力資源能力盤點人力資源能力盤點 進行人力資源能力盤點的目

13、標，是要找出企業目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力，并建立追蹤員工能力現狀及其發展潛力的管理系統，制作人力資源能力分析表（部門專業維度、職位專業維度），還要將技術和能力盤點與招募、培訓、晉升等人力資源系統結合起來人力資源政策盤點人力資源政策盤點 人力資源政策盤點的內容主要是對企業現有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源管理政策的系統性和有效性，分析相關政策是否有助于現有人力資源的保留和開發，是否能夠支持組織戰略目標的實現人力資源心理狀態盤點人力資源心理狀態盤點 個性測試、心理測驗也是人力資源盤點的一項重要內容。對員工進行心理測試，不但能讓管理者對企業當前的人力資源水平有更準確的把握，也

14、可以為企業制定有針對性的政策，采取更有效的管理措施提供重要參考P. 21人力資源盤點關鍵因素關鍵因素關鍵因素描述描述外界的挑戰外界的挑戰 主要包括國內外社會環境狀況、市場發展趨勢、科技進步程度、同行業競爭情況等因素。 企業經營決策企業經營決策 考慮企業經營目標及經營策略(如銷售、產品及生產等策略)對人力資源需求的影響 人力變動因素人力變動因素 主要包括年度員工流動率、缺勤率、退休、開除、辭職等因素。 人力來源及人力成本人力來源及人力成本 員工來源有很多種，企業的目標是找到最便捷、最適合及成本最低的人力資源獲取渠道，同時，還要對各種招募渠道進行可行性評估及成本分析。 技術技術/ /技能需求技能需

15、求 主要包括工作分析、技能類別、技能等級、技能訓練、技能評鑒、技能考核、技能認證和相關技術考級等因素。 工作量分析工作量分析 常用的方法是，從公司預定的年產量、營業額或銷售量推算需要的直接人力，再以競爭對手作為標桿計算間接人力，考慮人力變動因素后求出公司運作實際需要的人力。 當前工作狀態當前工作狀態 主要是指應該對需要重新設計的工作及職位進行評估，還要考慮員工升遷、調動、培訓、企業改組或業務外包等問題對工作類別和職位產生的影響。 P. 22目錄n 人力資源規劃前的準備：現有人力盤點人力資源規劃前的準備：現有人力盤點 2.1人力資源盤點概述人力資源盤點概述 2.2人力資源盤點實施流程與方法人力資

16、源盤點實施流程與方法 2.3人力資源結構的分析人力資源結構的分析 2.4人力資源流動比率分析人力資源流動比率分析P. 23人力資源盤點實施流程步驟一：成立人力資源盤點工作小組 步驟二：制定人力資源盤點計劃 步驟三：收集、整理資料信息 步驟四：統計分析相關資料 步驟五：撰寫分析報告 P. 24人力資源盤點方法盤點方法盤點方法詳細說明詳細說明文獻查閱法文獻查閱法 通常由人力資源部負責查閱公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務預算數據、各部門年度規劃數據等相關資料。 問卷調查法問卷調查法 由人力資源部根據公司經營戰略計劃和目標要求以及人力資源盤點工作進度計劃，下發相關調查表，在限定工作日內由各

17、部門填寫后收回。 潛能測評法潛能測評法 這種方法認為，個性和能力是影響個人業績的重要因素，也是影響企業核心能力是否持久并不斷創新的基礎因素。 業績調查法業績調查法 通過業績調查，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現外，還能夠發現業績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手的資料。 P. 25目錄n 人力資源規劃前的準備：現有人力盤點人力資源規劃前的準備：現有人力盤點 2.1人力資源盤點概述人力資源盤點概述 2.2人力資源盤點實施流程與方法人力資源盤點實施流程與方法 2.3人力資源結構的分析人力資源結構的分析 2.4人力資源流動比率分析人力資源流動比率分析P. 26人力資源結構的分析的類別 類類

18、別別 內內 容容人力資源數量分析人力資源數量分析檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。人員類別的分析人員類別的分析可以明確機構業務的重心所在。工作人員的素質工作人員的素質分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。年齡結構分析年齡結構分析統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。職位結構分析職位結構分析分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。P. 27類別一：人力資源數量分析的方法 方方 法法詳詳 細細動作時間研究動作時間研究分析一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環

19、境配合、努力等因素。分析后定出一個標準時間，再根據業務量多少，核算出人力的標準。業務審查業務審查測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種： （1） 最佳判斷法； （2） 經驗法。工作抽樣工作抽樣根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。相關與回歸分析法相關與回歸分析法利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。P. 28類別二：人員類別分析 方方 法法詳詳 細細工作性質分析工作性質分析按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人

20、員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長并無聯系，這種現象被稱為“帕金森定律”。工作能力分析工作能力分析一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。P. 29類別三：人員素質分析問題問題解決方法解決方法考慮因素考慮因素 在企業或組織中，通常會有一部分人員的能力不足，而另外一部分

21、人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。（1） 變更職務的工作內容。（2） 改變及強化現職人員。（3） 更動現職人員的職位。（1） 加強培訓能否是當事人有所進步。（2） 擔任該職位可能的時間長度。（3） 是否情況緊急，非立即改善不可。（4） 是否影響組織士氣。 （5） 有無適當的接替人選。 （6） 此職位與其它職位的相關性程度。P. 30類別四：年齡結構分析5050歲以上歲以上35-5035-50歲歲20-3520-35歲歲ExampleP. 31目錄n 人力資源規劃前的準備：現有人力盤點人力資源規劃前的準備：現有人力盤點 2.1人力資源盤點概述人力資源盤點概述 2.2人

22、力資源盤點實施流程與方法人力資源盤點實施流程與方法 2.3人力資源結構的分析人力資源結構的分析 2.4人力資源流動比率分析人力資源流動比率分析P. 32人力資源流動比率公式1 1、人力資源離職率、人力資源離職率 離職率=離職人數/（月初人數+月末人數）/2 100%2 2、人力資源新進率、人力資源新進率 新進率=新進人數/（月初人數+月末人數）/2 100%3 3、凈人力資源流動率、凈人力資源流動率 凈人力資源流動率=補充人數/（月初人數+月末人數）/2 100%P. 33目錄n 人力資源規劃總述：凡事預則立人力資源規劃總述：凡事預則立n 人力資源規劃前的準備：現有人力盤點人力資源規劃前的準備

23、：現有人力盤點n 人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測n 人力資源規劃具體編制：操作指南人力資源規劃具體編制：操作指南n 人力資源規劃具體編制：費用預算人力資源規劃具體編制：費用預算 n 人力資源規劃的評價與控制人力資源規劃的評價與控制 n 邁向高端的戰略性人力資源規劃邁向高端的戰略性人力資源規劃P. 34目錄n 人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測 3.1人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述 3.2人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法 3.3人力資源供給預測概述人力資源供給預測概述 3.4人力資源供給預測

24、典型方法人力資源供給預測典型方法 3.5人力供需不平衡時的解決方案人力供需不平衡時的解決方案P. 35人力資源需求預測的定義 人力資源需求預測是依據組織的發展前景、組織能力及人力資源需求預測是依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型進行崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型進行估計的活動估計的活動質量質量數量數量P. 36人力資源需求預測的外部因素與內部因素外部因素外部因素內部因素內部因素經濟社會、政治、法律勞動力市場技術競爭者企業戰略企業經營狀況企業管理水平和組織結構現有人員的素質和流動情況人力資源需求預測的因素人力資源需求預測的因素P. 37

25、人力資源需求預測的流程1 1、預測企業未來生產經營狀態、預測企業未來生產經營狀態2 2、估算各職能工作活動的總量、估算各職能工作活動的總量3 3、確定各職能及各職能內不同層次類別人、確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷員的工作負荷4 4、確定各職能活動內不同層次類別人員的、確定各職能活動內不同層次類別人員的需求量需求量需求預測流程需求預測流程P. 38目錄n 人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測 3.1人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述 3.2人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法 3.3人力資源供給預測概述人力資源供給預測概述 3

26、.4人力資源供給預測典型方法人力資源供給預測典型方法 3.5人力供需不平衡時的解決方案人力供需不平衡時的解決方案P. 39定量預測方法的種類定量預測方法定量預測方法回歸回歸分析分析法法比率比率分析分析法法行業行業比例比例法法 計算計算機模機模擬預擬預測法測法趨勢趨勢外推外推法法預算預算控制控制法法 標桿標桿對照對照法法 流程流程優化優化法法 P. 401、回歸分析法、回歸分析法 假如某全國性的電視分銷企業2005年每月平均銷量為160,000臺，預計2006年銷量增長10%，即公司2006年每月平均計劃銷售176,000臺，通過回歸分析，銷量與人員數量的回歸分析系數=0.003574。則可以計

27、算銷售人員的編制： 人員數量=明年全國月平均銷量X 回歸分析系數 =176,000 X 0.003574 =629 人 定量預測方法P. 41 趨勢外推法是企業人力資源需求量在時間上表現出明顯的均等趨勢的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業人力資源需求量作為橫軸，時間為縱軸，在坐標軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據需求曲線可以預測企業未來某一時點的人力資源需求。缺點：缺點：過于簡單，只能預測人力資源需求的大概走勢，未能提供有關人力資源質量的數據。優點：優點：實用性比較強，只要將橫坐標換成其他對人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務、銷售量、生產率等，就可以用這種方法來預測完成一定的工作量

28、所需要人力資源的數量。 2、趨勢外推法、趨勢外推法定量預測方法P. 42例如，可以根據組織的銷售額預測組織需要的銷售人員數量。假設銷售收入=銷售員數量每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通常可以實現50萬元的銷售額。在過去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額。假如計劃在今年將銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元。那么，如果人均銷售額保持不變，在今年就需要增加6名銷售人員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額。 比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據的：1.某些關鍵因素，如銷售額、關鍵技能員工；2.所需要的人力資

29、源數量。 3、比率分析法、比率分析法定量預測方法P. 434、預算控制法、預算控制法 預算控制法是西方企業流行使用的方法，它通過人工成本預算控制人員數量，而不是對某一部門內某一崗位的具體人數做硬性的規定。一般做法是，企業制定年度人力成本預算后，將企業的總預算分解到公司的各部門，各個部門在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數，部門負責人對部門的業務目標和崗位人數負責。 例如：同樣要完成全年的業務量，一種方案是用100個人，每月每人人工費用為10,000元;另一方案是用90個人，每月每人人工費用為11，000元。如果部門人工費用預算為99，0000。應該用幾個人？ 方案1：人工費用=10

30、，000*100=1，000，000 方案2：人工費用=11，000*90=990，000 因此，根據預算控制法，該部門應該用98個人，而不是100個人。 定量預測方法P. 445、行業比例法、行業比例法 行業比例法是根據企業員工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位的人數。在同一行業中，由于專業化的分工和協作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關系,某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規劃，如人力資源類和財務管理類人員。 例如電視分銷型企業人力資源與業務人員之間的比例一般為1：50，某企業有業務人員1500人，則人力資源人員配

31、備數為1500*0.02=30人。 定量預測方法P. 456、標桿對照法、標桿對照法 標桿對照法是根據世界最佳典范和標桿值，并結合企業特性、作業流程、效率和業務量的整體考慮來確定崗位的人數。標桿值是一取樣群在標桿項目的統計值，標桿值平均值以取樣群的平均值為基準，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值。假如某電視分銷企業，產業平均值為每年3,000臺銷量配置1人，公司現況為1.4人，員工技能提高和信息技術使用等帶來的生產力每年增長12%，公司手機全國每年總銷量 = 1,000,000臺，預估明年銷量增長20%（200,000臺），可根據標桿對照法計算人力需求： 1、按照行業標桿值人

32、力預計：1,200,000臺 / 3,000臺 = 400人 2、公司人力預估調整：400人 * 1.4 = 560人3、因生產力提高5%而調整公司人力預估：560人 / 1.12 = 500人 因此建議公司銷售人員配備人數為500人。 定量預測方法P. 467、流程優化法、流程優化法 流程優化法是根據新的信息系統或新的流程對工作崗位進行優化來確定崗位的人數。 例如，某電視分銷企業共有600個客戶，公司共有250個業務員負責對客戶定期進行拜訪，原來的運作方式是每個業務員自己負責客戶預約、面談和回訪工作。為了提高工作效率，公司對客戶拜訪流程進行了優化，將客戶拜訪分解成四個環節，其中電話預約、面談

33、、回訪環節都有專人負責。新流程的時間占用情況如下表所示：類別電話預約路途交通拜訪面談回訪每個客戶占用時間（單位：分鐘）5 309030拜訪比例0.3 0.3 0.3 0.3定量預測方法P. 477、流程優化法、流程優化法 假如銷售人員每天工作8小時，每年工作260天， 70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內部行政管理及支援工作，銷售人員的出勤率 = 95%，計算所需銷售人員的數量： （1）客戶電話預約每年人數：5 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =9人 （2）客戶路途交通每年人數：30 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260

34、 * 0.7 * 0.95) =48人 （3）客戶拜訪面談每年人數：90 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =141人 （4）客戶拜訪跟進每年人數：30 * 12 * 0.3 * 600 * 0.4/(8 * 260 * 0.7*0.95)=21人 流程優化之后，拜訪客戶的人力需求降低到了219人，比原來的250降低了39人。 定量預測方法P. 488、計算機模擬法、計算機模擬法 計算機模擬法是企業人力資源需求預測技術中最復雜同時也是最精確的一種方法。這被比喻為在一個“虛擬的世界”里實驗，它能綜合考慮各種因素對企業人員需求的影響。該方法主要在電

35、腦模擬的虛擬環境中，對組織可能面臨的外部環境的變化及自身的復雜動態進行分析，得到未來需求的人力資源配置方案。目前隨著信息技術的廣泛應用和計算機的普及，這種方法將會逐漸得到普遍及應用。 定量預測方法P. 49定性預測方法的種類定性預測方法定性預測方法現狀現狀規劃規劃法法德爾德爾菲法菲法管理管理者經者經驗法驗法零基零基預測預測法法工作工作研究研究預測預測法法驅動驅動因素因素預測預測法法零基零基預測預測法法P. 501 1、提出預測目標和要求確定專家組，、提出預測目標和要求確定專家組，準備資料準備資料2 2、提出預測問題、提出預測問題3 3、修改預測結果（聽取專家意見）、修改預測結果（聽取專家意見）

36、4 4、進行最后測算，請專家最后把關、進行最后測算，請專家最后把關1、德爾菲法、德爾菲法定性預測方法P. 51人力資源需求人力資源需求退休人員數退休人員數辭職、辭退、辭職、辭退、重病數重病數2、現狀規劃法、現狀規劃法定性預測方法P. 52組織總體人力資源需求組織總體人力資源需求事業部事業部1人力需求人力需求事業部事業部2人力需求人力需求事業部事業部3人力需求人力需求項目組項目組1人力需求人力需求項目組項目組2人力需求人力需求項目組項目組3人力需求人力需求項目組項目組4人力需求人力需求項目組項目組5人力需求人力需求3、管理者經驗法（自下而上預測法）、管理者經驗法（自下而上預測法）定性預測方法P.

37、 534、零基預測法、零基預測法零基預測法是以組織現有員工數量為基礎來預測未來對員工的需求。如果因為員工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個位置則不會自動補充人。因此，公司必須進行人力資源需求分析，以確定是否有必要補充人。當需要設立新職位時，也要進行同樣的分析。零基分析法的關鍵是要對人力資源需求進行詳盡分析。定性預測方法P. 545、工作研究預測法、工作研究預測法 這種方法就是通過工作研究（包括動作研究和時間研究），來計算完成某項工作或某件產品的工時定額和勞動定額，并考慮到預測期內的變動因素，確定公司的職工需求。 動作研究是過程研究和操作研究的細化，其目的是探討動作的效能、作業姿勢、工作

38、地布置及工具的陣列，以尋求操作的高效率和省力化。 時間研究是對實際完成工作的所需時間進行測量和預測，它是工作研究的一項基本技術和主要內容。定性預測方法P. 556、驅動因素預測法、驅動因素預測法該方法的原理是某些與企業的本質特征有關的因素主導著企業的活動或工作量，并進而決定人員的配置需求。 影響人員需求的因素包括：a.產量方面的變化（收入、生產或銷售的單位或數量、完成的項目、交易等）；b.所提供服務的變化（數量、質量、速度等）；c.客戶關系方面的變化（規模、時間長短、質量等）；d.新資本投資（設備、技術等）。定性預測方法P. 56影響人員需求的因素影響人員需求的因素產量方面的產量方面的變化變化

39、所提供服務所提供服務的變化的變化客戶關系方客戶關系方面的變化面的變化新資本投資新資本投資6、驅動因素預測法（續）、驅動因素預測法（續）定性預測方法P. 57目錄n 人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測 3.1人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述 3.2人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法 3.3人力資源供給預測概述人力資源供給預測概述 3.4人力資源供給預測典型方法人力資源供給預測典型方法 3.5人力供需不平衡時的解決方案人力供需不平衡時的解決方案P. 58供供給給預預測測分析公司目前的職工狀況分析公司目前的職工狀況分析目前公司職工流動的情況

40、及其原因分析目前公司職工流動的情況及其原因掌握公司職工提拔和內部調動的情況掌握公司職工提拔和內部調動的情況分析工作條件的改變和出勤率的變動情況分析工作條件的改變和出勤率的變動情況掌握公司職工的供給來源和渠道掌握公司職工的供給來源和渠道人力資源供給預測包括的內容P. 59影響人力資源供給的因素影響人力資源供給的因素企業戰略企業戰略企業外部環企業外部環境境企業內部環企業內部環境境人力資源供給影響因素宏觀經濟狀況勞動力市場工會組織法令法規企業必須清楚自己組織內部的勞動力狀況，特別是員工的構成和多樣性P. 60內部勞動力市場特征內部勞動力市場特征正式和非正正式和非正式的工作方式的工作方法法候選人的挑候

41、選人的挑選方法選方法人員發現和人員發現和挖掘挖掘內部勞動力市場的特征P. 61內內部部勞勞動動力力市市場場分分析析內內容容組織戰略與內部勞動力供給組織戰略與內部勞動力供給組織結構與內部勞動力供給組織結構與內部勞動力供給企業人員流動率與內部勞動力供給企業人員流動率與內部勞動力供給內部勞動力市場分析內容P. 62外部勞動力市場分析如果組織在需要增加員工時不能從內部供應得到滿足，那么它需要從外部外部勞動力市場如果組織在需要增加員工時不能從內部供應得到滿足，那么它需要從外部外部勞動力市場招聘。招聘。外部勞動力市場的影響因素外部勞動力市場的影響因素人口因素人口因素社會和地理社會和地理因素因素員工類型及員

42、工類型及其具備的資其具備的資質質人力資源開人力資源開發政策發政策P. 63目錄n 人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測 3.1人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述 3.2人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法 3.3人力資源供給預測概述人力資源供給預測概述 3.4人力資源供給預測典型方法人力資源供給預測典型方法 3.5人力供需不平衡時的解決方案人力供需不平衡時的解決方案P. 64內部人力資源供給預測方法內部人力資源供給預測方法接續計劃法接續計劃法馬爾可夫鏈馬爾可夫鏈法法相關矩陣法相關矩陣法供給推動模供給推動模型型內部人力資源供給預測方法P. 6

43、51、確定人力資源計劃范圍、確定人力資源計劃范圍2、確定每個關鍵職位上的接替人選、確定每個關鍵職位上的接替人選3、評價接替人選、評價接替人選4、確定職業發展需要、確定職業發展需要1、接續計劃法、接續計劃法內部人力資源供給預測方法P. 66 3 12 9 3425 54 29137 3 129 34265431137 0125235101（9）1（25）2+2（29） 11（7）2（22）（24） 4+2提升上去D C外部招聘 E提升上來F G退休+辭職（提升受阻） H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 第一年第二年內部人力資源供給預測方法P. 672、馬爾可夫鏈法、馬爾可

44、夫鏈法崗位崗位人員調動的概率人員調動的概率PMSJ離職合伙人（合伙人（P P）0.800.20經理（經理（M M）0.100.700.20高級會計師（高級會計師（S S）0.050.800.050.10會計員（會計員（J J）0.10.60.20內部人力資源供給預測方法P. 682、馬爾可夫鏈法、馬爾可夫鏈法崗位崗位初期人員數初期人員數P PM MS SJ J離職離職合伙人（合伙人（P P）40328經理（經理（M M）8085616高級會計師（高級會計師（S S）120696612會計員（會計員（J J）1602410432預計的人員供給量預計的人員供給量404062621201201101

45、106868內部人力資源供給預測方法P. 693、相關矩陣法、相關矩陣法主要工作種類當前人力狀況預計人力狀況凈變化調動晉升辭職退休解雇其他總需求1、高級管理人員2、中層管理人員3、基層管理人員4、技術人員5、銷售人員6、生產工人。員工總數人員配置需求與來源總表人員配置需求與來源總表內部人力資源供給預測方法P. 70當前計劃收入/員工純收入/員工直接勞動/間接勞動管理人員/員工總體工資成本平均薪資其他關鍵指標關鍵比率和指標關鍵比率和指標內部人力資源供給預測方法P. 71主要工作種類總需求本組織現有員工的晉升其他組織現有員工的晉升被錄用和參加晉升前培訓的員工為緊急任務而聘用的員工1、高級管理人員2

46、、中層管理人員3、基層管理人員4、技術人員5、銷售人員6、生產工人。員工總數預計的人員配置來源預計的人員配置來源內部人力資源供給預測方法P. 72通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環境對未來人力供求產通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環境對未來人力供求產生的影響。生的影響。常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型。常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型。前者用單位及層次間的人員流動率預測未來的人員流動，后者則依靠前者用單位及層次間的人員流動率預測未來的人員流動，后者則依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽引作用。對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽引

47、作用。4、供給推動模型、供給推動模型內部人力資源供給預測方法P. 73外部人力資源供給預測方法外部人力資源供給預測方法市場調查預市場調查預測方法測方法相關因素預相關因素預測方法測方法外部人力資源供給預測方法P. 741 1、明確調查地目的和任務、明確調查地目的和任務2 2、情況分析、情況分析3 3、非正式調查、非正式調查4 4、正式調查、正式調查5 5、數據資料地整理加工和分析、數據資料地整理加工和分析1、市場調查法、市場調查法外部人力資源供給預測方法市場調查程序：市場調查程序：P. 751、資料分類、資料分類2、資料編校、資料編校3、列表處理、列表處理4、分析研究、分析研究數據資料整理加工的

48、程序數據資料整理加工的程序外部人力資源供給預測方法P. 76調查方案調查方案普查普查抽樣調查抽樣調查典型調查典型調查外部人力資源供給預測方法P. 77調查方法調查方法咨詢法咨詢法文獻查文獻查閱法閱法實驗法實驗法零基預零基預測法測法自身積自身積累資料累資料進行調進行調查查會議調會議調查法查法直接觀直接觀察法察法外部人力資源供給預測方法P. 78類型抽樣方法隨機抽樣單純隨機抽樣分層隨機抽樣分群隨機抽樣非隨機抽樣便利抽樣判斷抽樣配額抽樣抽樣調查方法分類表抽樣調查方法分類表外部人力資源供給預測方法P. 79影響因素影響因素組織因素組織因素勞動力生產勞動力生產率率2、相關因素預測法、相關因素預測法外部人

49、力資源供給預測方法P. 80類別類別組織因素組織因素勞動生產率勞動生產率人力資源需求人力資源需求年份年份病人數/年護士數/病人數正式護士數1982198230003/156001988198828803/127201992199228003/108402000200019203/6960外部人力資源供給預測方法2、相關因素預測法（續）、相關因素預測法（續）P. 81目錄n 人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測 3.1人力資源需求預測概述人力資源需求預測概述 3.2人力資源需求預測典型方法人力資源需求預測典型方法 3.3人力資源供給預測概述人力資源供給預測概述

50、 3.4人力資源供給預測典型方法人力資源供給預測典型方法 3.5人力供需不平衡時的解決方案人力供需不平衡時的解決方案P. 82人力資源供需不平衡人力資源供需不平衡供不應求供不應求供過于求供過于求人力資源供需不平衡的情形P. 83人力資源供給不足時地解決方案人力資源供給不足時地解決方案額外雇用工額外雇用工人人替代額外供替代額外供應的方法應的方法1、人力資源供給不足時地解決方案P. 84人力資源供給過剩時的解決方案人力資源供給過剩時的解決方案限制雇用限制雇用減少工作時減少工作時間間提前退休提前退休暫時解雇暫時解雇裁減裁減2、人力資源供給過剩時的解決方案P. 85方方 法法 速速 度度 可回撤程度可

51、回撤程度 加班 快 高臨時雇傭 快 高外包 快 高培訓后換崗 慢 高減少流動數量 慢 中等外部雇傭 慢 低技術創新 慢 低3、避免預期出現勞動力短缺的方法P. 86方方 法法 速速 度度 員工受傷害程度員工受傷害程度裁員 快 高減薪 快 高降級 快 高工作 快 中等工作分享 快 中等退休 慢 低自然減少 慢 低再培訓 慢 低4、減少預期出現勞動力過剩的方法P. 87組織需要組織需要 員工需要員工需要 HR措施措施 專業化 工作豐富化 工作設計人員精簡 工作保障 培訓計劃人員穩定 尋求發展 職業生涯規劃降低成本 提高待遇 生產率計劃領導權威 受到尊重 勞動關系計劃員工效率 公平晉升機會 績效考核

52、計劃5、實現組織需要與員工需要平衡的措施P. 88目錄n 人力資源規劃總述：凡事預則立人力資源規劃總述：凡事預則立n 人力資源規劃前的準備：現有人力盤點人力資源規劃前的準備：現有人力盤點n 人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測人力資源規劃成功的關鍵：人力供需預測n 人力資源規劃具體編制：操作指南人力資源規劃具體編制：操作指南n 人力資源規劃具體編制：費用預算人力資源規劃具體編制：費用預算 n 人力資源規劃的評價與控制人力資源規劃的評價與控制 n 邁向高端的戰略性人力資源規劃邁向高端的戰略性人力資源規劃P. 89目錄n 人力資源規劃具體編制：操作指南人力資源規劃具體編制：操作指南 4.1編制人力

53、資源規劃的八個步驟編制人力資源規劃的八個步驟 4.2編制人力資源規劃的注意事項編制人力資源規劃的注意事項 4.3戰略性人力資源規劃的編制戰略性人力資源規劃的編制 4.4戰術性人力資源規劃的編制戰術性人力資源規劃的編制 P. 90編制人力資源規劃的八個步驟2、編寫人員配置計劃1、編寫職務計劃3、編寫人員需求計劃4、編寫人員供給計劃6、編寫人力資源政策調整計劃5、編寫培訓開發計劃7、編寫人力資源費用預算8、關鍵任務風險分析及對策P. 91目錄n 人力資源規劃具體編制：操作指南人力資源規劃具體編制：操作指南 4.1編制人力資源規劃的八個步驟編制人力資源規劃的八個步驟 4.2編制人力資源規劃的注意事項

54、編制人力資源規劃的注意事項 4.3戰略性人力資源規劃的編制戰略性人力資源規劃的編制 4.4戰術性人力資源規劃的編制戰術性人力資源規劃的編制 P. 92編制人力資源規劃的注意事項n以歷史數據為基礎以歷史數據為基礎n零基礎（零基礎（Zero Basis）人力資源編制基礎人力資源編制基礎P. 93目錄n 人力資源規劃具體編制：操作指南人力資源規劃具體編制：操作指南 4.1編制人力資源規劃的八個步驟編制人力資源規劃的八個步驟 4.2編制人力資源規劃的注意事項編制人力資源規劃的注意事項 4.3戰略性人力資源規劃的編制戰略性人力資源規劃的編制 4.4戰術性人力資源規劃的編制戰術性人力資源規劃的編制 P.

55、94編制人力資源規劃需要考慮的因素編制人力資源規劃需要考慮的因素成本因素成本因素項目因素項目因素功能塊搭配因功能塊搭配因素素其它因素其它因素編制人力資源規劃需要考慮的因素P. 95人力資源戰略規劃體人力資源戰略規劃體系系人力資源年度供人力資源年度供求滾動規劃求滾動規劃中高級核心人才規中高級核心人才規劃劃專業隊伍發展規專業隊伍發展規劃劃人力資源戰略規劃體系內容P. 96目錄n 人力資源規劃具體編制：操作指南人力資源規劃具體編制：操作指南 4.1編制人力資源規劃的八個步驟編制人力資源規劃的八個步驟 4.2編制人力資源規劃的注意事項編制人力資源規劃的注意事項 4.3戰略性人力資源規劃的編制戰略性人力

56、資源規劃的編制 4.4戰術性人力資源規劃的編制戰術性人力資源規劃的編制 P. 97吸引最優秀人才吸引最優秀人才到最適合的職位上到最適合的職位上淘汰不合格的淘汰不合格的員工和管理人員員工和管理人員建立具有高級建立具有高級技能的員工隊伍技能的員工隊伍將優秀人才輪換將優秀人才輪換到公司的不同部門到公司的不同部門建立培養和發展建立培養和發展人才的良好聲譽人才的良好聲譽為不同職為不同職位提供最位提供最優秀的人才優秀的人才為優秀人為優秀人才提供空位才提供空位在每個部門、每個級別在每個部門、每個級別上都有最優秀的人才上都有最優秀的人才重要職位上的優秀員重要職位上的優秀員工招聘最優秀的新員工工招聘最優秀的新員

57、工將最有潛力的優秀人將最有潛力的優秀人才提升到重要職位上去才提升到重要職位上去戰術性人力資源規劃的編制P. 98確定擬提升職位確定擬提升職位擬定職位要求擬定職位要求推薦合適人選推薦合適人選審定初選名單審定初選名單360360。考評考評決定人選決定人選進入試用考評進入試用考評決定是否轉正決定是否轉正人力資源部和用人部門根據組織發展計劃對現有空缺進行討論決定是否人力資源部和用人部門根據組織發展計劃對現有空缺進行討論決定是否提升管理人員。提升管理人員。用人部門擬定詳細的職位說明用人部門擬定詳細的職位說明發覺人選并要求相關部門提供推薦文件；部門根據考核結果在員工中推發覺人選并要求相關部門提供推薦文件；

58、部門根據考核結果在員工中推薦有潛力的人選；用人部門根據員工能力和經歷準備推薦材料薦有潛力的人選；用人部門根據員工能力和經歷準備推薦材料人力資源部對初選者根據職位和能力要求進行人力資源部對初選者根據職位和能力要求進行360360考核考核人力資源委員會對所有人選進行討論并決定最后人力資源委員會對所有人選進行討論并決定最后2 2名初選者名初選者人力資源委員會根據考核情況決定最后人選；總經理最后審批人力資源委員會根據考核情況決定最后人選；總經理最后審批當選管理人員在新的職位上掛職試用當選管理人員在新的職位上掛職試用3-63-6個月，工資待遇與以前相同個月，工資待遇與以前相同人力資源部、用人部門對試用期

59、進行人力資源部、用人部門對試用期進行360360考核評估，決定是否正式提升考核評估，決定是否正式提升戰術性人力資源規劃的編制P. 99發現不合格員工發現不合格員工人員淘汰體系人員淘汰體系按總人數的一定比例控制人數按總人數的一定比例控制人數將明顯無須淘汰將明顯無須淘汰的員工減去的員工減去根據員工績效、態度和能力進行個案分析根據員工績效、態度和能力進行個案分析能力低下、績效差、能力低下、績效差、品德不好者淘汰出品德不好者淘汰出局局能力不夠的降級或能力不夠的降級或降職降職能力及潛力不適合能力及潛力不適合部門的則調換部門部門的則調換部門有潛力或原因不清，有潛力或原因不清，再給一次機會，轉再給一次機會，

60、轉入觀察期，建立明入觀察期，建立明確目標，以觀后效確目標，以觀后效對公司員工淘汰體系執行情況進行評估與改進對公司員工淘汰體系執行情況進行評估與改進戰術性人力資源規劃的編制P. 100 部門績效分析與確定可輪換崗位部門績效分析與確定可輪換崗位發現未達到目標和績效不理想的部門組織分析：強處、弱處、機會、不利需要改進的工作、經營策略、其他具體工作 確定職位要求確定職位要求職位要求：能力與素質要求、工作經歷要求、其他崗位要求按重要性排列 確定初選人名單確定初選人名單在同一崗位任職3年以上的管理人員未達到目標及績效不理想的管理人員需要進一步鍛煉的人員 界定最后輪轉名單界定最后輪轉名單考慮轉換員工的條件：