1、企業戰略決策中的競爭對手分析知己知彼， 百戰不殆。 在當今經濟全球化的市場經濟條件 下，競爭愈演愈烈， 企業欲生存發展， 采取有效的競爭戰略， 了解企業所在行業和市場以及參與競爭的對手，是企業經營 者們必須考慮的重要課題，以提高每一步決策成功的把握。 因此，競爭對手分析成為企業制定競爭戰略中必不可少的組 成部分。企業如何做好競爭對手分析？最近捷盟咨詢為一 家大型民營企業集團作企業競爭戰略咨詢 , 與管理層討論和 分析競爭對手時，發現一個有趣的現象，使我聯想到一個古 老的的寓言故事“盲人摸象”：一個摸到象腿的盲人認為大 象像個柱子，摸到象鼻子的盲人說大象像大蟒蛇，摸到象身 子的盲人說大象像堵墻我

2、們的咨詢顧問與這家企業的中高層領導研究企業將如何分析競爭對手時發現，不同部門 和級別的經理對競爭對手分析的理解不同，關心的容也各 異。銷售經理談了許多關于如何建立競爭對手產品價格跟蹤 系統、定價、銷售隊伍的分布、業務能力、薪酬待遇和服務 等容；市場營銷經理最關心競爭對手的品牌定位、 市場份額、 產品的幅度和深度、廣告開支、分銷圍等；生產運營經理非 常注重競爭對手制造基地的成本定位、經濟規模、供應鏈問 題；研發部經理談論了許多競爭對手的技術路線、 關鍵技術、 專利和創新能力等容；公司執行總裁們往往更關心財務杠 桿、運營回報、合作關系等容；而集團公司總部的決策者們 最關心影響集團發展的技術平臺建設

3、、集團縱向整合的程 度、經營主體的地域覆蓋和地點分布、部門之間的協作以及 公司如何跟蹤了解對手的資本運營手段和收購路線，以分析 評價對手的市場定位和核心競爭力。一、競爭對手分析的一般方法從總體上講，企業做競爭對手分析，大體包括以下 幾個方面：（1）確認公司的競爭對手。廣義而言，公司可將 制造相同產品或同級產品的公司都視為競爭對手。 （ 2）確認 競爭對手的目標。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行 為的驅動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標 以外的目標，以及競爭對手的目標組合，并注意競爭對手用 于攻擊不同產品 / 市場細分區域的目標。 （ 3）確定競爭對手 的戰略。公司戰略與其他公司的

4、戰略越相似，公司之間的競 爭越激烈。在多數行業里，競爭對手可以分成幾個追求不同 戰略的群體。戰略性群體即在某一行業里采取相同或類似戰 略的一群公司。確認競爭對手所屬的戰略群體將影響公司某 些重要認識和決策。 （ 4）確認競爭對手的優勢和弱勢。這就 需要收集競爭者幾年的資料，一般而言，公司可以通過二手 資料、個人經歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強弱。也可以進 行顧客價值分析來了解這方面的信息。 （ 5）確定競爭對手的 反應模式。了解競爭對手的目標、戰略、強弱，都是為了解 釋其可能的競爭行動，及其對公司的產品營銷、市場定位及 兼并收購等戰略的反應，也就是確定競爭對手的反應模式。 此外，競爭對手特殊的經

5、營哲學、部文化、指導信念也會影 響其反應模式。 （6）最后確定公司的競爭戰略。二、確定競爭對手分析的四個維度然而，根據我們的實際經驗，在當今企業規模越來 越大、國際化程度越來越高的市場環境下，籠統地說企業進 行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪 些顧客和市場圍、什么時間跨度進行競爭對手分析之前作對 手分析，就可能出現前文所說的那種“盲人摸象”現象，其 實際效用將會大打折扣。因此，我們首先應確定實施競爭對 手分析的維度，從而確定從哪里入手進行競爭對手分析最為 有效并對公司的決策更有幫助。1 決策層級維度進行競爭對手分析前應該確定的第一個維度是，決 策層級維度，即由企業的哪個經營決

6、策層確定實施競爭對手 分析任務。不同層級的經營管理者所作的競爭對手分析涉及 的容應該有所區別。例如，企業產品銷售代理的競爭對手分 析的主要目的是為了在代理競標中取勝；而銷售部經理的競 爭對手分析主要會涉及到對手產品的價格并預測和評估其 新的價格策略；事業部或戰略經營單位的經理作競爭對手分 析是為了該部門確立其在市場上的位置；公司的CEO可能是為了企業的兼并收購或擴等戰略目的。因此，只有確定了是 哪個決策層級進行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分 析的針對性和實用性。2 決策類型維度在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們 還可以將其以決策類型進行區分，如操作類型、戰術類型、 和戰略類型等

7、三種，即決策類型維度。請見以下管理層 級與決策類型關系圖。由此可以看出，高層管理者關注的是戰略類型的 競爭對手分析，中層職能部門經理更關心戰術類型的競爭對 手分析，而一線管理者則最關注操作類型的競爭對手分析。3 市場/ 顧客圍維度做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客 和市場圍維度，即對顧客和市場作詳細的定義和描述。顧客 和市場圍的確定對于分析成果的使用價值至關重要。例如， 一個跨國汽車制造企業對的顧客群及市場圍的競爭對手進 行分析與對整個中國的顧客群體及市場圍的競爭對手作分 析是不同的，在亞洲圍乃至全球圍的競爭對手分析更會迥然 有別。下面是一家國大型（跨國）電器安裝器材生產企業的 地域圍

8、、相關行業企業和戰略發展措施的關系圖解。由此可以看出，該企業 的競爭對手分析，在不同的地域圍進行，其涵蓋容和涉及行 業圍的差別非常大，因此分析的復雜程度差別也會相去甚 遠。4 時間跨度維度競爭對手分析的時間跨度圍的確定也是該項工作 的容。對競爭對手及其行業的歷史分析追溯多么久遠，對其 未來發展的分析達到多么長遠程度都是需要考慮的問題。例 如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的分析，是否從 20 世紀 初開始追溯？一家月餅生產企業是對競爭對手近幾年的銷 售價格動態進行分析呢，還是僅對今年中秋節期間的價格走 向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競 爭對手分析中要首先定義的容。三、競爭對手分

9、析方法在上述方面確定之后，做競爭對手分析，我們通常 應該做些什么呢？我們的經驗是，首先要對已經確定的競爭 對手進行持續的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對 手的經營動向，及其可能對本公司產生的影響。此外，也可 以進行反向思考，即本公司的經營策略可能對競爭對手產生 哪些影響。這就需要企業建立一套有序地能夠采集和記錄競 爭對手信息并能隨時調用的體系競爭對手信息搜集系 統。在資料搜集的基礎上，企業應當對資料進行經常性的專 門研究。例如，企業擬將某個競爭對手作為收購對象或作為 戰略合作伙伴對象時， 需要對相關資料進行分析研究。 再如， 從持續的資料采集中發現，競爭對手在某個區域進行大量投 資或在短

10、期招募了大批科學家。其目的何在？通過專項研究 可以幫助企業分析和回答這些問題。競爭對手信息搜集的另 一個作用是，與競爭對手的經營管理業績和能力進行分析比 較，以促使自己改善企業的管理和業績。1 建立競爭對手信息采集分析系統競爭對手信息采集分析系統包括企業經營管理的 方方面面信息的采集。下面僅給出該系統的一些主要方面供讀者參考，目的是為大家提供一個建立該系統的方法和思 路，以便根據企業自身的實際情況進行設計和操作在資料搜集過程中，對手資料圍也可以根據實際 情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數據容可以進行 細化并加以初步分析。分析的結果可以是從資料中直接獲得 的數據或證據，也可以是根據基本資料

11、作出的判斷。財務指標 對對手的財務指標作記錄的目的是，有 些關鍵財務數據能夠反映出對手最近的經營狀況。需要說明 的是，很少有大的企業只做單一業務， 盡管有的做單一業務， 但可能是一個跨國公司。因此在財務指標信息表中設置了集 團、部門和單位等欄目。還可以根據對手的經營組織情況分 出其他的欄目。假設我們把現代汽車作為競爭對手進行分 析，“集團”欄目應屬于現代集團的容，“部門”欄目應反 映現代汽車在全球的組織情況，“單位”欄目才反映現代汽 車在中國的企業情況。如果調查的對手是現代汽車在中國的 企業，集團和部門的信息可以暫不作為搜集重點。另外表中 的某些指標項目，也可根據實際需要給予增加和減少。產品分

12、析 一般認為，企業間的競爭往往在產品和 服務層面展開。當然，在生產單位層面，也存在著對有限資 源的競爭。不過，企業最關心的還是與對手的產品競爭。前 面產品分析表中僅列了四個方面的容。還可以根據實際情況 增加一些欄目，例如廣告投入、發展趨勢等。表中的數據應 來源于市場調查和相關數據推算。市場營銷和產品銷售活動 這方面的信息是關于 競爭對手如何對市場施加影響。這些信息包括，對手的銷售 隊伍的組織和規模、促銷活動、產品折扣、銷售渠道、門店 數量布局等信息。如果是針對專業服務類公司，對手的主要 服務對象、公開的營銷資料以及部刊物等資料都是應該搜集 的圍。競爭優勢來源 設立該表的想法出于麥克 ?波特的

13、價值鏈理論，主要目的是為了辨別競爭對手的經營活動為顧 客提供的價值所在，從而發現其競爭優勢的來源。表中的標 題是根據波特的競爭優勢理論提煉出來的，對于一般管理者 來說，也可以用一些企業管理者認為更重要和更熟悉的語言 作為標題。對公司影響重大的活動 通過對競爭對手一些重大經營活動的記錄，可以分析對手在市場競爭中的態勢和在 競爭中將會采取什么樣的行動和反應。國際化經營的規模和圍就字面而言，該標題似乎對研究本國競爭對手的人來說并不重要。如果只能了解競爭 對手在哪幾個國家有經營活動，這項分析容確實沒有意義。 然而，有兩點必須注意。首先，跨國經營企業有其天然的競 爭優勢。我們不能只分析該企業在本國的情況

14、，應該從該跨 國企業的整體入手進行調查分析。跨國企業的競爭優勢體現 在全球化的經濟規模和對研發的高額投入。其次，跨國企業 具有全球化的戰略資源整合優勢，其戰略決策是基于全球化 經營的。因此，了解競爭對手的全球化經營現狀是分析研究 競爭對手可能在不同環境下將采取哪些經營行為的最關鍵 的第一步。關鍵因素 做競爭對手分析時，總有一些事實可以 幫助了解或反映出對手的企業戰略，或能夠預示對手將要推 出一個新的戰略。在這個表項下，需要搜集的數據包括，對 手生產基地的選址、數量，研發基地在那里，高層管理團隊 的變更情況和近期的股權變更情況等容。根據行業和對手類 型的不同，只要認為是涉及對手的重要信息都可以列

15、入該 表。明顯的戰略 該表項是競爭對手資料采集系統的 核心部分，也是最難完成的部分。這里“明顯”二字有其特 定的含義，即根據分析資料推斷出競爭對手正在實施的戰 略。不過，這只是推斷，不能保證其百分之百正確或在多長 時間是正確的。重要的是，要持續不斷地對競爭對手信息進 行監控和分析，以證實這些推斷的正確性和發現其中的矛 盾，并且觀察對手何時能夠實施新的戰略。優勢和劣勢 我們經常為企業作 SWOT分析。因此優劣勢分析的方法就不贅述了。但這里想強調的是，做競爭 對手分析一定要建立在客觀的基礎上，盡量減少主觀愿望對 競爭對手分析的影響，不能過分強調對手的優勢，也不要主 觀臆斷地擴大對手的劣勢，結果會使

16、分析失去它的客觀性， 并造成決策失誤。例如一家美國公司多年對其主要競爭對手 做跟蹤分析，結論是有幾家對手已經瀕臨倒閉。幾年后，該 公司發現這些對手們依然與之抗衡，而且還在發展。可見這 個分析結論已經毫無意義。企業經營哲學 企業的管理風格和方法也會對其 戰略和經營行為產生影響。例如公司總部在整個企業組織結 構中的角色定位如何（母子公司制還是事業部制）？競爭對 手在企業集團中所處的位置如何，是主導地位還是一個次要 的隨從位置？總公司對其業績如何判斷？其財務原則對其 產品成本產生怎樣的影響？CEO總經理的管理風格如何？這些都與企業的經營哲學有關。這些問題不僅針對那些從屬 于一個大企業集團的競爭對手而

17、言，而且也適用于那些單一 公司，他們的經營哲學同樣也會受到企業組織結構和管理風 格的影響。因此，進行競爭對手分析，對其經營哲學的了解 和分析也必不可少。人力資源政策 人力資源政策是對企業戰略和業 績產生影響的重要方面。例如較低的薪酬水平會對企業吸引 和留住優秀人才造成困難，也會影響到企業的經營績效和實 現長遠的目標。因此，除了薪酬制度外，了解競爭對手員工 的質量和資歷水平，為員工提供的培訓機會和職業生涯規劃 等信息都是該表項的調查容。關鍵成功因素 首先應該對本企業在行業中所處 的位置做關鍵成功因素分析并做出評分（0-10 分） ,它將作為與競爭對手做分數對比時的常數。然后用同樣的方法將每 個競

18、爭對手的關鍵成功因素進行評分。關鍵成功因素指數是 每個對手的分值除以本企業分值的商數。該指數可以作為本 企業與其他競爭對手實力對比分析時的參考值。要完成這項 分數評定和指數判斷要求參與者進行深入地分析思考，最好 組成一個專門工作小組，而不要有某一個人來完成。競爭對手信息采集分析系統的應用是建立它的目 的和關鍵。首先，該體系能夠系統地搜集、記錄和分析競爭 對手的資料信息，并且保持不斷更新狀態。為了很好地利用 該系統，企業必須成立一個由高級經理層組成的專門小組， 定期對系統中的信息進行分析研究。在企業制定發展戰略 時，除了進行必要的行業分析外，競爭對手信息采集分析系統將成為企業決策層制定戰略的重要

19、輔助工具。利用它，決 策者可以對競爭對手實際采取的競爭行為與你預計其要采 取的行為加以對比，并且提示決策層對競爭對手的哪些行動 加以重點關注。不言而喻，這些信息應該是企業，絕對不能 落入競爭對手的手中，否則該系統將成為競爭對手施放虛假 信息的目標。2 分析方法介紹信息資料具備之后，進行競爭對手分析成為該系統應 用的重要環節。競爭對手分析與一般企業分析基本一樣，只 是分析的主體是競爭對手，所用的分析工具也沒什么區別， 例如大家熟悉的波特的五力分析、波士頓矩陣分析等。下面 簡單介紹幾種用于競爭對手分析的方法。（1）組合矩陣分析法 組合矩陣分析的基本目的是讓企業了解其所有業 務活動，各業務之間的關系

20、，并幫助企業決定投資于那些業 務，哪種業務屬于現金牛型，而哪些業務需要出售，哪些需 要關閉。上圖中圓圈的大小代表該項業務的收入規模。可以 看出，業務 2 的市場前景不好，但市場占有率高，目前是企 業的“現金機器”，因此企業應當投入足夠的資金來維持該 項業務的正常運行，使企業有能力利用該業務當前的市場占 有率為企業賺取盡可能多的現金。業務 1 處在市場前景差而 且占有率低的狀況，這時企業需要考慮該項業務能否成功， 即使認為能夠成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的 考慮。也許放棄該業務是比較適合的選擇。業務 5 在市場中 的占有率高而且很有市場前景，但它是企業中“現金饑渴” 型業務，急需注入大

21、量資金，以發展該項業務，使其成為市 場的領先者并能盡快獲得回報。業務 4 雖然有很好的市場 前景，但是市場占有率很低。這時，決策者就應當盡快決定 是繼續該項業務還是放棄。 因為，要獲得較高的市場占有率， 企業必須承諾相應的資金投入，否則久而久之，當市場領先者獲得更多的市場份額后，企業這項業務在市場上就會處在 更加劣勢的地位。矩陣圖中的其他位置代表某項業務在市場 競爭中不同程度的市場份額和市場前景。組合矩陣分析法可 以幫助企業在業務選擇時進行決策，例如通過分析可以了解 企業的收購和建立戰略聯盟的戰略將會使企業在市場中的 地位發生怎樣的變化；企業確定要大量投入的“現金饑渴” 型業務的數量不至于超過

22、企業“現金機器”型業務的能力。組合分析矩陣圖還能幫助企業考慮戰略實施的時 機問題。例如，在一個高速發展的行業中，某企業已經在一 兩個國家占領了有利的市場份額，并考慮一項全球擴計劃。 經過組合矩陣分析后發現，如果失去時機讓其他競爭對手超 過自己，企業就會處在一個毀滅性的不利地位，將無法再趕 上對手；如果投資太大或風險太大，企業可以考慮出售該項 有前景的業務以收回現金，或通過其他形式進行擴，如建立 戰略聯盟。利用組合矩陣分析法進行競爭對手分析的作用之 一就是，首先確定每個競爭對手在矩陣圖中的位置，并與本 企業的位置加以比較，以發現哪些競爭對手在全國或全球競 爭中處在優勢的地位。特別是，當本企業正在

23、尋求國際擴機 會和優勢地位時，而行業中的競爭者還都處在地區圍沒有真 正取得全球化地位，而且競爭者之間還不甚了解并且還未在 市場上相遇時，用這種方法作競爭對手分析和比較是非常有 益的。再例如，本企業或許只在一個業務領域與對手展開 競爭，而對手也是多元化業務類型企業，但本企業與對手展 開競爭的業務在各自業務組合中的位置和作用不同。假如對 手的這項競爭業務是處在上面矩陣圖的中間位置，而這項業 務是對手的“現金機器”型業務，它必須支持對手其他業務 的資金需求。這樣本企業的這項業務在競爭中就處在一個有 利地位。因為，本企業的這項業務可能得到更多的投資，而 對手的這項業務是整個企業的資金來源，要向多個“資

24、金饑 渴”型業務輸出資源， 負擔很重， 對自身的投入很可能不足 通過對比，本企業的這項業務具有明顯的競爭優勢，決策者 可以確定大力發展這項業務。（2）價值鏈分析法邁克 ?波特指出：“要診斷一個企業的競爭優勢， 需要確定它在特定行業競爭中的價值鏈。”他還認為：“從 整體去審視一個企業，是無法理解其價值鏈的。價值鏈產生 于企業中各自獨立運作的業務活動之中，如產品的設計、生產、市場營銷、送貨和支持活動。所有這些經營活動都會對 企業產生相應的成本并且為相互的差異建立基礎。他認為， 一個企業應該有五種工作疇，即部物流、生產運作、外部物 流、市場開發和銷售、以及服務。這五方面的工作無論哪一 個都有很大的潛

25、力為顧客提供各自的價值，并幫助企業建立 競爭優勢。因此，進行價值鏈分析，無論是對自身企業的分 析還是對競爭對手分析，首先應檢查企業在這五方面所涉及 的工作流程， 確定成本發生在哪里， 什么能為顧客創造價值。 前面競爭對手信息采集分析系統中競爭優勢來源表中提到 的幾個方面，如企業的采購供應、R&D人力資源和基礎設施等方面的工作都是這五個工作圍的支持系統。顧客可能看 不到它們的運營成效，但是它們無疑也在創造和消耗著企業 的價值。 例如，一個航空公司對機組人員綜合培訓的價值 并不會直接從培訓中體現出來，而是從顧客對機組服務的感 受和機組人員的服務行為和質量中體現出來。相反，一個培 訓機制不健

26、全的航空公司，機組的服務水平差，顧客的評價 就差，結果乘客少了，公司的績效自然不好。可見，價值鏈 存在于每個企業。認識到這一點并且去積極地建設它，是企 業創造競爭優勢的一個有效方法。 因此，做競爭對手分析時， 深入理解競爭對手的價值鏈，是企業制定競爭戰略的一個有 益和有效的方法。( 3)標桿法( Benchmarking )標桿法經常用于競爭對手分析中的經營業績標準的評價。標桿法是察看一個企業取得比另一個企業更好的績 效時所采用的流程，和將彼此的績效進行比較的方法。標桿 法包括如下要素。確定標桿的容是什么；確定把誰作為標桿； 對本企業關心的方面做研究； 對作為標桿對象的企業的相關方面做研究； 把研究結果進行對比分析； 制定自身企業的改進方案。 標桿法的應用主要側重于企業運作流程層面，主要 方法是，將本企業盡可能多的業績指標與競爭對手的業績指 標進行對比分析。 當然，對手業績指標的獲得是該法的關鍵。 通常可以從行業協會或其他行業出版物和統計部門的公開 資料中獲得。也可與通過專門的市場調查獲取資料。可以對 競爭對手的某服務項目做市場調查。例如，對他們從顧客訂 貨到送貨上門的時間周期長短做調查；對產品售后服務時上 門維修工程師的服務水平作調查；對于