1、企業外部成長方式的選擇：一個路徑決策模型    【內容提要】購并是戰略聯盟，是企業成長時經常面臨的戰略問題。本文建立的路徑決策模型就是為企業經營者提供一個系統性的框架，同時也是一個操作性很強的流程。這個流程包括：戰略匹配性分析，風險收益分析和可行性分析。在具體分析過程中，不僅注重理性分析，而且對文化、愿景給予了充分的考慮。    【關 鍵 詞】購并/戰略聯盟/戰略匹配性/風險/收益/可行性    【 正 文 】    企業外部成長中的購

2、并與戰略聯盟，都分別受到了廣泛的關注，但對兩者的比較研究，特別是當兩者作為被選方案在決策過程中如何被分析、評估和選擇，研究文獻很少。而這在今天的企業戰略決策中是經常要面對的問題，比如，在AOL與時代華納宣布合并之后，YAHOO與eBay公司就曾謀求何種“深度”的合作方式，購并或戰略聯盟。這究竟是一個什么樣的過程呢？為了回答這個問題，本文建立了一個路徑決策模型，希望盡可能深入而真實地描述這樣一個過程：從一個主動企業的角度，在購并與戰略聯盟之間選擇的決策過程。    一、路徑決策模型    本文建立的路徑決策模型如圖1

3、所示：    附圖圖    這個模型是一個系統性框架，也是操作性很強的分析流程：    1.首先，進行戰略匹配性分析。檢驗購并、戰略聯盟與企業業務范圍擴張和提升競爭能力的戰略目標相匹配的程度。    2.然后是風險收益分析。在某種程度上，購并與戰略聯盟可以看作是項目投資，因此必須要綜合考慮它們的風險和收益。    3.可行性分析是戰略決策從書面走向實踐的關鍵一步。這一部分從法律、財務和整合角度對實

4、施購并或戰略聯盟的可行性進行了分析。    4.在綜合考慮以上分析的基礎上，就能夠做出選擇，或者購并，或者建立戰略聯盟，或者不作為。    二、戰略匹配性分析    戰略匹配是首要的原則1-2，它從長期發展角度來考慮購并與戰略聯盟實現戰略目標的可能性。根據普遍接受的定義，戰略目標主要包括業務范圍擴張、提升競爭能力兩方面的內容，因此分析就從這兩個方面入手。    （一）業務范圍擴張    行業和地理

5、是劃分業務范圍的兩個主要維度。    1.行業隨著行業相關性的降低，購并投入的資源越來越少，當在純粹混合購并時，往往只能投入財務資源，有時還有最高層次的管理。但戰略聯盟的情況大不相同，它必須建立在聯盟各方提供稀缺的、獨特的“互補性”資源的基礎上，顯然，隨著行業相關性的降低，所能提供資源的互補性越差，建立戰略聯盟的可能性越小。    因此，只有在行業相關性很高的情況下，才有可能建立戰略聯盟，而購并則可以適應不同相關性的行業擴張，從橫向購并、縱向購并一直到純粹混合購并。    2

6、.地理這里的地理是一個綜合性的概念，包含了文化、經濟體制、社會制度的內涵，它的基本屬性包括：同質性與可理解性。同質性指的是目標地理區域與原屬地理區域在經濟、文化、社會等方面的相似性。可理解性指的是兩個地理區域的人們之間相互理解的程度。目前，全球化是推動同質化和相互更加理解的最大力量。    根據目標地理區域的同質性和可理解性，企業在地理意義上的擴張存在三種基本情況：    (1)如果是國內或一體化程度較高的區域如歐共體，兩者被選擇的可能性差不多，比如海爾的擴張多采用兼并，而海信則傾向于投資控股，而且購并與戰略聯盟大

7、部分發生在國內。    (2)如果涉及的兩個國家或地區，雖然在文化、經濟體制、社會制度等方面有著較大差異，但相互比較了解，行為預期比較穩定，則購并與戰略聯盟都有可能被選擇，如美國與歐共體之間。但較前一種情況，購并的可能性要小一點。    (3)如果涉及的兩個國家或地區之間不僅各方面相差很大，而且相互缺乏理解，因此溝通和合作的成本就比較高一點，這就是跨國公司在70、80年代進入發展中市場時面臨的問題。此時一般采取合資形式：跨國公司投入資金、技術和管理能力，而合資方投入的往往是政治關系、市場知識和渠道。隨著對當地文化、

8、經濟體制、社會制度等方面的知識迅速積累，跨國公司可能會改變戰略，購并的機會逐漸成熟。    綜合考慮行業、地理對選擇購并與戰略聯盟的影響，可以用圖2表示。    附圖圖    （二）提升競爭能力    從提升競爭能力的角度來說，購并與戰略聯盟的原理是類似的，即通過控制外部獨特的戰略資源，加強企業的關鍵活動或者擴展價值鏈以增強競爭力。此時，主要考慮這樣幾個問題：    1.決策考慮的時間跨度是中短期

9、，還是長期由于操作復雜、交易成本高以及股權約束的特點，購并比戰略聯盟更注重長期的利益，希望通過獲得目標企業的獨特資源為企業的長期發展提供動力。而戰略聯盟中有很多屬于機會性的戰略聯盟，比如聯合投標、某一新產品的聯合開發等。長期維持的戰略聯盟分為兩種情況：一種是能夠有新的共同使命或項目注入聯盟，另一種則是通過少量參股著眼于長期合作，很可能走向購并，比如福特與馬自達、通用與菲亞特。    2.資源的重要性如果目標資源對于提升競爭能力有極重要的意義，往往也對競爭對手很有吸引力，如果能夠將其購并，則無疑在競爭中占得先機。近半年來如火如荼的通用、福特、戴姆勒克萊斯勒

10、競價收購大宇汽車，就是因為他們都意識到了亞洲市場對未來競爭地位的重要性。此時購并與戰略聯盟的差別主要是可能性，如果可能，盡量購并，如果不太可能，則盡量建立戰略聯盟，當然也要考慮風險收益的表現。如果目標資源不是特別重要，則購并與戰略聯盟的差別主要在于風險收益的表現。也就是說，隨著目標資源的重要性的不同，下面的分析流程側重不同。    3.資源位勢如何資源位勢可用兩個指標來描述：可分割性與共享性。可分割性指的是目標資源/能力在目標企業中的獨立性，受業務地位、組織結構等影響，決定了單獨得到它的可能性。共享性指的是目標資源/能力能夠被內部或外部同時使用的能力，受

11、資源/能力的存在形式、業務量差異的影響，它決定了企業間合作的可能性。    資源位勢的可分割性、共享性的不同組合，為購并與戰略聯盟提供的空間不同，如圖3所示。當可分割性與共享性都比較高，可以對其購并，比如諾基亞購買了高通公司的掌握移動通訊標準的一個部門，或尋求建立戰略聯盟也可以。當可分割性高而共享能力比較弱的時候，也許只能通過購并。當可分割性較低而共享性較高時，則可以在友好的基礎上建立戰略聯盟，或者將對方整個企業買下，包括不需要的資源，成本要高一些。在共享性和可分割性都比較低的時候，可以購并整個目標企業，或者在對方實力較差的時候，以對方的全部或大部分資源入股建立合資企業，跨國公司進入開放中的市場時大多采用這種形式。    附圖圖    三、風險收益分析    相對來說，購并比戰略聯盟的風險要更大一些，HARBISON和PEKAR3對過去15年大量案例的研究表明，實施戰略聯盟成功率比較高的可以達到90%，低的也可以達到37%，這比購并要好得多。但是更重要的是風