1、集團公司管控實操模型全集（10-12）10：選擇適當的管控模式（上）八、管控模式     所謂的管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。     行隨心動！集團功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團功能定位相適應，這是管控模式設計的鐵則。     自上而下的集團功能定位必然傾向于選擇集中的管控模式，自下而上的集團功能定位必然傾向于選擇分散的管控模式，介于兩者之間的集團功能定位必然傾向于選擇均衡的管控模式。    

2、 1、三種基本的管控模式     集團對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式，當然在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說不能超出上述的范圍。     三種基本的管控模式有點類似波特的“三種基本競爭戰略”，同樣在集團公司管控中有著提綱挈領、舉足輕重的地步。但還是有所不同的，波特的“三種基本競爭戰略”一定要避免夾在中間的窘境，而三種基本的管控模式則是可以加以混合、左右逢源。     下面詳細剖析一下三

3、種基本的管控模式的差異所在：     首先，“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”這三種基本的管控模式各有其結構和目標：11：選擇適當的管控模式（中）2、操作管控型     操作管控型的管控模式是集權度最高的管控模式，強調過程控制是這種管控模式的鮮明特點。     在操作型管控模式下，為了保證集團戰略的實施和集團目標的達成，集團總部從戰略規劃的制定到實施幾乎無所不管無所不理，因而把各種相應的職能管理在總部層設置得非常廣泛和非常深入。   

4、  在操作型管控模式下，集團中各下屬企業業務的相關性要很高，必須擁有相似的業務性質，這樣集團總部才可能有足夠的資源、經驗和技能進行嚴格的過程控制。     在操作型管控模式下，為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應付解決各種常規和突發的問題，總部所需要的職能人員的人數會很多，總部規模也會相當龐大。     IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應變式”戰略的貫徹實施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業部都由總部進行集權管理，戰略和經營計劃統屬總部制定，而下屬企

5、業單位則負責保障實施。     總體而言，操作型管控模式明顯帶有家長制的作風，本質是總部決定成敗。在操作型管控模式中，總部體現著濃郁的身先士卒、沖鋒陷陣色彩，不僅是帥而且是將，而分部不過是一切行動聽指揮的執行機器而已，連將都撈不著夠不上，最多是兵是卒而已。這一點從下圖可以看得很清楚：      盡管可能違反一些主流的人文價值觀（人本管理者肯定會從操作型管控模式身上聞到官僚主義和性惡論的氣息），不過由于操作型管控模式直接控制集團各事業領域和下屬企業的日常經營，如果集團總部具備相應的能力（見下圖），以及相應的

6、客觀條件，勿庸置疑這將是管控力度最大的模式。       3、戰略管控型     戰略管控型的管控模式是集權與分權相結合相平衡的管控模式，強調程序控制是這種管控模式的突出特點。     在戰略型管控模式下，為了保證集團整體利益和下屬企業利益的最大化，集團總部負責整體的戰略規劃、財務和資產運營，各下屬企業同時也要制定自己本業務單位的戰略規劃，并提出與戰略規劃相匹配的經營計劃和預算方案，總部負責審批下屬企業的戰略經營計劃并給予有附加價值的建議，同時批準其預算再

7、交由下屬企業負責執行。     在戰略型管控模式下，集團中各下屬企業業務的相關性同樣也要求很高，這樣集團總部才有能力進行戰略評價。     在戰略型管控模式下，由于集團總部對下屬業務單位的放權分責，總部的規模并不大，也不會設置太多的運營管理職能?？偛恐饕铝τ诰C合平衡，如平衡資源需求、協調經營矛盾、推行“無邊界企業文化”、培育高級主管、品牌戰略管理、推行標準化、知識與經驗分享等等。     由于戰略型管控模式與生俱來的折衷性，既能發揮總部的優勢同時又能激發下屬企業的干勁，所以

8、目前大多數跨國集團公司都采用或傾向于這種管控模式，運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。     總 體來說，戰略型管控模式明顯有著“仁慈的專制”的氣質。在戰略型管控模式下，集團總部更加類似于軍隊里面“參謀部”的角色，負責制定總體的戰爭指導和大戰 略，但前線上具體的戰役組織和戰斗工作還是由下屬企業根據敵我態勢而自主負責。這種管控模式的優點就在于集團內部的各級組織責任分明、角色清晰，從而能夠 把指揮性和積極性較好地結合在一起。這一點從下圖可以看得很明白：       戰略型管控

9、模式的要害在于程序和制度建設（操作型管控這一點倒是無所謂的，反正已經是眉毛胡子一把抓了），如果集團內部缺乏規范的程序和完備的制度，或者有這些卻無人來執行或放松監督執行情況，戰略型管控可能會流于務虛，出現失控的危險。     程序就是生命，絕不能走過場。下面這個案例可以看到程序和制度建設對戰略型管控模式的支持意義：       4、財務管控型     財務管控型的管控模式是最為分權的管控模式，強調結果控制是這種管控模式的明顯特點。  &#

10、160;  在財務型管控模式下，集團總部只負責集團的財務和資產運營，所以把重點放在集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作上面，并不強調業務的戰略管理和營運管理。下屬企業每年會被給定以各自的財務目標，被賦予完整的業務經營權，下屬企業只要達成預期財務目標總部就不會有什么經營干預行為。     在財務型管控模式下，集團各下屬企業業務的相關性可以很小，甚至基本無關，符合典型的BCG矩陣原理。     在財務型管控模式下，由于總部主要負責財務和資產運作，因此總部規模很小，所需的職能人員也

11、不多，主要是財務管理和投資管理人員。     典型的財務管理型集團公司有香港的和黃集團。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等非相關多樣化的業務。     總 體來說，在財務型管控模式下，集團總部更加類似于“共同基金”的角色，更象一個老道的證券投資人，如沃倫巴菲特之流。總部只要求投資組合（公司組合在眼中 就是投資組合）能夠價值最大化或者風險最小化，下屬公司對集團而言不過是一張張股票而已，只要這些股票們能夠保持持

12、續的股價上漲，能夠頂住比較高的市盈 率，集團就不在乎誰來操盤以及怎樣操盤。這種明顯地將注意力集中在財務指標數據的控制特色反應在下圖中：     財務型管控模式的前提在于具備資本運作和公司價值評估的能力，總部必須金融集團化：     隨著競爭的發展，財務型管控模式也不再是傳統坐等分紅的消極運作了，在總的分權主旨不變的前提下，也越來越傾向于采取主動的措施影響下屬企業的經營方向和活動。     GE公司就是采用這種“主動”財務型管控模式的典范。眾所周知GE有著高度多元化的經營業務，

13、從航天到電力，從工電到化工，從廣播到保險，行業跨度極大。     在這種復雜背景下，GE采取了種種措施實現高效的集團公司管控，終于成就了大集團的實力與小企業的靈活融為一體的管控最高境界，可稱舉重若輕，無招勝有招！ 12：選擇適當的管控模式（下）5、管控模式的抉擇 尺有所長，寸有所短，三種基本的管控模式也是各具優長、各具不足，必須審時度勢、權衡利害而后謹慎而擇。 原則先行，集團企業在選擇確定管控模式的時候，必須把以下四條原則牢記心頭： 第一是適合的原則。集團企業在選擇管控模式之前，思想上一定需要明確的是：不存在最佳最優的管控模式，只存在最適合最匹

14、配的管控模式。因為任何一個基本的管控模式都有其優劣利弊以及前提條件，到目前為止并不存在一個所謂的“標準”、“通用”或“萬能”模式，集團企業必須根據自身的實際情況選擇最適合自己的管控模式。要警惕單純的抄襲照搬，別的企業行之有效的管控模式并不見得就一定用在自己身上也能復制成功，法乎其上未必就能得乎其中，更多得時候反而得乎其下，削足適履常常會導致畫虎不成反類犬的笑話，這可就南轅北轍了?？茖W地選擇管控模式的關鍵是要做到以我為主、從實際出發、未慮勝先慮敗，管控模式主要的考慮因素見下表：集團領導的管理要求以及專業化程度；經營業務重點、多樣化以及國際化程度；日常管理事務比重；集團分權制度。 

15、60;    此外，營運系統的協同性、戰略模式的可復制性、管理控制的有效性以及集團文化的滲透性也是重要的考量指標。 第二是戰略的原則。管控模式的選擇要符合集團整體戰略的需要，并能夠推進集團戰略的貫徹實施。對那些涉及到集團主業發展方向的下屬企業，集團 可能需要選擇操作型管控模式，這就需要采用股權置換、收購、回購等辦法使其從原來的參股公司成為控股公司乃至全資子公司，以達到對該下屬企業的完全控制， 確保主業戰略的風險規避；對那些并不涉及到集團主業發展方向的全資子公司，集團可能需要選擇較低的干預模式，不至于過多的牽制集團總部的精力和資源，集團 可以通過出讓部分股

16、份使其變為控股公司或參股公司，然后采用財務型管控模式。     第三是分類的原則。大道淵深，非一尺能量。事實上由于集團各下屬企業的實力常常千差萬別，對 集團的戰略價值也截然不同，一刀切顯然并非上策長策，所以集團內部并不能實施單一的管控模式，而應當是選擇多種管控模式并存的格局，無視下屬企業的差異會 造成管控模式失效的結果。以下是天汽集團的復合型管控模式的案例：     正所謂，運用之妙存乎一心，不同性質的集團下屬企業需要差異化的管控模式，下屬企業不同的特征也會導致總部對其不同的監控重點和診斷思路，如對于成熟業務的企業和成長業務的企業可不能蘿卜快了不洗泥，否則必將面臨不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風的困境。     病萬變，藥亦萬變，分類管理和區別對待是極其必要，否則潑臟水的同時也會把孩子倒進抽水馬桶里邊，集團企業應該擁有精度的視野，對核心業務、新業務和未來業務相機采用不同的管控模式。     第四是漸進的原則。一定要避免“大決戰”的誤區，中國很多大集團本來就是貪大求全的結果，