1、企業知識管理八大事兒1 高管有自身的魅力所在，粉絲眾多，高管的言行舉止也許是風向標，也許是點燃劑。所以，一句話、一個行動就可以很好帶動、營造氛圍啦。 一、高管VS管理者VS員工 高管有自身的魅力所在，粉絲眾多，高管的言行舉止也許是風向標，也許是點燃劑。所以，一句話、一個行動就可以很好帶動、營造氛圍啦。 在員工的眼里，最重要的是如何通過KM平臺，解決業務和工作問題，幫助自己成長和發展。說得更直接一點，怎么樣可以幫助自己更好完成KPI，更好達成績效考核和晉升發展？ 對于需要上傳下達、肩負團隊KPI和人員發展職責的管理者，怎么樣感覺KM不是制造麻煩，而是解決問題者？ 二、1.0 VS 2.0 在KM

2、領域，沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀，只是數據和信息的累計，只會有一堆死知識從嚴格意義上來說，還不是知識。數據=原材料，信息=數據分析和處理，只有你把數據和信息運用到實際工作時候，才能稱為知識（DO）。在數據、信息和知識用于工作之后，不斷總結成敗得失，才可能獲得智慧（why）；如果只有分享，也很難積累下結構化、體系化的數據和信息，用于持續產生知識和智慧。 對于一個新人或剛剛轉崗到某個崗位的老人來說，主要通過學習顯性知識渡過初始的茫然階段，也許沉淀的意義更大一點；對于老人來講，也許主要是通過解決工作中的問題，完成工作中的任務，不斷學習和發展，也許分享的意義更大一點。 在KM領域，也許最有效

3、的途徑是1.0的“厚重實”、2.0的“輕快靈”相結合，沉淀下來的知識，如同一個個信息的節點；分享如同把這些節點，通過互聯網的方式連接起來，產生更多的節點。沉淀和分享融合，才能持續產生知識和智慧。 三、事VS人 KM領域，講究長短結合，先摘低的、可以夠到的果實，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更遠、更高、更多的果實。先聚焦于工作和業務問題，看看KM是否有助于更好解決？先聚焦于員工最關心的績效和晉升等等問題，看看KM是否有助于員工更快成長？再循序漸進，一步步把知識的萃取，積累、沉淀、分享、使用和創新做起來。 培訓領域，慢慢發現“721理論”成為大勢所趨：員工70%是依靠自學獲取知識，20%是依靠培訓獲取

4、知識，10%是依靠COACH等等方式。 在阿里，“借人成事，借事煉人”從來是不可分割的。也曾經有句話，在心頭烙?。骸皹I績是假，團隊是真；團隊是假，個人提升是真”。 很多時候，為什么做，比做什么、怎么做更重要。以戰養戰，我們所有的業績和事情，最根本還是希望打造出團隊，滿足客戶的需求，讓天下沒有難做的生意。團隊的根本，還在于領導和每個人的成長，并且形成合力。個人和團隊成長最快的時候，肯定是trainon job. 成長就是你看到了之前看不到的問題，成長就是學會不同角度看問題，成長就是你不舒服而不斷突破舒適圈的時候，成長就是學習如何上一個臺階看問題和下一個臺階做事情，成長就是“勇而不敢、放而不棄、知

5、足不辱，知止不殆”，成長就是“定、隨、舍”-成長就是你看清了自己的方向，堅定了摸索的路徑。 四、產品VS運營VS技術 據說，最好的產品是不需要運營的，只要真正滿足人性的需求，自然會有用戶趨之若鶩。當然，最好的產品是需要強大的技術力量支撐的。 做為技術資源匱乏的產品來說，產品是否夠聚焦，夠簡單，充分滿足用戶的緊急而重要的需求？也許界面很難看，體驗很不好，產品很難用，但是，至少解決了用戶一個很棘手的問題，或者沉睡已久的問題，讓用戶感覺到爽。 產品和技術跟不上時候，一定需要運營來發力。對于運營來說，節奏很重要：慢、快、精、細。什么時候，做什么事，很重要： 第一階段，最重要不是吸引全部用戶，而是邀請到

6、種子用戶，運營人員與種子用戶一起，在千百次不斷重復使用過程之中，把BUG去除，把體驗完善起來。做為運營人員來說，如何真正把自己放在完全不懂產品的小白用戶的角度，進行無數次的親自使用，真正體會到用戶到底需要什么，不斷完善產品，是非常重要的事情。這個階段，PGC（專家產生內容）也顯得尤為重要。種子用戶以及初期的內容，會決定產品的味道和氛圍。 第二階段，產品獲得種子用戶的習慣和認可之后，要開始摧枯拉朽之勢，360度立體式宣傳和推廣，把所有可以接觸用戶的渠道都布起來。最重要目的是讓目標用戶知道你這個產品，都來使用。這個階段要逐步推動UGC（用戶產生內容）。主要目的是更多人來使用，只有大批量人來使用，才

7、可能有更多廣泛的意見反饋。也才可能有機會讓產品獲得壓力測試機會； 第三階段，大量用戶來了，產生大量內容之后，如何能夠留下用戶，讓用戶介紹新用戶進來，就非常關鍵。也許這個時候，可以好好學習“用戶體驗，快速迭代”，結合產品和用戶定位，快速聽取和篩選符合產品靈魂和定位的建議，快速迭代、修復和創新，贏取用戶心。做精了，才能留存老用戶，運用口碑營銷，介紹新用戶； 第四階段，阿里有句老話，就是別人沒想到的我想到了，別人在想的我已經做到了，別人做到我已經做得不錯啦，別人做得不錯我已經做到最好啦，別人做到最好我已經找到新方向換跑道啦。如何能夠把產品做得更加細致，做到極致？ 五、平臺VS機制VS氛圍 做個不太恰

8、當的比喻：平臺、機制和氛圍的關系，也許如何經濟體制、政治體系與文化基礎的關系。平臺是看得見的，機制是如何讓平臺有效轉起來的規則，氛圍是催生平臺和機制的基礎。 平臺可以是線上的沉淀和分享，也可以是線下的交流社團。機制可以是邏輯嚴密的連接生產、消費的市場機制，也可以是好玩有趣的游戲規則。氛圍可以是有形的文化和價值觀，也可以是無形的約定俗成（比如阿里土話）。 對于互聯網公司，平臺、機制和氛圍不是規劃出來的，而是生長出來的。如何先從目標客戶最KEY或最痛的那一點需求入手，滿足那些雪中送炭的需求？只要做到這一點，目標客戶自然會有更多需求會浮現，在這個過程中，順勢而為，逐步覺察和建立撬動平臺運轉的機制和氛

9、圍，建立滾雪球效應。 六、個人知識VS組織知識VS社團知識 SNS、移動互聯網的發展、90后的成長，個人的地盤越來越重要，也越來越為大家習慣。個人知識是員工最有感觸的，與每個員工日常工作高度相關的，與員工切身利益關聯的。也是員工最容易感知的。這也許是KM很重要的一個抓手。 個人知識的匯總，是組織知識很重要的一部分。但是，組織知識也不局限于個人知識匯總?？傆泻芏嘟M織記憶，是需要專門有人牽頭來做，否則，很容易因為重要不緊急被忽略、忽視甚至淹沒。對于阿里的過去，我一直盤旋著很多問題，不知道什么時候，有部門會去做起來。比如阿里并購雅虎、B2B上市和退市等等。 如果說組織知識更像是自上而下的知識，那么，

10、還有很多跨越組織的知識，也許更重要是結合一個個虛擬社團來沉淀和分享啦。創新在業外，也許跨組織的社團，更能成為創新的源頭和驅動呢。 七、整合VS分散 分散有分散的好處，失控也在強調這種無序的、生態的好處。也許分散，讓各個系統和工具，更貼近業務小二的日常工作，滿足小二平常工作需求。 分散也有分散的壞處。系統和工具多了之后，每個流量都很少，人氣也很少。甚至很多時候，還出現了重復建設和“惡性”競爭的關系，造成資源的浪費。阿里一直在擁抱變化，不同管理層的思路肯定有所差異，所以，往往造成部門級的系統和工具，很容易廢棄或改變。 更重要的是做KM這種“后臺的后臺”，技術資源一直都很匱乏，每個系統和工具支撐的技

11、術資源都嚴重不足。結果，運營往往會跑在產品和技術前面，很多時候，改善產品和用戶體驗，都是有心無力。 最近兩年時間，到騰訊和華為總部的KM、培訓部門拜訪了2次。這兩家公司都從2008年不約而同摸索KM之路，形成了很有意思的兩個共同點： 1.兩家公司都有統一的公司級KM平臺。UV、PV、內容、用戶等等數字都極高。 2.兩家公司都在通過各個團長運營各自的平臺。這些團長也許來自組織架構的團隊，也許來自虛擬社團的團隊。這些團長天天接觸前端業務，更懂員工需要什么。 八、小前端VS大平臺VS富生態 結合本次組織架構的調整，聊聊一些想法。KM如果能夠與未來組織方式結合，也許做起來更落地。未來組織方式，也許需要

12、實現以下目的： 1.上傳下達。上下之間，信息充分共享。做為集團、新事業部的老大和員工，相互之間，都天然想了解對方的想法和看法。特別公司在強調扁平化的結構，特別強調自上而下，與自下而上的融合，所謂“正反合”。 2.左右逢源。左右之間，信息也充分共享。25個事業部，每個事業部都有PD、技術、運營、服務等等各種角色。彼此之間應該也很想了解：你們是誰？你們想干嘛？我們是誰？我們想干嘛？只有信息共享基礎上，才可能出現資源整合：除了避免做重復的事、惡性競爭的事，浪費重復的資源之外，還有可能協同和合作。 3.起承轉合。整個公司在強調生態系統，強調市場化、平臺化、數據化、生態多樣性這些可都是新鮮事兒，沒人干過

13、。如果我們可以迎著組織變革的軌跡，逐步記錄業務變革、規劃和執行的軌跡，不斷分享經驗和教訓，形成組織的共同的記憶。對于后面進來的新人學習前人經驗，對于所有人一起體會變革，都很有收獲。 所以，未來的組織方式，也許是“小前端、大平臺、富生態”： 1.“小前端”。讓聽得見炮聲的人來做決策。前端業務直接面對消費者和市場，會越來越多，越來越靈活。每個前端將不再需要搶奪和PK什么資源，因為市場和消費者會用腳投票，自然辨別和篩選出對于前端的評價。 2.“大平臺”。前端強大，特別需要功能越來越強大的后臺支撐，才不會導致資源重復和浪費，并且獲取資源的成本最低。大平臺至少起到以下作用： A.給前端提供源源不斷的炮彈

14、，讓前端可以全力以赴面對競爭、進行創新和變革。 B.大平臺也會起到信息共享、協調資源整合、推動項目合作等等作用。 C.大平臺還會不斷通過對小前端的人才盤點、績效評估、構建專家地圖等等，了解全公司的人才布局和結構，與小前端一起幫助員工學習成長。在必要的時刻，可以為各種小前端調兵遣將，提供各種支援。 3.“富生態”。前面兩塊都強大起來，也特別需要出現各種各樣的生態角色來支撐：各種ISV、第三方開發者、跨團隊組織、專家學者等等。他們起到的主體作用，也許是幫助“大平臺”更好服務“小前端”，再通過“小前端”更好服務市場和消費者。 “打工皇帝”唐駿的4+1理論 先講一個唐駿自述八卦，是唐駿跟比爾 蓋茨講的

15、：在1985年的時候日本經濟各個指數突然飄紅，經濟形勢一片大好，許多經濟學家找不到快速發展的原因所在，令人很費解，你們知道為什么嗎？因為那時候有個年輕人到了日本。后來90年代，日本經濟萎靡不振，持續五年的增長突然停滯不前，而這時美國的經濟從萎靡中擺脫出來開始快速增長，你知道這是為什么嗎？那時候有一個年輕人離開日本去了美國。唐駿把這個故事講給蓋茨后，問他微軟從什么時候出現轉折快速增長的，蓋茨說94年，蓋茨說不會你那時來的微軟吧。唐駿說你猜對了，然后蓋茨目瞪口呆地盯著唐駿。 當然，現實中，被稱為 打工皇帝 的唐駿不是靠八卦搞定一切的，他在通往10億級經理人之路上，有不少技巧、勤奮、智慧，甚至是對職

16、場潛規則的深刻把握。 1、性格決定命運。唐駿覺得，性格是職業經理人獲得成功的核心因素。他甚至提出了一個 成功4+1 的理論 1代表性格，其他4個分別代表：勤奮、激情、機遇和智慧。只要性格好，搭配另外4個里的隨便哪個都能成功。他對于好性格的標準又頗高：好的性格就是不挑剔別人的任何性格。也許就因為這個，他才不斷自覺修正自己，他身上沖動的人性部分不斷讓位于精準的職業部分。其中，簡單+勤奮是唐駿管理核心理念。你做到簡單，最后沒有人跟你交手，無招勝有招。而勤奮是保證企業執行力的最重要因素。 2、職場技巧。說穿了它也是一些潛規則，你一定要找到這種潛規則。比如說，唐駿去盛大的時候，陳天橋就跟他說，盛大現在最

17、需要人才，微軟是人才最多的地方，你去挖4、5個。唐駿一個人都不帶，連秘書都不帶。唐駿說，真的盛大不需要挖，盛大很多優秀的人才，完全可以利用盛大的人才走完事業發展的歷程。 3、學會看淡權力。唐駿去盛大的時候就對 權力 二字有了新的認識。陳天橋一開始說要跟他分工，唐駿說不用，我是輔佐你的，不是來跟你分江山的，你不做的事情，我做。這是我的簡單哲學。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，這些事情就是我的權力。 4、學會高明的溝通。職業經理人和老板之間的關系，用溝通是最合適的。唐駿跟陳天橋4年當中沒紅過一次臉。唐駿說，碰到情況我就跟他溝通，他也會來跟我溝通，溝通變成了我們倆的一個默契。默契有什么好

18、處？溝通有什么好處？做成功了兩個人都是功臣，做不成功誰也不會來指責誰。 5、跟老板談薪水的潛規則。利益很重要，為什么很多職業經理人最終選擇自己去創業？因為他看到了利益分布的不均衡。所以股份和期權還是很重要的，可以讓職業經理人安心在企業當中。能否給人才股份和期權，是老板與企業家的區別。大企業家，首先是劉邦一樣的人，你要啥就給你啥。反過來一想，大家都一個鍋里吃飯，齊心協力，企業能不好嗎？ 唐駿覺得兩種人不要跟別人爭利益和價值回報：第一種人就是剛剛進入企業的人，頭5年千萬不要說你能不能多給我一點工資，最重要的是能在企業當中學到什么，對發展是不是有利。另外，金字塔頂上的這批人，也千萬不要跟你的老板來那一套，沒必要，完全看