1、 企業員工績效評估的創新研究績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。其實質是人力資源管理開發關于現有員工的信息，為員工的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業生涯管理等工作提供科學的依據。現在，考核的諸多方面出現了不少新的變化，也可以說是創新，本文簡單歸納一下。一、發展導向創新從獎懲報酬到培養發展如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以與對員工進行賞罰，本身是一個很難解決的問題：幾乎沒有哪個企業可以說自己已經充分地解決好了，無須為此煩神了。中外企業，概莫能外。但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎

2、勵提供依據，它更重要的用途是樹立企業的價值觀、為員工的職業發展指明方向。可以說，這屬于考核目的的創新。最偉大的真理往往最簡單“人們會去做受獎勵的事情。”當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎勵制度出了毛病。你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發現：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，宮中多餓死。作為一個管理者，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準。所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，應該是管理中的頭等大事。考核另一個重要目

3、的很容易被企業的管理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進員工的職業生涯發展。具體說：考核可以確定員工培訓開發的方向。從企業來說，考核能發現員工的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發的方向，據此制訂培訓措施與計劃；從員工個人來說，考核可以作為員工個人確定自己發展計劃的依據。通過績效評價結果的反饋，員工個人可以了解到自己的長處和存在的弱點，增加員工個人的自我認識，從而制定自己的最佳發展計劃。考核給員工提供了自我評價和提升的機會。在考核后，員工的實際工作表現經過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結果向被考核員工反饋，并聽取其反應、申訴。這樣，考核可以促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的

4、期望，進一步達成雙方的共識，從而可以通過建立共同認呆的行為和績效目標來增加職工的動機。對于職工來說，企業不僅要滿足其謀生的需要，還應滿足其社交要求、尊重、自我實現等高級的需求。對于工作業績突出的成員，希望自己的工作得到企業的承認和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實際情況，在決定報酬或其他人事調配時，會無根據地和旁人攀比。所以，企業假如沒有客觀的考核制度，對先進和落后的人員都是不利的。二、考核基準的創新從“綜合抽象”到“工作績效”以往的評估考核以“人”為中心，考評結果變成總括性的、抽象性的，被考評

5、者難以按照考評結果改進工作。例如最常見的“德、績、勤、能”考核，筆者就很不以為然。加入WTO以后，我們還能以“勤”作為考核指標嗎？不錯，你確實工作很辛苦、很勤勞，可就是不出活，作為工人總出事故，給企業造成損失；作為管理人員，你負責的部門總是虧損按照“勤”就要表揚你，按照“績”就應辭退你。“德”實際上，只有根據“事”工作表現和績效為中心的具體評定基準來做考核才有意義。以后，考核的創新方向應向此方面努力。不過，理想狀態歸理想狀態。由于我們很多企業還沒有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更，可能帶來混亂。不少公司開始研究出新的變通做法，例如采用一種具有目標管理性質的業績考核，將“目標設定”與“自我管理”

6、結合起來組成一個考評系統。此外，在考核表中設定具體執行工作的基準，先讓本人就業務的執行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見的考評方式，也不失為一種好的變通方法。總之，這一創新方向強調考評針對工作和業績，而不是針對個人，強調基準明確的評估考核而非綜合抽象的籠統評價。如果有系統而明確的工作分析，考核工作應較為容易，如果缺少工作分析，也至少應設定基本目標和工作要項的基準。三、考核過程的判斷從重視中間到重視兩頭績效考核工作的基本程序是：考核方法和標準的制定、征求意見、培訓考核實施（考績面談、評分等）考核結果反饋與評估。一般來說，大家對于考核實施過程都認為是關鍵環節，非常重視；而對于開始、結束的培訓、反

7、饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結果，極大損害了考核的效果。考核失敗的陷阱之一：前期工作不夠準備工作沒有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時湊合，草草了事。一些企業的員工對考核對于公司的重要意義沒有認識到，以為不過是個形式，自已的意見不會起什么作用，打分自然也就不會那樣慎重在意。在360 度反饋評價系統中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的，因此組織要對考核者進行系統的培訓；公司針對直接考核者開辦專門的考核培訓課程，培訓中應強調，績效評價是全面的，并且是一個連續的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，對考核者進行觀察行為和評定的實踐培訓。研討會一般召開2-3天，主要從以下幾方

8、面進行培訓：1、培訓者通過解釋性的培訓報告，減少評估者的暈輪和寬厚錯誤。2、對目標管理方法進行培訓，使部門主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者。3、開展全面管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。4、把“如何面談”做為考核培訓的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和發展計劃。最后，公司還有必要根據考核存在的問題經常進行培訓。考核失敗的陷阱之二：考評結束沒有恰當地反饋反饋要跟本人見面，要讓員工知道他哪點不足，今后怎么努力。但是我們80%的資企業現在根本就沒有做反饋

9、。如果一個員工在一家企業并不知道怎么去努力，如果企業中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個企業是非常危險的。整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執行者應不斷地保持與員工的交流，創造一個公開的環境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎，是績效考核的生命線：1、考評初期，經理和所屬員工通過雙向溝通確認業績考核標準和考核方式。2、考核期間，經理應與員工建立并保持各種通暢的溝通渠道，與時交流意見。3、考核之后，經理應與員工正式面談，就考核結果與其原因，成績與問題與改進的措施進行溝通。4、使用“一致評價過程”的方法，對不同評價者的考核結果進行加權平均。5、公開交流，使員工隨時了解自己的

10、業績情況。6、允許員工了解評價結果，并與之進行交流。評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋。一方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業績水平。當然，最得要的是向被評價者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個問題：我的下一步工作任務是什么？上級對我的期望是什么？上級和同事對我工作評價如何？會有怎樣的工作報酬？下一步我將如何開展工作？我的工作需要改進的地方是什么？您能給我哪些支持？不少企業的一線經理不知如何面談“天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實，面談

11、的學問太大了，專門寫篇文章都說不完，可能需要專門寫本書。這里只介紹一下面談的步驟與技巧：«首先營造一個和諧的氣氛；«說明討論的目的、步驟和時間；«根據每項工作目標完成的情況，談考核的結果；«分析成功和失敗的原因；«考查員工在價值觀方面的行為表現；«評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面；«討論員工的發展計劃；«為下一階段的工作設定目標；«討論需要的支持和資源；«雙方簽字（如果員工不接受結果，可以拒絕簽字）面談的技巧：管理者與員工是溝通，而不是演講；關注員工的長處，多正面鼓勵；提前提供員工“他

12、評結果”，強調客觀事實；鼓勵員工參與，聆聽員工的看法；提示員工事先的承諾（結果行為）；為員工考慮培訓發展計劃。聯想要求每個季度，部門經理就績效考核的結果與每個員工進行不少于40分鐘的面談。如果某一個經理沒有在每個季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。四、考核維度創新從單維模型（結果）到雙維模型（結果+行為）企業在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標如何確定？可觀測的指標常常具有相互沖突的多維持性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當的激勵作用。如完全依賴利潤指標，有可能激勵經營者為追求利潤而采取“拼設備”的短期化行為。可觀測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響

13、，如果經營者的報酬與這些指標“掛鉤”，有可能表現為不公平，從而產生副作用。如利潤指標除受經營者的能力和努力程度影響外，還受到企業條件、外部環境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經營者的業績與什么指標“掛鉤”問題難以有統一的定論。一個完整的企業業績評價指標體系應包括財務類指標和非財務類指標，財務類指標具體包括盈利指標，營運指標、償債指標等，非財務類指標包括從顧客角度、員工角度、經營管理過程角度、社會機構角度對企業的評價。在建立什么樣的“評價標準”這個問題上有兩種傾向：一是重素質，二是重業績，實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人

14、行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標準，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥才啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空，要抓住關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。一個好的針對高中層管理者的績效評估體系應包括下列標準：1、能否客觀而不帶任何偏見地測評業績；2、進行量化測評，

15、而不要進行定性測評（即主觀測評）； 3、以激勵或刺激良好業績為目標的業績標準；4、能準確反映企業目標的標準。愛因斯坦說：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都是可以測評。”五、評價測度創新從上級評價下級到360度反饋評價在傳統的考核方法中，都是將考評者與受考人的關系，局限在上司對部屬的關系之上，也就是把它看成上下“線”的評價。對于下屬，也只能默認最能了解自己的大概莫過于上司，而往往容易認為所謂的“考核”不過如此。這種上對下的考核，其實存在不少問題。是否會因為日常太過親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見樹不見林”？只有經理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態度，

16、因為它只是來自一個的信息，而這個人可能有偏見。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。360 度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值：另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關的行為，也可是比較共性的行為，或者二者的綜合。目前，常見的360度反饋評價

17、問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷的容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結果進行統計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的容與公司的戰略目標、公司文化以與具體職位的工作情景密切相關，使得評價結果能更好地為公司服務。如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產生很多誤差。為了提高評價結果的準確性和公正笥，在進行360度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。在評價之前，要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有

18、所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經常會犯哪些錯誤。在培訓的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然后根據評價的結果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。信達的360度考核信達股份從1994年就開始實行360度考核，每年都做一定改進，至今已經形成十分完善的一套制度。每年10-11月期間對公司中層干部、骨干人員進行，今年的考核方案是：考核對象為子公司副總醫院上人員，職能部門經理或實際一把手與部分骨干人員。具體辦法：首先個人述職、向考核小組提交一份個人述職報告，然后是測評，360度的，對被測評人進行上級、同級、下級全方位評議，直接上級、直接下

19、級100%參評，具體容包括：工作業績占總分的50%，領導能力占25%，品行操守占13%，領導素質占12%。其中領導能力包括：計劃、組織能力，開拓業務能力，正確識才用人能力，自我學習提高能力，對下屬績效管理能力，溝通協調能力，事件處理能力。領導素質包括：法律政策水平，崗位相關知識（技能），崗位責任承擔，崗位適應性。品行操守包括：敬業精神與工作作風，對公司的忠誠，廉潔自律，個人道德修養。考核工作小組由黨辦、總辦、人事培訓部相關人員組成。六、目標導向創新目標逐層分解、全程管理監控每個公司每年肯定都會有一個業務目標，需要把它分解到細節上、分解到每個人每個時段的工作中。通過目標管理（MBO）這種體系，就

20、可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業務目標的達成。目標管理最基本的東西就是 “結果導向”公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。員工對企業的貢獻不在于加班多少，而在于為企業創造了多少利潤。MBO 不只對公司有利，也促進了個人進步。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去員工認為工作就是領導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現在，員工對自己每月做什么

21、心中有數，充分地調動了個人的能動性。在這個過程中，組織每達成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。MBO考核要落到實處，從方法步調一致要有兩個因素：一、雖然是結果導向，還是有充分的溝通。公司要把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會。只有員工

22、的認可度強了，整個目標才會得到很好執行。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以這種結果導向并不是單純地只看結果。如果經理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經理不公公是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。目標管理的主要工具從形式上看是一個很正規的“三聯單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經理和人力資源部各執一份。MBO 的評估

23、結果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%獎金。員工要對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數字；也有利于高層經理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業績。人力資源部要給每個員工都建一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。七、考核指標體秒創新從短期財務指標到長期戰略除了財務指標以外，我們還要把產品質量、顧客滿意程度、市場占有率以與創新能力等方面加入企業的績效評價指標體系。一個好的評價指標

24、體系可以將企業的戰略目標、整體素質與公眾形象有機地聯系起來。平衡計分體系從客戶、部服務、學習與創新、財務等四個角度來考察公司的績效，結合企業的具體情況建立完整的評價指標體系。由于這四項指標恰恰是國企業忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。它最大的特點是把“客戶滿意度”放首位，把“顧客是上帝”的口號轉化為全面而真實地反映客戶滿意度的評價指標。顧客關心的問題就是企業應當達到的目標：交貨期，服務，產品質量，性能，價格（成本）等。平衡計分體系不但可以用作經營績效的評判辦法，還可以作為一種能將長遠目標與短期行為相結合的戰略管理新手段。財務和管理會計無法評估創造長期價值的所有變量。如果不考慮質量、經濟周期、顧

25、客滿意度和為公司帶來財富的其它主要指標，經理人員做出的決定只會是錯誤的。惠而浦公司的評估指標惠而浦公司（Whirlpool）為了統一經營公司日益增長的業務，向雀巢、菲亞特和三菱等公司進行基準借鑒。盡管惠而浦實行過質量管理，但Hake仍被委任提出新的評估方法，以推動公司取得世界一流的業績。Hake與其領導的小組設計了一頁評估指標，包括現金流量、每股收益等財務指標，以與非財務指標如市場份額、顧客滿意度、廢品率、周轉率。Hake把這頁指標稱為公司的“業務現狀報告”，每月都用這些指標對業務進行評估，引導公司的發展。八、考核責任單位從人力資源到全公司我們經常可以看到，人力資源部把考核的制度、考評的標準、

26、表格等都設計得很科學合理，但是考核下來，公司上下意見卻很大，不少員工對考核不滿意，原因是什么？一個容易被忽視的因素是：考核的方法、技術、技巧、過程細節等無形容沒有受到重視，參加考評的人員沒有受到訓練。如果我們把考核表格這些書面作業看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技術、技巧、過程細節等無形容就是考核的“軟件”。硬件的部分屬于人力資源部人員的職責圍，只要具有專門知識和資料就能在短時間制作出來，但軟件方面就很難在短時間形成，而是需要長期的積累。過去我們只要看到某公司人力資源管理的相關規定齊備，就認為該公司的人力考核制度非常不錯，而給予好的評價。然而人力資源管理的核心卻是取決于主管運用本公司考評制度到何種程度，以與考評人員眼光是否一致，并避免評分寬度不一，從而達到公平公正。為充實軟件部分，實在有必要舉行“考評實習”和“考評訓練”。前者是以企業實務所衍生的事例研究為基礎，對于考評主管施以“考評實習”的訓練；后者則是以 “面談指