1、從“失街亭”看企業人崗匹配夜讀三國，孔明揮淚斬馬謖，皆曰：馬謖剛愎自用、紙上談兵；諸葛孔明執法如山、大義滅親。掩卷長嘆，此實乃人崗不匹配之悲劇也。 所謂人崗匹配，就是遵循人適其事、事得其人的原則，根據不同人員個體間的能力素質差異以及崗位的不同要求，將人安排在最合適的崗位上，保持個體能力素質與工作崗位要求的同構性，從而提高人員的工作效率，有效完成組織目標。由此可見，人崗匹配在企業管理中具有十分重要的意義。 實現人崗匹配的障礙 我們先來看看諸葛亮任用馬謖的整個過程。馬謖“兄弟五人，并有才名”，隨劉備入川，但劉備臨死之時對諸葛亮說：“馬謖言過其實，不可大用，君其察之！”。后來馬謖在諸葛亮平定南中的過

2、程中，定下攻心之計，與諸葛亮的戰略思想相一致，于是諸葛亮就讓他擔任了參軍，在七擒孟獲的過程中，馬謖又屢屢出謀劃策，并常與諸葛亮不謀而合。在諸葛亮擔憂北魏的威脅時，馬謖又獻策使北魏罷免了大將司馬懿，去除了蜀國的最大威脅，所以在諸葛亮北征時，他被提拔為安遠將軍，街亭一戰，他自告奮勇為先鋒去守街亭，終于犯下大錯，導致蜀軍大敗。 通過分析，我們可以發現要實現人崗匹配，主要存在三點障礙： 1、在人員招聘方面，不能明確崗位要求，從而實現職得其人我們可以看出馬謖是年少成名，素有才氣，因而得以輔佐劉備，并隨劉備入川。所以當初在選拔上，馬謖也不是隨隨便便就被招聘的，按照我們現在很多企業在招聘時的做法，也要根據應

3、聘者的學歷（名氣）和知識（才學）等多方面的因素考慮。但是，很多企業在招聘和選拔的過程中，也僅僅停留在表面的學歷和知識、技能等因素上，而不能真正發現崗位對任職者的要求。這會造成兩方面的弊病： 一是造成人才的浪費。現實中我們常常看到很多企業抱怨招不到人，其實我們分析后可以看出，這往往是企業對崗位的認識不夠，對應聘條件提出了過高的要求，比如某個崗位明明中專生就可以勝任，我們在招聘時卻提出要本科生。 二是招聘到人以后又發現這個人不適合這個崗位。比如企業招聘一名行政秘書，此人無論從學歷上還是知識水平上都非常合適，但工作一段時間后發現，此人的人際溝通能力和反應能力都比較弱，他并不適合這個崗位。這是因為沒有

4、明確崗位對任職者的要求。 2、在人員的任用方面，不能充分認識員工的能力，從而實現人得其職就像著名的“彼得原理”所描述的那樣：每個員工最終都會晉升到不勝任的職位上。在馬謖的任用中也是這樣，諸葛亮對其的任用也十分謹慎，在平定南中時，把他留在身邊，處處觀察，發現他并非浪得虛名，很有計謀，而且常常與諸葛亮想的不謀而合。因此，在守街亭時才大膽啟用馬謖，最后卻發現這個職位對他很危險，他并不能勝任這個崗位。這是一個典型的對人的能力是否完全勝任崗位不能清醒認識的例子。 而在歷史上也有相反的例子。韓信投奔劉邦后，一直得不到重要，自覺無出頭之日，因此便隨眾將逃亡，蕭何未及請示劉邦，便月下追韓信。劉邦問蕭何：“將領

5、們跑了數十人，你沒去追，為何獨去追韓信？”蕭何說：“大王若只想稱王漢中，就用不著韓信；若要爭奪天下，除了韓信，沒有第二個人可同您共謀大事的了！”于是劉邦拜韓信為大將，從而成就了一代霸業。如果蕭何不能充分認識韓信的能力，一個默默無聞的小卒就不會成為三軍統帥，韓信也只能在平凡的崗位上平庸下去了。由此可見，對員工能力素質的充分認識是企業實現人崗匹配的關鍵。 3、在人員的職業發展方面，不能意識到人崗匹配具有動態性的特點員工的能力會隨著工作經驗的積累、知識水平的提高而發生變化，員工自身就會產生職業發展的需要，這就要求企業在為其職業發展規劃方面提供相應的、適合其特點的培訓，并不斷強化其在特定領域的才能，使

6、其始終保持對新崗位的積極性和勝任性。馬謖在失街亭前的表現可以說是非常勝任，因此他在街亭一戰中自告奮勇擔任新的崗位，但是諸葛亮沒能意識到其發展的要求和能力之間的差距，也沒有進行必要的、針對性的培訓，便讓其上崗，最終釀成大錯。通過相應的培訓使員工仍能勝任新崗位的要求，這是人崗匹配動態管理的核心，也是盡量避免“彼得原理”的重要途徑。 如何實現人崗匹配 通過以上分析可以看出，企業要實現人崗匹配的目標，必須把握選人、用人、育人等人力資源的各個環節，而勝任能力體系是貫穿于各環節實現人崗匹配的核心。 所謂勝任能力，是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構，它可以是動機

7、、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。所以，人崗匹配簡單來說就是，崗位要求的勝任能力與員工的能力素質完全匹配，這里的能力素質不僅指員工的知識結構、技能，還包括價值觀、自我認知、個性、動機等，這些因素不像知識、技能那么容易考察，他們就像“冰山”深藏在水面下的部分，在諸葛亮對馬謖的任用過程中，正是因為沒有充分認識到隱藏的這些素質和能力與崗位是否匹配，從而導致了最后的失敗。可見，這些隱藏著的素質和能力更能影響一個組織的績效。 因此，企業的勝任能力體系主要包括兩個方面：一是建立崗位的勝任素質模型；二是建立員工的能力素質評測體系。 1

8、、建立各個崗位的勝任素質模型。 要做到人崗匹配，首先要通過建立崗位勝任素質模型確定組織中各崗位的素質能力要求，從而才能知道各崗位需要什么樣素質能力的人。建立崗位勝任素質模型的步驟如下： 首先要進行職位分析。傳統的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任素質的職位分析，則要研究工作績效優異的員工，更強調與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為來定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性。通過職位分析，撰寫各崗位的崗位說明書，形成崗位勝任素質模型的基礎。 其次，根據各崗位的職責與素質的要求，將所有崗位歸為幾個不同的序列，比如，行政管理序列、生產研發序列等等。在對序列進行分

9、析的基礎上，歸納總結崗位關鍵勝任要素，并細化各序列崗位勝任特征的典型行為，構建崗位勝任力模型的初步框架。 最后在初步的勝任力模型基礎上，通過問卷調查、訪談、專家小組評議等各種方法的運用，對各崗位勝任素質數據進行收集和分析，確定勝任素質模型的整體架構、各個序列的勝任素質、形成評估要素并制訂評估框架和方法，從而建立起完整的崗位勝任素質模型。 2、建立員工的能力素質評測體系。 勝任素質模型建立以后，還需要測評員工的素質能力水平，這樣才能知道員工到底勝任什么樣的崗位。所以，有效的人崗匹配還需要建立員工的能力素質評測體系。 現代素質測評的工具與方法很多，企業應該結合自身的實際情況，選擇合適的人才測評手段

10、，來了解、分析員工的個性特質。能力素質測評主要包括能力測評、個性測評、職業適應性測評和綜合素質測評等。 能力測評：像觀察力、注意力、記憶力、創造力、管理能力等都是基本的能力測評范疇。能力測驗也是最早被用于人力資源測評中的，能力測驗對于人員的招聘和選拔具有很好的預測效度； 個性測評：主要包括對人的情緒、氣質、人格等方面的測驗。研究表明，某些崗位更適合具有某種類型性格的人來擔任，比如有的人急躁、有的人沉穩，所以我們在招聘和任用時不能忽視人的個性方面的特征； 職業適應性測評：主要從個體的生活需求、動機表現和愿望等方面考察人員與崗位之間的匹配程度。比如國外的研究表明成就動機強的人并不適合擔任領導崗位等等。適應性的測評還應該包括個人的價值觀是否與企業的價值觀相匹配，以及個人與企業環境的匹配程度等深層次的問題； 綜合素質測評：綜合素質測評的范圍比較廣、難度比較大，它是多種測評方法的綜合運用。 根據國外的相關研究，在能力素質測評的方法中，根據測評方法的標準效度與工作績效的相關性從低到高，主要包括：面試、心里測評、工作樣例測試、行為模擬與觀察和評價中心等。國外的很多企業都綜合采用這些