1、汽車零部件企業信息化規劃實例作者：董海濤歡迎訪問e展廳展廳6CIO展廳電子商務/企業門戶, IT運維管理, 制造執行系統MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云計算, .企業要建立和培育核心競爭能力，需要在既定戰略下利用信息系統支撐和提升運營效率，因為企業本身的運作以及很多相關的信息的獲得、處理越來越依賴信息技術的應用。另一方面，隨著信息IT系統多樣性和復雜度的提高，企業在信息化建設中急需總體性和戰略性的規劃。一、 信息化規劃概述信息化規劃是在企業發展戰略的指導下，根據業務流程現狀和業務發展需要，包括管理層對未來信息化發展的設想，業務部門對信息化支持的要求，來統一規劃IT的總體

2、架構，并提出未來信息化實施的行動策略。企業戰略決定企業信息化的重點和方向。信息化規劃和建設要服從并服務于公司的整體發展戰略。A公司（化名）經過了初期的生存階段，開始關注公司的持續經營和管理提升，逐步規范企業運作，使企業穩健發展、做強做大。A公司的發展戰略是：產品系列化、成本有效化、市場國際化。A公司的近期發展目標是：1、 成為國內知名的汽車零部件集團；2、 精加工業界保持領先；3、 鑄造具有競爭力；4、 裝飾件國內知名，進入海外主流OEM市場。A公司的發展愿景是：成為受人尊敬的具有核心競爭力的汽車零部件市場的領先者。美國戰略管理學家波特把企業經營戰略分為三類：即成本領先戰略、差異化戰略、集中化

3、戰略。A公司作為中小型民營企業，市場競爭手段更多的是成本領先的戰略，通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務等領域，使企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。二、信息化需求分析來自外部環境的挑戰：1、 競爭對手的壓力。重要的不是A公司是否信息化，重要的是競爭對手是否信息化。A公司沒有信息化的工具，在起跑線上就落后于人。手工操作相比信息化系統，如同用大刀長矛對付洋槍洋炮，不具備競爭優勢。信息化是大勢所趨，也是形勢所迫。2、 客戶的要求。由于企業呈快速成長的態勢，A公司產品由過去的國內市場轉向更為廣泛的國外市場。特別是當前的市場競爭正由企業之間的競爭轉向企業所在

4、供應鏈之間的競爭，這就需要供應鏈上各企業要有一個共同的語言，即借助先進的信息技術，建立供應鏈管理運行的支持系統和平臺，通過信息共享和集成來減小協調過程中的不確定性，以便能夠及時有效地獲取需求信息并及時響應，以滿足顧客需求，提高競爭力。北美通用、福特、克萊斯勒等國外主機廠對我們公司信息化建設提出了現實要求，其中在福特的MMOG/Q1認證評審規則中，就明確指示我們需首先實施ERP系統、EDI、條碼管理系統。來自內部管理的困惑：1、無法更好地服務于客戶訂單交付、采購計劃安排困難，生產管理難度大，難以滿足訂單的頻繁變化；無法與客戶第三方物流平臺整合，不能快速準確報價，線上線下結算方式復雜；2、無法更好

5、地精細化管理基礎數據手工統計，不真實、不及時，物料編碼不統一；現有設計資源共享差、利用率低，項目跟蹤困難，問題較難被及時發現和解決，APQP執行經常出現偏差導致客戶投訴；物流不順暢，設計與批量生產的沖突影響正常的生產周期；各部門依據自己的管控要求記錄多套帳，重復錄入多；計劃不準、采購到貨難跟蹤、在制品管理不清，質量問題時有發生；人事管理、薪資核算還依賴手工；職責不清、重疊，流程不規范，工作相互推諉，效率低、隨意性大。 3、缺少精確的成本控制財務與業務脫節，成本的分析和核算不準確；成本核算粗放，對邊角料、回爐料的核算不合理；工程部門對產品生命周期成本關注不夠。A公司信息化總體需求：業務需求是信息

6、化規劃的出發點。A公司信息化還必須和企業業務相結合，業務戰略驅動下的信息化才能體現其價值，否則就是無源之水，喪失生命力。1、要能夠支撐企業管理模式從粗放到精細化管理的變革，能夠支撐企業迅速擴張、快速復制的需求；2、要能夠支撐企業產品研發項目的全過程管理，包括零部件、圖文檔、產品結構、工作流和工程變更管理等功能；3、要能夠支持企業采購、庫存和物流管理的所有業務，提高企業供應鏈的運作效率；4、要能夠支撐精益生產管理模式，實現多品種、小批量、客戶化的柔性生產和高質量產品的低成本生產；5、要能夠支撐全面預算管理體系，包括預算的編制、預算執行、預算調整和預算分析等；6、要能夠支撐全面質量管理體系，符合行

7、業QS9000/TS16949要求，包括采購入庫檢驗、在制品檢驗、成品檢驗等；7、要能夠支撐企業對產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。三、 信息化現狀評估信息化現狀評估是為了發現信息化現狀與業務需求之間的差距，從而明確未來信息化改進和發展的方向。近年來，A公司業務突飛猛進，信息化水平卻相當落后。目前公司信息化的現狀從以下幾個方面進行描述：1、企業特點：A公司是一家高速發展中的民營家族式企業，也是一家非常有進取心的企業。公司集汽車內外裝飾件、鋁合金鑄鍛件、精密機械加工的研發、生產于一體，現為國內外眾多著名汽車制造廠一

8、級零部件配套供應商，同時也為眾多知名系統零部件制造商供貨。主機廠在汽車產業鏈上非常強勢，對上游供應商的產品質量、價格、服務、交貨能力，交貨準時性等方面都有嚴格要求。公司秉承高品質理念，先后通過ISO9001、QS9000、VDA6.1和ISO/TS16949質量體系認證。A公司產品工藝門類多，涉及汽車行業80%的工藝類別，如機加、沖壓、注塑、噴漆、涂裝、鑄造、裝配等。經過近幾年的快速發展，企業規模迅速擴大，管理、文化和團隊未能同步提升的問題也日益凸現。目前，除工程部應用PRO/E、UG、CATIA和中望CAD軟件，以及公司行政辦公應用萬戶OA系統外，生產物流系統全是手工操作。由于缺乏統一的信息

9、共享平臺，業務運作效率低、出錯多，部門間協調工作量大，溝通成本高。目前，公司處于轉型期，未來幾年有可能發展成為集團企業，組織架構由目前的職能型變成矩陣型，幾個分廠變成獨立核算的子公司，設立海外分支機構。并且，在做精主業的基礎上，逐步涉足航空等其他機加工行業。這些要求信息系統必須支持集團財務，必須適應組織架構的調整，滿足經營業務的拓展，體現出柔性和前瞻性。2、管理模式：A公司供貨按主機廠生產節拍而定，表現出品種多、批量小、交期短、需求變動頻繁的特點，這需要A公司建立精益的、柔性化、均衡化的生產管理體系以適應主機廠需求，實現協同研發、制造與物流。在銷售方面，產品一般對應客戶物料和使用標準包裝管理，

10、追求準時、按質、按量交貨，為了滿足主機廠隨時取貨的要求，我們需要清楚掌握寄售庫存情況、發貨情況、開票情況、回款情況等；在工程方面，物料結構本身不復雜，但工程變更多，新產品開發項目多，并且按項目形式組織研發過程；在生產方面，既有重復生產、大批量機加工，也有按單生產、流水作業，而且要與主機廠生產節拍一致，靈活應變，對車間在制品管理要求高；在采購方面，對主要供應物資為保證質量一般采用定點供應商進行控制，月結或用后結算管理方式進行結算；在庫存方面，滿足生產需求下盡可能降低庫存；在質量方面，全面質量管理，嚴格按照行業QS9000/TS16949體系，要求執行批次管理，質量追溯產品全生命周期；在財務方面，

11、日常大量業務的處理，精細的零部件、產品成本核算以及成本控制等。3、IT基礎設施：在公司發展之初出于應急需要，缺乏長遠、整體規劃，布線混亂。表現在網絡不穩定、速度慢，服務器分散，資源整合程度低。原因大致有：公司辦公人員位置不斷變動；公司網絡線路沒有獨立供電方案與設備加鎖措施，維護不方便；網絡連接設備沒有集中管理，沒有專門存放各網絡設備的機柜；公司布線時沒有專業施工人員，許多線路沒有相應保護措施，布線產品質量和安裝都不規范；許多網線已經沒有網線標號，或者已經脫落；隨著公司發展，信息點急劇增加造成了網絡速度下降等等。將來上ERP等信息化系統，都需要高穩定性的網絡，目前的網絡情況顯然不能滿足要求。另外

12、，目前有財務部專用服務器、工程部專用服務器、OA服務器、監控服務器、電子郵件服務器、數據庫服務器、主域控服務器、備份服務器，將來上ERP等系統還會增加新的服務器。由于各項應用服務缺乏整合，實際上已經形成一個個信息孤島，不利于管理和維護。所以，對于IT基礎設施的建設，應考慮企業的不斷發展，采用可擴充性、柔性的解決方案。4、人才團隊：表現在缺乏專業的信息化人才團隊，信息化意識還處于啟蒙和入門階段。管理人員對管理變革缺少準備，缺少主動變革精神。由于缺乏統一的信息共享平臺，部門間壁壘嚴重，干部相互推諉扯皮，流程意識、責任意識淡薄。管理層疲于救火，應付評審和趕貨，對信息化參與的熱情和精力不足。缺少專業的

13、項目團隊，加大了信息化建設的風險，這需要重新配置公司IT人力資源，強化信息化職能建設。員工流失率偏高直接影響系統應用的穩定性、安全性，培養一支相對穩定的、既熟悉企業管理和業務流程，又熟悉信息系統的具備綜合能力的專業團隊就顯得非常必要。四、 信息化整體規劃信息化整體規劃是信息化建設的基本綱領和總體指向，是信息系統設計和實施的前提與依據。A公司信息化建設要有一個整體規劃，不能憑感覺要上一套什么系統，到最后還是要東補一下，西補一下。而要根據公司現狀和發展目標，結合行業信息化的應用趨勢和最佳實踐，制定A公司未來3-5年的信息化藍圖，以及項目實施規劃和投資計劃，全面系統地指導公司信息化的進程，以促進企業

14、戰略目標的實現，滿足企業可持續發展的需要。A公司信息化建設的目標：建立一個適合A公司實業有限公司在財務、銷售、生產、采購、庫存、質量和設備管理等方面的有效執行和信息共享的統一的信息管理平臺，實現物流、資金流、信息流與業務過程的高度集成；通過信息化系統的實施，實現規范化、科學化管理，優化、整合公司資源，降低公司整體的運作成本，提高生產效率和產品質量，全面提高公司核心競爭力。A公司信息化藍圖定義為：“以ERP企業資源規劃系統為主線，以PDM產品數據管理系統為重點，以BI商業智能系統為展示，以精益供應鏈和精益自動化SCM+LEAN系統為目標，建設A公司特色的集成信息平臺，把A公司打造成為精益思想下的

15、按需生產、精益制造、柔性企業。”A公司的信息化藍圖如下：首先，統一IT硬件網絡平臺。未來，A公司將建立千兆骨干以太網絡，百兆交換到桌面；100M寬帶連接到互聯網，光纖通道連接地理上分散的各子公司/分支機構，網絡布線遍及所有車間、班組；采用防火墻、VLAN、數據熱備等技術保障系統安全；多個攝像頭遍及全廠各重要的生產現場和設備，進行集中監控。從應用來看，不同的系統有各自的特點和用途，某個系統不能解決所有問題，只有協同運作，才能更好地發揮作用，最大限度地幫助企業獲得效益回報。需要說明的是，當今世界，科技日新月異，IT技術、企業管理模式與業務都經常發生變化，這些變化會導致原先做的信息化規劃不適應新的情

16、況。以上信息化規劃不應成為A公司信息化的死框框，而是要能根據新的情況不斷調整信息化規劃。五、各信息系統集成策略A公司的系統總體集成，采用無縫可配置的“互操作級”集成方式： 基于API+XML的方式實現系統間無縫集成； 用戶可方便自行配置需要傳輸的數據，數據實時傳遞，安全性高； 更改管理的集成控制，支持雙向的數據傳遞； 以設計中心的PDM系統和以生產中心的ERP系統的結合，是A公司整體信息化的核心任務； SOA的出現可以使得我們在解決多系統集成方面獲得新的思路和方案。六、信息化推進策略1、一把手工程；2、突出重點、效益驅動、總體規劃、分步實施實施計劃：A公司信息化必須建立在先進管理模式上，樹立“

17、軟件是工具，管理是核心，實施是關鍵”的指導思想，確定各個項目建設的先后順序。從每一個應用系統實施對管理和業務的重要程度和緊急程度兩個緯度來分析，同時要考慮管理變革的難度，結合各個項目的實施周期，排出各個信息化項目的實施計劃。信息化推進策略其實就是先解決什么，后解決什么，然后再解決什么的問題。PDM、ERP、CAPP、MES等系統都可以立即實施并發揮效果，但是不同的實施順序給實施人員帶來的工作量和實施成本是不同的。對先上ERP還是先上PDM的問題，其實先上哪個都可以，業界都有成功的例子。如果同時上ERP和PDM，勢必牽涉更大的人力和財力，這是需要注意的。主張先上ERP的理由是，ERP也是集成系統

18、框架的核心，縱向從研發管理向生產管理深化，橫向從客戶管理到供應商和供應鏈協同計劃管理的拓展，其他系統都需要與之接駁，所以企業應該首先考慮。主張先上PDM的理由是，PDM系統是后續CAPP、ERP、MES系統地數據源頭，按照數據流轉的方向逐步推進，可以大大減少各系統之間數據接口的開發，項目更容易成功。A公司作為生產型企業，建議先把生產物流理順，況且目前ERP的業務需求整理得遠比PDM詳細。今年福特MMOG/Q1評審迫在眉睫，沒有ERP系統則一票否決。另外，通過ERP實施過程中咨詢顧問的輔導，對內部供應鏈進行梳理和優化，也就是說ERP的工程變更、BOM配置模塊和流程管理優化雙管齊下可以部分解決工程

19、研發和項目管理中的問題，項目二期再視情況決定是否上、如何上PDM。兵貴勝，不貴久。一個項目經歷長時間的鏖戰，必日久力衰，高質量、快速交付時確保項目成功的關鍵。風險控制至關重要，項目成功才是硬道理。規避風險一是要及時組織方案的學習、討論、確認、培訓；二是要采用試點的做法，以點帶面、以試點帶全部。通過試點實施確定管理模式和解決方案作為模板，在全公司的實施中統一和推廣，以全面降低未來管理難度和實施推廣的復雜程度。A公司信息化基礎薄弱，建議初次上大的系統，不能好高騖遠、貪大求全，一下子把攤子鋪得太大，而要穩扎穩打，實施一個，成熟一個，再實施下一個，不斷積累經驗和樹立信心，循序漸進地推進企業的信息化建設

20、。值得一提的是：信息系統功能之間都有交叉和重疊的部分。有的信息化廠家雖然沒有PDM軟件，但實施工作流、項目管理、質量管理系統，配合ERP中工程變更、BOM配置模塊，同樣能解決工程研發和項目管理中的問題。軟件叫什么名字不重要，重要的是要能夠解決問題。不同的信息化廠家會給出不同的解決方案。實施計劃：1、信息化一期項目，奠定基礎階段（20094-20104）上線模塊：ERP（訂單、計劃、采購、庫存、生產、財務、成本）、EDI、條形碼系統。同時，深化辦公自動化應用，以提高管理和知識共享效率，并對網絡基礎建設進行優化，提高網絡運行質量。2、 信息化二期項目，管理提升階段（20105-201012）上線模

21、塊：PDM（APQP項目管理、圖文檔/工作流管理、工程變更管理）、質量管理QM、設備資產管理EAM、人力資源HR（人力資源規劃、人事管理、招聘管理、培訓管理、考勤管理、薪酬管理和績效管理等）。同時，一期項目持續優化和改善。3、 信息化三期項目，高級應用階段（20111-201112）上線模塊：商業智能BI（財務管理、采購管理、銷售管理和KPI分析等）、機床DNC聯網和車間數據采集系統、客戶關系管理CRM、高級計劃排程APS和精益管理LEAN。同時，二期項目持續優化和改善。4、未來3-5年：以A公司企業信息門戶來整合企業內外部信息資源，構建全程電子商務平臺，實現汽車行業供應鏈B2B業務系統管理，

22、打造精益自動化企業。七、選型與投資成功的選型是項目邁向成功的第一步。我們應該把信息化投入看成投資，而不是消費。選擇軟件廠家其實就是選擇長期的合作伙伴，A公司的發展現狀和目標規劃決定了我們要選用什么樣的廠商及系統。信息化選型過程一般要經過招標、面談、業務需求調研、產品功能演示、典型客戶參觀、實施服務陳述、商務談判等環節，重點考察其四個方面：公司（背景和實力）、產品（軟件）、顧問（咨詢和服務）、價格。沒有完美的產品，只有相對更合適的產品。考察軟件時，重點考察軟件功能與業務需求的匹配度和滿足度，對于成熟的商品化軟件，要考察其在同行業客戶中是否有大量成功的應用案例。同樣的軟件用不同的人來實施，效果可能

23、完全不同，這關鍵取決于實施顧問，業界也都在講“三分軟件、七分實施”。所以選擇實施顧問、實施公司比產品更重要。在顧問的選擇上重點考察其專業素質和穩定性。有的供應商是原廠去實施，有的是合作伙伴去實施。不管誰實施，關鍵看我們對其可控度有多大。另外實施周期要雙方評估，控制在合理之內，否則資金投入和精力、熱情等都受到影響。對于價格，國內的不一定便宜，國外的不一定就貴。有的廠家在賣軟件，有的廠家在賣管理思想，境界不同，客戶認可的價值不同，自然價格不同。選擇實用的、性價比高的信息化產品才是作為民營企業的A公司應該堅持的原則。投資預算：（略）八、信息化項目組織架構項目領導小組總經辦組成項目領導小組總經理或常務

24、副總任項目領導小組組長項目實施小組各部門業務骨干組成項目實施小組項目經理為項目實施小組組長各業務部一把手作為部門ERP推進負責人項目組織職責分工：1、領導小組：隨時了解項目進度等情況；授予項目小組實權；作出鼓勵變革的決策，提供各種資源支持；審批項目預算及監督費用支出情況；根據項目實施過程中的問題提出解決方法或處理建議，對部門間可能有的權責劃分爭議，提供必要的仲裁；參與業務流程、制度的討論、會簽、發布；10%時間保證，從根本上支持項目小組的工作。2、項目經理：項目經理的人選很重要，既要懂ERP，有懂企業管理。項目經理是項目領導小組信任的一個代表，他負責指揮該項目，統一管理和調度資源。項目經理從“

25、做事者”到“整合者”，從注重局部到縱觀全局。實施階段，項目經理應組織每周一次項目例會，討論解決項目進程中的各種問題。100時間保證，負責控制項目的范圍、進度和成本，他有責任要求項目小組其它成員按時完成所分配的任務。3、項目實施小組：項目實施小組成員要抽調各個部門的業務骨干，起到變革先鋒的作用。主要工作是領導和協調與項目相關的各項工作。 項目小組成員的原有工作負荷須重新安排，以確保至少有60%的時間參與項目的實施活動。4、 中層經理的職責：部門一把手的態度決定本部門應用的效果；服從企業總體信息化工作安排；調配得力人員，支持項目實施；保證系統貫徹應用到所在部門。激勵機制：上下同欲者勝-孫子兵法。信

26、任是最好的激勵。ERP項目激勵方案（略）培訓方案：項目實施的過程就是知識傳遞的過程，供應商主要起到引導和輔導的作用，而企業自身才是實施的主體，不能認為既然花了錢，一切由供應商代勞。加強同軟件供應商的合作，積極吸取實施經驗，培養、穩定公司自己的實施團隊至關重要，否則顧問一走，問題百出。只有讓這些骨干像火種一樣照亮身邊的人學習和應用ERP系統，企業信息化才有生命力，才能談得上持續改善。不斷變化的經營環境要求企業不但具備穩定靈活的信息系統，而且要有與之相匹配的人員能力。然而，人們常常愿意花很多錢購買新的設備，因為它看得見摸得著，而不愿意在培訓和教育上投資。如同買了車，還要經過駕校培訓一樣，我們要用信

27、息系統提升左腦，用培訓教育提升右腦，打造全腦型企業。信息化培訓應該分部門、分層次，多樣化地開展，使大家在學習中工作，在工作中學習，使其掌握和領會信息化的理念、方法和技能。加強與同行業企業信息化經驗交流，走出去多看多了解，學習成功經驗，吸取失敗教訓，這樣才能開闊視野，少走彎路，促進信息化建設。·各管理層次的理念培訓·業務層的BPI業務流程優化培訓·針對基層的實際操作培訓·ERP知識競賽和操作比武·外訓和內訓相結合·培訓的成效考核九、信息化實施流程信息化項目一般可以分為選型招標、項目實施、運行維護三大階段，其中項目實施大致分為實施準備、業務分析、系統開發、上線準備、實際切換、運行操作六個步驟。見下圖。十、信