1、關于中洲集團運營管理的意見與建議中洲集團經過二十一年的開展，目前已根本形成房地產開發與經營、產業園區建設與企業孵化、根底設施投資、股權投資四大板塊相互依托的企業集團架構。集團早期涉足地產開發，中期主要涉及BT業務、根底設施投資與股權投資，房地產開發與經營一度退出集團主營業務，近幾年才又轉戰房地產二級市場并取得了令人矚目的成績。中洲集團獲得現有的成就，從外部環境來看得益于我國BT業務的開展以及房地產行業的高速開展，從內部來看與集團成功的戰略定位和董事會的遠見卓識密不可分。從集團當前業務運作及外部市場情況看，呈現出三大開展趨勢與特點：一是集團BT業務戰略性收縮；二是中洲控股成為集團二級市場開發的平

2、臺；三是房地產開發與經營成為集團核心業務、城市更新將是集團重點拓展的板塊。同時，集團正積極組建城市開發公司、剝離物業管理公司、醞釀深圳本地業務本錢、財務的集中管理等。基于此，可以看出集團正處于戰略調整期，并初步確定了戰略方向。 一、集團管理存在的主要問題從企業內部及集團化管理層面總體上看，中洲集團的經營管理狀況根本良好。但由于企業核心業務的屢次轉型、集團化管理尚初于初期階段、運營管理體系及流程制度不盡完善，存在著一些管理問題。主要表現在以下幾個方面：一沒有形成系統的戰略規劃及戰略實施運行機制集團雖然已經有一個“產權結構合理化、主營業務專業化、股權投資多元化、管理團隊職業化的戰略目標，但比較籠統

3、；雖然推行了目標責任書，但沒有制定近三、五年的戰略目標；戰略執行過程中，年度經營方案與戰略目標未實現緊密結合，并制定相應的財務預算來保證戰略目標得以實現。原因在于集團還沒有形成系統的戰略規劃，沒有具體的競爭戰略，沒有將戰略目標分解到每一個業務單元上，并以戰略規劃為依據進行各種資源的規劃。同時集團沒有形成相應的戰略保障體系，一方面對戰略制定、戰略執行到戰略評估進行系統管理，另一方面沒有形成系統的職能管理戰略來保證集團戰略的順利推進。二集團化尚處于初期開展階段，集團化程度不高集團推行集團化管理已有多年，但至今仍沒有對集團定位及管理模式進行明確。也正因為此，集團未詳細規劃、明確集團對各下屬控股公司的

4、管理、業務監控范圍，未明確不同業務板塊不同管理模式下集團與控股子公司權責劃分的界定，加之戰略管理、運營管理的缺失，致使集團整體運營未來形成良好的運行機制，集團化管理尚處于初級階段。集團運營管理薄弱還表達在：個性化管理傾向較強、系統化制度傾向較弱。原因在于沒有形成高效完整清晰的管理體系，企業日常運營信息不暢，各職能部門及控股子公司根本處于半封閉工作狀態，在機制上無法形成最大的管理協同。三組織架構存在問題，集團總部重要職能缺失集團層面組織架構缺失，資源整合有待進一步提升，突出表現為集團高層缺乏全面運作管理，經營管理存在短板，由此造成集團各職能戰略自成一體，橫向協調管理缺失，對控股子公司的管控力也無

5、法有效發揮。其次是集團總部重要職能缺失，如戰略規劃職能、運營管理職能、營銷籌劃管理職能、經營性資產管理職能等。目前，集團層面沒有一個部門對戰略規劃、運營方案的制定、調整、執行監控負責，因此無法形成良好的經營監控管理體系。營銷銷售環節，在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的當前，獨特的營銷籌劃和快速銷售能力尤顯重要；但由于集團缺乏職能設置，因此缺乏完善的全程營銷籌劃體系，產品定位、方案設計和營銷籌劃不能有機結合。另外，目前集團的經營性資產管理職能暫由物業公司負責，物業公司剝離后該由哪個部門去管理、如何管理也需要明確。四權責體系不明確，組織職能劃分與邊界未進行明確劃分集團權責體系有待進一步深化，主

6、要表現為一是沒有針對不同業務板塊制訂相應的權責體系，不同業務板塊權責體系、管控方式是具有較大差異性的，現行的一體化管理要求與管理精細化、標準化要求存在差距；二是沒有制訂專門的權責體系文件，集團與控股子公司權限劃分散落于相關管理制度中；三是集團與控股子公司組織職能劃分與邊界未進行明確確定，集團化管理管控范圍沒有清晰化文件，集團管控力不能得到有效發揮。五管理與業務流程、制度體系有待檢討集團在流程制度上主要存在以下主要問題：一是某些關鍵的流程制度缺失，如戰略規劃編制流程制度、工程籌劃管理流程制度、營銷籌劃管理流程制度等，容易造成工作無章可循，影響效率。二是現有流程比較散亂，業務單元在流程制度制定過程

7、中各自為政，管理與業務流程是在流程割裂的根底上進行編制的，缺乏系統、聯系、全面的流程制度體系 。三是流程制度監控、評估和持續改進機制缺失。四是目前缺少標準的流程文件，更多流程以文字形式表述，不利于職工的理解和執行。除上述存在問題外，集團現有管理與業務流程、管理制度已運行多年，加之集團戰略的調整，也迫切需要對各業務單元流程檢討與梳理，遺失補缺、完善提升，以進一步優化流程，理順各流程之間的關系，增加關鍵流程，優化現有流程，并體系化完善各項制度。六工程開發方案管理體系、本錢控制體系有待提升集團工程進度多數不能預期完成，工程前期和規劃節點的進度滯后非常普遍。工程進度滯后的原因是多方面的。第一，集團還沒

8、有一套嚴格的工程總體開發方案管理體系，在制定工程開發方案時，對工程開發周期缺乏科學的預測。第二，工程定位和規劃方案反復導致各項開發工作不能順利推進。第三，某些工程的資金支付不及時，也影響了工程的順利進展。本錢控制方面，在產品定位和方案設計環節，存在明顯的“重市場輕本錢傾向，目標本錢對產品定位和方案設計的約束力不夠。加上設計變更較多，引發相關本錢增加。七目標管理與績效考核問題目標管理沒有提升到企業運營與管理控制的高度，致使集團目標管理導向不明確，沒有形成目標層層分解及追蹤控制的機制，并由此造成集團缺乏對各職能部門、控腔子公司工作過程的控制，這一方面是集團職能戰略缺失原因所造成，也與集團運營管理的

9、高層管理短板密不可分。因此，集團目前的目標管理現狀更多的是表達在與職能部門與控股子公司簽訂的目標責任書上，停留在各自為政、依靠分管領導、部門負責人檢查、催促的目標管理格局上。“從上至下、層層分解、實時監控、動態調整反響的目標管理機制無法形成，造成集團缺乏對各部門、控股子公司工作過程的控制。現有的目標責任書更多的表現為事后考核，無法對事前、事中的經營管理過程實施監控。二、集團管理問題解決方法和管理建議一完善公司戰略管理體系戰略管理過程包括：環境分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制四大階段和相應的任務。建議集團系統制定出適合企業開展需要的戰略目標，并對總體戰略目標按業務單元、組織結構進行層層分解，分

10、解為年度經營方案。通過建立評價、控制和反響機制，不斷吸收外界環境的信息，充實和調整戰略目標，使使企業戰略規劃、經營方案管理、目標責任書管理形成一個完整的目標管理體系。同時加強戰略監控與評估，在戰略實施過程中切實做好戰略實施結果與目標比較、總結得失、現狀分析經營環境分析、評估戰略規劃能力及內部戰略規劃程序、評估戰略保障體系，包括管控模式、組織架構和流程制度等，評估集團職能戰略，如人力資源、財務融資、營銷品牌等，評估未來開展目標和開展戰略，并提出戰略調整方案，將戰略監控與評估作為一項常態化工作納入集團職能管理。二進一步加強集團化管理，明確不同板塊業務管控模式。建議集團結合集團戰略調整及戰略開展目標

11、，深入思考集團化管理開展，明確集團總部和控股子公司的定位與職能，使之明晰化。進而對集團的管控模式進行優化，并針對不同業務板塊管控要求與管控范圍的不同，理順總部和控股子公司權責關系。管控模式優化既包括明確總部和下屬業務單元職能定位，也要理順總部和下屬業務單元的權責關系。同時大力改善集團運營管理個性化管理問題，系統梳理集團運營管理體系及制度化管理體系，加強集團一盤棋的運營管理機制，實現集團各職能部門與控股子公司在機制上的最大管理協同。三完善組織結構，建立健全各項職能戰略 組織機構是企業實現戰略目標的組織保證，一般而言，組織機構要與企業戰略目標、企業規模、企業所處的階段等因素相匹配。因此建議集團建立

12、和完善與戰略目標相適應的組織結構，結合集團戰略調整與戰略開展目標，在集團職能定位明確、管理模式明確的前提下，調整完整集團組織架構，增加戰略規劃、運營管理、營銷籌劃及資產經營管理職能，著重培育集團投資籌劃、土地獲取、工程籌劃、營銷籌劃、資金運作、方案管理和資源整合能力，特別是營銷籌劃與產品定位、方案設計有機結合，并作為集團的核心能力著力打造。四權責體系的優化權責匹配是組織正常運行的根本條件之一，地產行業又是一個知識密集型的產業，適當授權能激發職工更大的工作熱情。當然，授權兩個最根本的前提是職工具備相應的能力和企業具備有效的管理控制體系。建議集團在進一步完善現行的管理控制的根底上進行適度授權，給職

13、工一個可以充分展示自己的組織環境。特別是在戰略調整過程中，需要根據集團定位對集團與子公司權責進行明確的職能劃分與管控范圍界定。五制度與管理業務流程優化建議集團以企業戰略調整為契機，系統開展流程優化與整章建制工作，全面提升根底制度、管理與業務流程，建立起集團穩定高效的管理與業務流程系統。集團流程體系應包括：集團整體經營流程和業務運營流程。集團整體經營流程包括：集團經營方案與預算調整流程、整體本錢控制流程及資金管理流程、戰略管理流程等。業務運營流程包括開發業務流程和經營業務流程。開發業務流程主要由工程決策、方案設計、工程實施、銷售等主要環節形成的業務流程組成。包括工程拓展工作流程、工程籌劃工作流程

14、、設計管理工作流程、工程管理工作流程、營銷管理工作流程、客戶效勞工作流程等。經營業務流程主要由投資決策流程、控股參股公司管理流程、存量資產及控股參股公司股權處置流程等組成。關于流程與制度建設，建議按照“統一構建、橫向到邊、縱向到底及“關鍵核心模塊先行的原那么進行編制，形成?中洲集團運營管理手冊?，使之成為集團各項管理的根本法規與綱領性文件。流程與制度建設，可基于集團組織架構，以核心職能為標準，將集團各項經營、管理制度控制流程分為多級模塊，從而構建設起集團的管理與業務流程系統。在編寫過程中應充分考慮集團管理控制的特點與現行要求，力圖構成系統、高效兼顧風險控制的經營管理流程。并到達以下目標：既強調

15、全局整體性，又兼顧局部具體性；既是集團的運營系統，又是集團的培訓手冊。六經營工程方面的提升建議隨著市場競爭的加劇，行業平均利潤率降低，本錢控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一。建議集團進一步完善產品設計、質量、本錢、進度管理流程體系和制度標準，標準業務運作標準，提高業務運作效率。在明確界定部門職能的根底上，對業務流程進行相應的調整和完善， 對工程拓展、營銷籌劃、規劃設計、工程管理、銷售管理的關鍵節點進行清晰化、透明化控制，以提高公司的管理效率。 七目標管理與績效管理 建議集團盡快建立好目標管理體系：通過有效的戰略管理程序，制訂好三至五年的開展戰略規劃，并圍繞總體戰略制定好各業務單元戰略、職能戰略，確定好集團每一階段的工作目標與工作步驟，并分解