1、ERP/MRP II 實施案例實施手記之一：甲方乙方漢普咨詢實達顧問組在面前的，是一份裝訂整齊的文件。甲方：福建實達電腦科技有限公司乙方：漢普管理咨詢有限公司為了實施福建實達電腦科技有限公司（以下簡稱“實達電腦” ） iPro 計劃，實達電腦計劃 在“業務流程重組”的基礎上，實現公司內部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實 現向“電子商務”經營模式的轉變。 為此，甲方擬定在 2000年首先完成以“業務流程重組”、ERP系統應用和“電子商務”經營模式為核心內容的建設項目，繼之實現“客戶關系管理”、“電子商務企業運營”等管理內容。鑒于漢普管理咨詢有限公司在企業“業務流程重組” 、ERP系統實施應

2、用和“電子商務”應用模式等方面提供管理咨詢服務的能力與經驗，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發展的原則建立長期友好合作關系，并由乙方為2000甲方的“業務流程重組”、ERP系統應用和“電子商務”經營模式提供咨詢服務，雙方達成 以下合作協議。2000 年 2 月 21 日，實達電腦項目正式啟動，漢普顧問組進駐，項目計劃完成時間：年 12 月問題：浮出水面實達電腦公司成立于 1997年 9 月，當年銷售 8100 臺，營業額 2400 萬元。 1998 年，實達電腦成為業界的一匹黑馬，擠入 PC市場國產品牌第五，總體品牌第八。1999年持續發展，品牌地位上升到國產品牌第三，總體品牌第六。家

3、用機銷量連續兩年保持第二。1999 年率先在國內市場推出了時尚家用電腦“世紀夢”系列，取得CCW年度最佳產品獎，在業界產生較大影響。在實達電腦公司管理層（組織機構圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。實達雖身處國內PC時尚潮流之前列，但PC的技術核心掌握在國外廠商如INTEL,MICROSOFT手中，國內廠商基本上處于組裝的層次，行業門檻低，競爭態勢始終是異常激烈的。公司業務的發展是把雙刃劍，隨之而來的管理機構日益復雜、工作流轉的環節日趨增多、對外的響應速度以及對內的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對此，實達電腦領導 和管理層做出了比較敏銳的反應， 2000年度一方面努力實現年

4、銷量再邁一個臺階，另一方 面，則把如何提高管理水平、提升內部營運能力、通過“煉內功”來抵御無序競爭的沖擊、 為網絡化發展夯實基礎等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作計劃。人員：重中之重“人”是任何一個項目成敗的關鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。在實達電腦，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標來體現的。實達電腦的項目總負責人蔡福平先生棗實達電腦副總經理，同時任企劃部總監，分管財務部、綜合管理部、信 息管理部棗本年度考核結果的 60%就來自于本項目的進展與成果， “考核不合格的結果就是 部門重組、待崗處理”。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標的順利分解就成了他首

5、 先關心的問題。而對于咨詢公司來說，則同樣關注能否通過建設性的協同工作，實現“外 力推動”與“內力驅動”的有機結合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。經過協商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結構：1、項目領導小組小組組長：賈紅兵（總經理）小組成員：鄧宗煌（常務副總，營銷事業部總監） 、高龍（副總經理，銷售事業部總監） 、 陳文立（副總經理，生產制造事業部總監） 、蔡福平（副總經理，企劃部總監） 、陳建（研 發事業部總監）、張后啟（漢普咨詢首席顧問，實達項目總監）項目領導小組的主要工作：制定方針策略，指導項目推進小組；審定項目目標、范圍及評價考核標準；批準項目計劃、監

6、控項目進程；解決項目推進小組不能解決的問題；研究確立企業業務流程與組織機構的優化與重組；審批新系統的工作準則與工作規程，保證項目能夠正常進行；其中，咨詢公司項目總監的職責有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項 目方向發生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。項目領導小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取項目推進小組的工作匯報；項目 領導小組組長還需經常關心、參與和指導項目工作，及時處理各種問題；日常的協調工作 由蔡福平負責；領導小組應持續關注以下重點問題：人的協調、流程優化與信息化建設的 必要性與緊要性、投入與效益的關系。2、項目推進小組小組組長：蔡福平小組成員：王齊勤（銷售

7、事業部副總監） 、蘇初文（生產制造事業部副總監） 、林新（營銷 事業部副總監）、陳世丹（銷售事業部總監助理） 、陳沈明（研發事業部總監助理） 、楊慶鑾 （財務部經理）、陳威（商務部經理）、戴志堅（采購部經理） 、傅莉萍（綜合管理部經理） 、 林朝（綜合管理部副經理，全程負責業務流程重組階段的具體協調工作） 、謝豫川（信息管 理部經理，全程負責ERP實施階段的具體協調工作、ERP實施硬件環境的建設）、王玉榮（漢 普咨詢實達項目組組長 ） 項目推進小組的主要工作有： 制定項目計劃，保證計劃的實現；指導、組織和推動各職能組的工作； 組織和開展調查分析工作，對流程優化的問題提出解決方案和建議； 組織和

8、開展企業各級人員的管理培訓、技術培訓，擔負起教員的工作； 主持制定新的工作準則與工作規程； 提交各階段的工作成果報告，向領導小組負責并匯報工作。 項目推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項目實施，項目推進小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目中；日常的協調工作由 謝豫川負責。3、項目職能小組財務組銷售組生產組采購組管理組組長：楊慶鑾組長：陳威組長：謝金寶生（制造部經理）組長：戴志堅組長：傅莉萍組員：相應職能的關鍵崗位業務職能組的主要工作有：研究本部門或領域流程優化與重組的方法和步驟明確本部門或領域業務對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領域與其他部門或領

9、域相關聯業務對軟件的需求；掌握與本部門或領域業務有關的軟件功能，準備并錄入數據；培訓本部門或領域的相關人員；參加制定工作準則與工作規程；做好系統切換，運行新系統。4、咨詢顧問職能組組長：王玉榮成員：彭政策（BPR咨詢顧問）、吳寶成（ERP實施顧問）、衛曉東（ERP實施顧問）、董蕊（ERF實施顧問）、于筱靜（ERP實施顧問）咨詢顧問職能組的主要工作有：主持項目的管理與培訓工作；負責流程調查分析與優化重組工作；負責ERP系統的分步實施工作;對推進組、職能組與 IT 職能組工作進展給出咨詢意見。5、IT 職能組組長：謝豫川成員：信息管理部業務骨干IT 職能組的主要工作有：配合流程調查分析、優化重組、

10、ERP分步實施的工作；推動培訓工作;負責數據準備，保證導入數據的準確、及時和完整；逐漸熟悉新的系統，為將來的輔助維護工作做準備。項目推進小組的例會制度為： 各職能組應隨時研究工作， 對項目推進小組負責并匯報工作。值得注意的是，實達項目的一線人員不是來自 IT 部門。項目啟動一段時間之后，我們會聽 到一些業務部門的經理這樣問：“咦，怎么今天ERP不開會了？”整個項目在這里被統稱為 了“ERP，雖不確切，倒也簡單明了。從一開始，整個項目的人員組織結構就把業務部門“界定”在了項目的一線， IT 部門重在技術實現與協調維護工作，難怪他們自覺或不自覺 地已經把項目工作當作了份內的一項長期任務。就我們咨詢

11、顧問的經驗來看，這與其他企 業當中普遍存在的以 IT 部門主導的做法相比， 是有很大不同的， 要做到這一點當然需要在 領導層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。這種“明星陣容” ，實質上是從一開始 就宣布了“本項目只能成功、不能失敗” 。下一步，我們知道，應該是根據工作計劃， “按部就班”地投入工作了。AMT版權所有ERP/MRP II 實施案例實施手記之二：課堂熱鬧開了漢普咨詢實達顧問組一、兩組數據關于項目管理，有這樣兩組研究資料：1. 資料來源： Garden Research Group 1997 。研究結論：在美國， 90% 的高科技項目未能在規定的時間和預算內完成。圖表數據：（美

12、國高科技項目完成情況統計）2. 資料來源： KPMG 199。7研究結論：項目計劃很大程度上決定了項目成功或者失敗。圖表數據：（項目失敗的主要原因及其存在概率統計。 丫軸：項目失敗的主要原因。X軸： 原因的存在概率統計值）對于實達電腦管理咨詢項目來說，項目計劃自然也應當成為“眾矢之的” 。現實情況是：項目時間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使 項目計劃兼有指導性和靈活性呢？這個問題引起了項目雙方的關注。二、計劃結構實達電腦項目采取“三級計劃、兩級滾動”的計劃體系。三級計劃，指項目計劃、階段計劃、周工作計劃。兩級滾動，指階段計劃根據項目計劃滾動、周工作計劃根

13、據階段計劃滾 動。即形成了這樣的計劃結構：具體來說，項目計劃：以合同為依據而制定，應明確項目各階段的名稱、工作起止時間、工作內容、預期目標等等。該計劃于項目正式啟動前雙方確認，傳送至項目推進小組成員（由于實達 電腦高度應用了 OUTLOOK公環境，所以可以做到確認后隨即傳送與接收）。在整個項目期 間，該計劃極謹慎地變更。階段計劃：具體對應于實達電腦項目的三個大的階段，即業務流程重組、 ERP 系統實施、 電子商務方案應用。應明確各階段工作內容內容、各階段任務分解與詳細任務描述、各任 務起止時間、相關工作報告、實達協同人員及協同工作內容（落實到部門或崗位） 、具體咨 詢顧問、計劃工作日或工作小時

14、。該計劃于各階段工作正式啟動前雙方確認，傳達到項目 推進小組、職能小組。對于各階段的工作關鍵路線上的任務起止時間、涉及多方的協同工 作、工作報告，應謹慎變更。周工作計劃：根據階段計劃的實際執行進度而制定，于每周四確認下一周的各項任務、詳 細時間與地點、任務目的與預期效果的進一步說明、實達協同人員及協同工作內容（落實 到具體人）、具體咨詢顧問、計劃工作小時。周五前，將計劃傳送至項目推進小組、職能小 組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業務工作時間，避免日常業務 與項目工作的相互沖突。這些計劃，其實是給出了整個項目的坐標系， X 軸是未來的時間， Y 軸是未來應完成的工作 成果。整

15、個項目期間，每個相關人都應該關注：按照計劃，我“應該”在什么位置？我“實 際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？三、培訓課堂現場根據“業務流程重組階段工作計劃”以及相關周工作計劃，第一項任務開始執行： “業務流程重組（BPR與企業資源計劃（ERP理念培訓”，為期兩天，漢普咨詢張后啟博士、王玉 榮授課。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓提要：每講主題關注的問題一、業務流程重組：一場新的管理革命企業的生存環境已經并正在發生著深刻變化。企業是否已經悄然落后于競爭對手？美國企業在 IT 應用上所投入的 10,000 億美金并沒有達到預期目標，中國企業 20 年

16、來在MIS/MRP II 上 80 億的花費也被稱為打了水漂，企業是否也有過“ IT 黑洞”的親身體驗？如何才能擺脫“ IT 黑洞”的巨大吞噬力？業務流程重組是否也是一時的管理時尚？為什么說“業務流程重組與ERP的結合”是現代企業管理最完美的結合？業務流程重組的核心思想和實施方法為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死” ， 業務流程重組有哪些核心思想是值得企業借鑒的？應該在業務流程重組中尊重并活用哪些實施原則？如何從理解、理順現有流程入手，進而系統化改造原有流程、全新設計新流程，并建立起 不斷適應變革的持續優化機制？業務流程重組的應用現狀怎樣？如何理解這些成敗？ERP 的演變、管理內核與最新

17、進展企業信息管理系統從 MIS、MRP至U MRP II、ERR iERP,他們有什么兩兩不同？進入ERP系統的各個功能區，如銷售管理、生產管理、成本管理、財務管理等等，企業希望ERP帶來哪些方面的改進？四、ERP 系統應用的需求分析與軟件選型“知己知彼，百戰不殆”，企業上馬ERP系統應具備或加強哪些條件？不同的生產類型對ERP提出了哪些不同要求？實達所在的 PC行業有哪些特點是ERP選型不容忽視的？如何選擇適合于企業現實與未來發展的 ERP系統？五、ERP系統實施風險防范、效益評估及典型應用案例分析為什么買了 ERP軟件以后，還需要由專業人員進行逐步實施？在整個實施過程中，有哪些經驗是可以借

18、鑒的，并指導企業在實際工作中少走彎路、減少失誤？吃一塹，長一智。結合我國應用 MRPII/ERP 的歷史，如何才能盡早識別并有效防范各種風險？對ERP系統的投入是否產生了實在的效益？如何進行評估？這次培訓的對象包括實達電腦全體中層以上干部以及關鍵崗位的業務骨干。對于大多數出席者來說，BPR ERP都是新鮮事物，而且短時間內還看不見、摸不著，時不時響起的各種手機鈴聲確實也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動”起來？首先，還 得讓習慣于只用“耳朵”來聽課的受眾“動”起來：請上臺來，“看圖說話”。借助一些形象的漫畫來表達 BPR的原則與思想，說錯了漫畫里的 卡通動物是“青蛙”還是“牛蛙”

19、不要緊，只要能要緊的來一句：這張漫畫的意思在于， “企業的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改進而變” 。課堂游戲。培訓教師只公布游戲的題目，發給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著 一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關鍵條件，其實有些紙條不過是“垃圾數據”和“干擾信息”。 怎樣快速而準確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全 不同的游戲組織方法：或者， 30 個人都不忘強調自己手中的條件最重要，結果可能大家吵 成一鍋粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權代理，其他人去抽根煙提提神，事不關己，高高掛起” 。其實，游戲的答案本身是次要的，培訓學員采取什么樣的方法來 找

20、到答案才是關鍵。這里，強調的是： “根據一個目標（找到游戲題目的答案） ，采取適宜 的組織方式，合理分解整個任務，各方協同工作，最終取得目標的實現” 。培訓最后的案例分析是“ A 公司某企業管理系統的失敗” ，案例詳細資料后面附有兩道分析題目：（I ）為什么A公司企業管理系統走向失敗？（ II ）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？項目一開始就討論失敗，好象有點掃興，可課堂里卻熱鬧開了。討論規則公布如下：1、參加者分為四個小組，每組選舉組長、發言人、評論員、計時員各一名。2、分組討論 20 分鐘，確定組名、標識（隊歌、隊旗不做要求） 。3、第一組組長介紹組名、標識、組內成員。4、 第一組發言人談

21、對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6 分鐘。第一組計時員注意計 時。發言人回到座位，本組熱烈鼓掌。5、第二組評論員對第一組發言人發表評論，時間 3 分鐘，第二組計時員注意計時。6、依次類推，企業領導評述各組表現，總結此次培訓。案例分析的白熱化是在論證“哪個組的標識是最佳標識”這個問題上，經過認真比較，捧得桂冠的是第二組成員、實達電腦生產制造部經理謝金寶生創意的如下標識：取名：“夢想”寓意：實達1999年率先推出的時尚家用電腦“世紀夢”系列獲得 CCW年度最佳產品獎，榮 譽面前再接再勵，新的一年再創新高。在對案例的分析方面，第四組對全面深入的闡述給培訓教師留下了深刻印象，發言人、評論員等多角色

22、一人扮演的“精簡”作風更是搏得滿場的掌聲。一問，原來是項目領導組主 要成員、實達電腦副總經理、生產制造事業部總監陳文立先生，有著幾十年的工作經驗， 并親自領導了實達電腦 ISO9000 質量體系建設的順利通過與深入貫徹。不錯，ISO9000 與BPR的關系，將是項目馬上要面對和解決的一個問題。（未完待續）ERP/MRP II 實施案例實施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板漢普咨詢實達顧問組美國生產與控制協會（APICS 1998年出版的第九版APICS詞典中（注：其序言譯稿見于IT 經理世界 1 999年第*期）有這樣一段話：“我們眼中所見的APICS知識體系的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板

23、。我們看 見了包裝盒上的完整圖畫棗也就是將來拼成的樣子棗我們在考慮如何才能把這些拼板湊起來這個比喻說的是什么呢？所謂 APICS知識體系的每個部分，可以是指企業資源管理領域的 各項理論、技術與方法，如全面質量管理（TQM、準時制生產（JIT）、約束理論（TOC其 較詳細的介紹見于 IT 經理世界 2000 年第 3、 4 期）等等。關于這些單個“拼板”的論 文與著述，世界各國都為數不少，并且在各自的研究方向上不斷數學化、公式化、模型化。 而在企業的實際運營環境中，往往是多種方法與工具的綜合運用，企業越是善于接受并應 用新觀念、新技術，情況就越是如此。所以，一些問題自然涌現出來，比如，MRP的“

24、推式生產”與JIT的“拉式生產”如何在不同層次聯合應用呢？再比如，TOC強調，企業的非瓶頸 資源不 是改 進 的要點 ，哪怕 一時 閑 置浪費 也不會 影響 企業的“ 利潤產 出率（ Throughput 、”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。相對來說，關于如何才能把 這些“拼板”湊起來棗即怎樣在企業中綜合應用多種資源管理的理論、方法和技術棗這方 面的研究資料與相關成果一直為數尚少，于是引發了篇頭 APICS的關注和思考。在實達項目，我們也聽到了類似的疑問：實達電腦公司已通過ISO9000認證，業務流程重組BPF所帶來的變化會不會有悖于質量規范，對 ISO9000復審造成沖擊呢？在“業務

25、流程描述”階段進行業務流程描述方法的培訓時，我們對到會的項目推進小組與 職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題：1. 兩者的聯系ISO9000 的文件結構包括：質量手冊、程序文件、工藝文件和質量記錄等。其中，程序文 件突出體現了業務流程處理的思想，對某項工作的流轉關系做了相當詳盡的規定。所以，BPR在業務流程描述階段可以把ISO文件信息作為重要參考，與通過現場訪談、調查問卷 等方法所得到的有關企業現狀的信息進行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業運 作。另一方面，已進行 ISO 質量認證的企業的員工往往對業務進行描述的能力比較強，可 以大大方便項目各方之間的溝通。ISO與BPR都強調

26、，通過協同各部門的活動提高企業的整體效益。從這一點看，二者沒有 根本性沖突，能夠互相為對方的順利開展鋪平道路。2. 兩者的區別簡言之，ISO與BPR一個重在“規范”，一個重在“優化” 。BPR的根本思路在于，通過對流 程中的非增值環節進行清除( Eliminate )、簡化 (Simplify) 、整合 (Intergrate) 、自動化 (Automate),即卩ESIA來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業運營中存在的 內部往返搬運、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據等做法，按照“做了的一定 要寫，寫了的一定要做”的原則，在 ISO 中仍然可以被“規范”下來，只要不對質量產

27、生 危害。而用BPR的思想來看，客戶不會因為企業做了這些活動而愿意額外付費(即“非增 值環節”)，它們應該是流程改進時關注的要點。3. 兩者的結合BPR為企從長期來看，ISO與BPR可以在企業內相輔相成地持續發展。一方面，ISO對質量體系的及 時維護與更新提出了嚴格要求，以反映企業質量活動運作的變化，復審時將考察這些變化 是否符合ISO認證的要求。所以，ISO文件是動態的，它反映了企業質量活動的持續發展。另一方面，從對現狀流程進行描述開始，發現問題點，找到改進后的目標流程， 業業務流程的持續改進給出了方向和手段，它同時關注如何通過崗位職責的合理設置、績 效考核指標的切實應用、管理制度的不斷規范

28、來保證目標業務流程的真正實現。因此，兩者構成了企業“臺階式發展”的圖景：通過BPR在垂直方向的優化與提升，推動ISO體系在更有效率的層次進行“規范”；通過ISO在水平方面的“規范”，促使目標業務流程落到 實處，為再一次的“優化”鞏固基礎。在人員安排上，實達項目推進小組與項目職能小組特意包括了一些曾經深入參加了ISO質量體系建設工作的人員， 比如項目推進小組副組長、 銷售事業部副總監王齊勤就曾經是 ISO 建設的重要負責人之一，他們對ISO的要求、企業業務流程現狀有著比較清楚的認識，從 而有力保證了 ISO與BPR這兩塊“拼板”的順利結合。這次業務流程描述方法的培訓會，仍然是制造部經理謝金寶生早

29、早地第一個來簽到，這位 年輕人認真踏實的工作作風給我們留下了深刻印象。 他開玩笑地說，“其他人也應該早點到 嘛，學會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛。 ”實達就是彌漫著這樣一種輕松的空氣， 這話被領導聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因為哪句話“犯上”就給員工穿 了小鞋，怪不得蔡福平的下屬喊他“老蔡” ，蘇初文的下級喊他“小蘇”呢。不過，謝金寶 生的這句話也在我們的預料之中， “業務流程描述”有時就被理解為“畫流程” ，關于這一 點，我們在會上就“為什么要做業務流程描述”做了以下的說明：首先，“業務流程描述” 的具體描述方法、 符號體系只是操作層面的問題， 是“形而下” 的， 究竟在“

30、畫流程”時把一個業務活動表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實并不重要， 真正重要、“形而上”的，是從“業務流程描述”這個階段，開始從咨詢公司到企業的第一 步“知識轉移”。實達項目總歸是有截止時間的，而實達管理的長期提升卻應永遠有高素質 的人員來開展下去。通過咨詢顧問與企業人員的協同工作，除了生成一份關于企業現狀流 程的描述文檔之外，更深遠的影響在于，培養出一批既熟悉企業現狀，又能運用“面向流程”的觀點來思考問題的企業骨干，推動他們在“業務流程改進”的階段更主動、更負責地運用流程改進的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動企業流程運作水平不 斷提升的中堅力量。思想上的問題解決了，工作自然會

31、有勁頭。我們把實達現狀流程分為計劃、銷售、生產、采購、庫存、財務、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產總流程”由若干可以繼續分解的“流程”和不可繼續分解的“活動”組成，其中的“生產任務下達流程”又可以繼續分解為“特殊生產任務下達子流程”與“標準生產任務下達子流程”等等。看來，能把業務現狀清清楚楚地映射到這樣的一個結構上，也不是一件隨便想想的 事兒。這不，項目推進小組副組長、 生產制造事業部副總監蘇初文在對下屬發話了： “生產和庫存 方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描 述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交，好，散會！ ”（

32、未完待續）ERP/MRP II 實施案例實施手記之七：業務流程重組階段大事記漢普咨詢實達顧問組在目標流程專案討論會上，項目組人員對目標流程逐漸達成了共識，這些流程涉及計劃、 采購、生產、新品開發、物料清單、銷售、庫存、財務、管理等九個大類。為了更加深入、 清晰地表述目標業務流程中的各項活動的內容、活動的承擔者、活動之間的流轉關系、活動的觸發條件，每個大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程-多級子流程-基本活動” 的多層次結構。以銷售類目標流程為例，它的多層次結構為： （其中，SD表示流程的類別 為“銷售”，“是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱）福建實達電腦科技有限公司管理白皮書 （下簡稱

33、管理白皮書 ）是實達項目“業務流 程重組”階段的階段性文檔。因為它在整個項目中起到“承上啟下”的重要作用，所以我 們在這里把這份工作成果的結構簡述一下。 管理白皮書分七個部分，分別是：1. 綜述。包括管理白皮書的組成結構、階段目標、階段工作清單、階段文檔清單。2. 企業理念與定位。明確福建實達電腦科技有限公司的企業核心理念與發展定位。3. 管理模式。明確福建實達電腦科技有限公司的管理架構與建設方向。4. 業務流程描述。包括目標業務流程目錄清單、各業務流程的描述（含流程圖、必要的文 字描述）。5. 崗位職責描述。包括崗位職責目錄清單、各崗位領導或參加的主要流程、各崗位職責描 述、崗位技能及態度要求、績效考核指標。6. 部門職責描述。包括部門職責目錄清單、各部門領導或參加的主要流程、各部門職責描 述、績效考核指標。7. 管理制度。規范行政、人事、財務、質量、研發等環節的運作，做到企業運營有章可循在