1、XX 物流有限公司物流有限公司人力資源戰略規劃人力資源戰略規劃（草案）（草案）行政人事部行政人事部 XX2010-7-23主題介紹主題介紹第一章第一章 XX 物流公司人力資源現狀及目標物流公司人力資源現狀及目標公司人力資源管理職能薄弱公司人力資源管理職能薄弱公司員工對行政人事部職能不了解公司員工對行政人事部職能不了解公司人才結構的三大特點：年輕化、低學歷化、本土化公司人才結構的三大特點：年輕化、低學歷化、本土化公司快速發展對于專業人才的需求強烈。公司快速發展對于專業人才的需求強烈。第二章第二章 XX 物流公司人力資源規劃戰略物流公司人力資源規劃戰略 人力資源基本政策與方略人力資源基本政策與方略

2、 機制建設與職務職能體系規劃機制建設與職務職能體系規劃 人才引進策略與儲備規劃人才引進策略與儲備規劃 員工培訓與開發規劃員工培訓與開發規劃 以價值觀為導向的績效管理規劃以價值觀為導向的績效管理規劃 以激勵性為導向的薪酬管理規劃以激勵性為導向的薪酬管理規劃 健康良好的企業文化規劃健康良好的企業文化規劃第三章第三章 人力資源部自身建設人力資源部自身建設 將行政人事部升級為人力資源行政部將行政人事部升級為人力資源行政部 人力資源部兩位經理協作分工人力資源部兩位經理協作分工 人力資源部體系發展的階段性與人員配置人力資源部體系發展的階段性與人員配置 人力資源部應做好基礎職能并建立規范的人力資源管理流程。

3、人力資源部應做好基礎職能并建立規范的人力資源管理流程。 人力資源部從細微處著手做好一個為員工服務的好伙伴人力資源部從細微處著手做好一個為員工服務的好伙伴 人力資源部身兼文控中心職能規管公司文件管理人力資源部身兼文控中心職能規管公司文件管理人力資源工作面臨的幾大平衡人力資源工作面臨的幾大平衡第四章第四章 結束語結束語第一章第一章 XX 物流公司物流公司人力資源現狀及目標人力資源現狀及目標 XX 物流公司自 2002 年成立以來，從澄海一家小型貨代公司起步發展至今九個年頭，業務品種與經營策略的多元化，整體趨勢是朝著一個集團化發展目標邁進。今年公司新成立了廣州總部，并將目標定位于戰略總部控管整個運營

4、，作為總部的行政人事部門，建立一套系統性的、有實效的人力資源管理體系與制度是本部門的核心任務，并且對整個總部建設與發展起著至關重要的作用。來公司這段時間的初步調研，我發現公司人力資源的一些特點：一、一、公司人力資源管理職能薄弱。公司人力資源管理職能薄弱。一直以來，因行政部只有靜芝一個人在負責，精力有限，行政部主體工作偏重于行政后勤的服務以及傳統的人事管理工作，所以對于各項人力資源政策，組織架構的設計，職務職能體系的建立，績效管理與薪酬體系較為簡單、原始。并且沒有規劃一個整體人力資源管理體系，不能系統的發揮作用，人力資源六大模塊原本是相互關聯，相互作用的關系，基礎模塊（比如人力資源規劃、工作分析

5、）沒做好就做不好核心模塊（績效考核、薪酬體系） 。 自何經理來后，啟動了公司的培訓模塊，這是非常好的開端。現在行政人事部人員又增加了我，所以必須將其它職能模塊并行開展，建立一整套科學完善的人力資源管理體系。記得入職的第一天聽蔡總初步勾畫 XX 公司的未來發展目標，以及蔡總對于行政人事部布置的工作任務，我認為剛好是人力資源部幾大職能的欠缺。二、公司同事對人事行政部職能不了解。二、公司同事對人事行政部職能不了解。來了這段時間，通過與各個部門經理/主管以及各分公司經理/主管的交流中，能夠感受到對于行政人事部規范化的管理有著較強的期待。這一點非常好，有期待說明內心都想進步，這樣在一開始不會太多的抵觸。

6、不過另一方面，公司除經理/主管理以外的員工特別是分公司員工對于行政人事部的職能了解還是非常有限，基本上對于行政人事部的職能了解停留在招人、發通知、管理員工檔案、后勤服務等上面，從這點上又間接證明我們公司之前的人力資源管理較薄弱，到現在，還有些分公司同事不知道公司總部設立行政人事部以及配置這么多人有什么作用、在干什么（在澄分公司與純姐、振玲等聊天時都有這樣的說法） 所以在調研當中，我也盡可能簡單明了的向同事講解了關于人力資源職能與服務。讓大家對于行政人事部職能有一個初步的認知。三、公司人員結構三大特點：三、公司人員結構三大特點：1. 人才的年輕化。人才的年輕化。公司員工普遍很年輕，無論是管理隊伍

7、還是業務員、操作員都是非常年輕，這是公司一筆非常寶貴的資產，年輕人具有可塑性強、學習性強、思維不僵化等特點。所以年輕的隊伍組成年輕的公司，那我們 XX 團隊的活力與激情是無可限量的。2. 人才的本土化。人才的本土化。公司員工地域特質很明顯，特別是潮汕三大分公司人員幾乎是百分之百潮汕人（除揭陽有一福建員工） 。人才本土化有利有弊，利的是整個團隊因風俗文化的相同，顯得更團結更緊密，非常有家庭氛圍，特別是揭陽公司，我一到那里感受到的氛圍真是令人感動，就像進入家里一樣，大家自覺脫鞋進門，整個公司環境干凈舒適，大家輪流煮飯，上班輕松的氛圍，親切而自然，每位員工都非常熱情，這是我之前從未遇到的人文氛圍。我

8、想要是評最人性化分公司非揭陽莫屬了，澄海與潮州也都非常不錯。人才本土化的好處是能夠迅速切入到本地市場，在潮汕特色的地域文化里有較強的排外思向，用本地的員工更容易拉近本地客戶關系。 但這樣的本土化如果用在廣州與深圳則不太好，廣州深圳是一個多元文化的城市，我們過于將擇才的范圍本地化，一方面縮小了企業胸懷，不能溶入更多思維與血液，另一方面也是自我受限，失去本土以外的市場。3. 人才的低學歷化。人才的低學歷化。除總部外，我們分公司員工普遍學歷偏低，許多員工都是中專或以下學歷，并且較少的接受過培訓與進修，隨著公司業務拓展，必將要提供給客戶更好的服務質量，通過培訓提高員工素質與技能是非常必要的。四、公司快

9、速發展對于專業人才的需求強烈。四、公司快速發展對于專業人才的需求強烈。經過了解與調研后，我認為公司整體發展進入了一個關鍵時期，公司有著朝集團化的發展的潛力與勢頭，但欠缺的就是人才的儲備，關鍵職能部門的經理以及專業業務員、操作員都是公司目前所緊缺的。所以宏觀戰略目標的規劃與達成目標的人才實力不對等。加之公司以前主要是偏重業務的發展，對于人力資源的建設與組織發展上的關注較少，造成公司快速發展的同時缺乏人才資源的支撐。我們公司總部組織架構已成型，但組成這個框架的人才配置以及如何科學利用職務職能體系與架構來建立并良好運轉總部職能是目前較為欠缺的核心。總結：總結：綜上所述，建立戰略性的人力資源管理體系是

10、支撐 XX 公司實現發展目標的根本動力，應當以科學管理的力量驅動企業成長，借助專業化、理性化、系統化的人力資源管理理念和技術，建立集團人力資源管理平臺，以助力于集團的可持續性發展。我們的目標是包括組織戰略及設計、人力資源規劃、職務職能體系、招聘及人員素質測評、績效管理、薪資管理、激勵機制、溝通機制、培訓開發機制、職業發展規劃等來實現既定目標。作為總部行政人事部，必須要協助整個總部一年內實現以下三大基本目標：1. 全面整合公司所有人力資源，從戰略發展的高度宏觀布局，做到統一儲備、調配、激勵人才資源。2. 監控與指導下屬各分公司的人力資源政策制定、落實、執行、效果反饋等人力資源管理活動。規管并制定

11、下級各公司人事權限，達到集中資源，分配資源，集中權利、分配權利，既整合并統一人力資源管理體系又在適當的范圍與權限內由各分公司靈活運用人力資源。3. 全面參與公司最高決策，通過合理的人力資源規劃與政策為整個公司的發展戰略的制定、執行提供依據和支持；對于總部的戰略發展，行政人事部通過健全的人力資源體系去選、育、用、留來滿足整個公司人力資源需求。第二章第二章 XX 物流公司人力資源規劃戰略物流公司人力資源規劃戰略以上三大基本目標是行政人事部一年內要實現的效果，也是長期追求并維持的價值所在，但具體如何去做才能實現此目標，必須將宏觀的目標分解到具體實施目標上來。 （附圖如下）我計劃按以下步驟：順信公司戰

12、略發展規劃人力資源戰略規劃人力資源基本政策與主體方略員工培訓與開發規劃機制建立與職務職能體系規劃人才引進與儲備規劃以價值為導向的績效管理規劃以激勵為導向的薪酬體系規劃健康良好的企業文化規劃員工手冊人力資源戰略方針與目標公司組織架構圖公司各崗位說明書招聘與人才測評體系崗位儲備與代理人制度培訓大綱年度培訓計劃培訓方案績效考核體系公司績效指標各部各崗指標薪酬體系薪資等級表薪資評定量標企業文化大綱文化活動方案傳播與溝通順信公司人力資源戰略規劃示意圖1.1. 全面深入的了解、分析評估公司當前人力資源現狀，并結合公司戰略發展目標后，建立并全面深入的了解、分析評估公司當前人力資源現狀，并結合公司戰略發展目標

13、后，建立并明確公司整體人力資源基本政策與實施方略。明確公司整體人力資源基本政策與實施方略。2.2. 根據公司發展目標，評估現行機制與架構，進行優化與整合，完善公司機制建設與職能職根據公司發展目標，評估現行機制與架構，進行優化與整合，完善公司機制建設與職能職務體系。務體系。3.3. 根據公司戰略發展目標建立前瞻性的人才引進策略與機制，提供高效的人才補給服務，完根據公司戰略發展目標建立前瞻性的人才引進策略與機制，提供高效的人才補給服務，完善崗位代理人制度，建立一個向下延伸性的儲備制度。善崗位代理人制度，建立一個向下延伸性的儲備制度。4.4. 根據公司發展對于人才的需求，建立一整套培訓機制，針對到不

14、同人員、不同崗位進行相根據公司發展對于人才的需求，建立一整套培訓機制，針對到不同人員、不同崗位進行相適應的培訓，全面提升公司人才素質、技能。適應的培訓，全面提升公司人才素質、技能。5.5. 在以上人力資源管理基礎上，建立一整套合理的目標導向性績效管理體系，以科學量化的在以上人力資源管理基礎上，建立一整套合理的目標導向性績效管理體系，以科學量化的績效指標來實現公司整體員工績效的提升。績效指標來實現公司整體員工績效的提升。6.6. 在以上人力資源管理基礎上，建立一整套合理的激勵導向性薪酬管理體系，以素質模型概在以上人力資源管理基礎上，建立一整套合理的激勵導向性薪酬管理體系，以素質模型概念來測評與定

15、級薪酬，做到對外有兌爭力，對內有激勵性。念來測評與定級薪酬，做到對外有兌爭力，對內有激勵性。7.7.引導并持續維護引導并持續維護 XXXX 公司良好的企業文化氛圍，打造企業核心競爭力。做到以柔性的企業文公司良好的企業文化氛圍，打造企業核心競爭力。做到以柔性的企業文化為剛性的制度相結合成為企業發展的軟件支撐。化為剛性的制度相結合成為企業發展的軟件支撐。8.8.建立總部與各分公司良好的溝通與反饋機制，制定常態的溝通方式和呈報程序。建立總部與各分公司良好的溝通與反饋機制，制定常態的溝通方式和呈報程序。一、人力資源基本政策與方略規劃：一、人力資源基本政策與方略規劃：全面深入的了解、分析評估公司當前人力

16、資源現狀，并結合公司戰略發展目標后，建立并全面深入的了解、分析評估公司當前人力資源現狀，并結合公司戰略發展目標后，建立并明確公司整體人力資源基本政策與實施方略。明確公司整體人力資源基本政策與實施方略。 在此過程中，以文件方式固定并統一大家對于未來發展的方針。 所以要有一份綱領性的文件來支撐與指導今后人力資源政策的制定與規劃。 之前我在前一任公司 Quois toy 公司結合了戰略發展目標后，用員工手冊的形式勾畫并確定了人力資源基本政策，并且通過會議與溝通機制不斷的傳達貫徹到每一位經理、主管理念當中去，到如今取得了成功。 所以我想按過往經驗來實施。 實施方法：實施方法：根據公司現有人力資源系列文

17、件，并結合蔡總對于公司發展的目標。通過了解的各項基礎信息，編制員工手冊 。本員工手冊內容包含以下幾點：1. XX 物流公司發展歷程與變革。2. XX 物流公司的文化氛圍與追求目標。3. XX 物流公司的宗旨與最高決策者（蔡總）精典語錄。4. XX 物流公司的核心價值觀。5. XX 物流公司人力資源基本政策5.1 人才引進基本政策與原則5.2 人員培訓基本政策與原則5.3 績效考核基本政策與原則5.4 薪酬體系基本政策與原則5.5 員工發展基本政策與原則5.6 員工福利待遇基本政策與原則5.7 員工溝通機與反饋機制基本政策與原則。5.8 員工獎罰基本政策與原則。6. XX 物流公司組織機制的基本

18、方略。7. 公司人事行政基本制度7.1 員工入職指引與管理制度。7.2 員工個人資料與檔案管理制度。7.3 考勤紀律管理制度。7.4 員工出差管理制度。7.5 宿舍與行政后勤管理制度8. XX 物流公司民主評議機制9. 附錄實施人：實施人： 以行政人事部整個團隊以及公司各部門各分公司全力配合與支持指導顧問：行政人事部經理何振宇 主導執行/主編： 行政人事部副經理蔡林協助： 行政人事部主管謝靜芝、行政專員李斌實施時間：實施時間： 2010 年 9 月開始初稿編制，爭取 10 月底前完成初稿并交各部門經理/主管、各分公司經理/主管評閱并提出修正意見。因本員工手冊是一份人力資源綱領性文件，所以其效果

19、在于通過合理的基本政策為整個公司長遠發展帶來良好的指導與規劃，但在短期內不能顯現出明顯作用。我的規劃時間是，本員工手冊進行半年時間試行，一年內完成各項修訂與完善，兩年運行成熟，三至五年為公司人力資源管理體系帶來質的提升，并成為公司戰略規劃的參考依據與支持力量。二、機制建立與職務職能規劃：二、機制建立與職務職能規劃：根據公司發展目標，評估現行機制與架構，進行優化與整合，完善公司機制建設與職能根據公司發展目標，評估現行機制與架構，進行優化與整合，完善公司機制建設與職能職務體系。職務體系。公司目前初具總部架構，但各部職能與職務體系并沒有完全成型與建立起來。一方面原因是人員配置未齊全（關于人員配置將在

20、下一節人才引進與招聘中有規劃到） ，另一方面的原因也是在于沒有人力資源部門主導參與的職能職務體系建立很不專業與明確，未進行科學合理的職能劃分與切割。但為保證公司高效率的運轉，又不影響公司整個大團隊的團結與協作，所以我提出一個概念就是“協作分工協作分工” ，所謂協作分工，就是全局一盤棋，充分發揮整體的協作能力，比如在廣交會期間，會展業務是公司核心業務，各部門、各分公司全力參與并配合，這時主要講協作，淡化分工。 而日常為發揮各職能的專業能力，又須將各職能部門的職責與權限進行劃分，所以日常職能運轉時，最重要的是分工明確。 如何清晰并科學的將各職能部門工作內容量化并依據各部的專業能力劃分到最適合的部門

21、與崗位當中，就是職務職能體系考慮的重點。比如目前因營銷部、市場部較弱，所以許多職能被分散到分公司中去，行政人事部的部份職能（薪資體系、績效考評的主導與統計等職能）劃分到財務部等，這都是不能發揮專業部門的專業優勢。所以要建立科學合理的職務職能體系，根據我以前在 Quois toy 的實際推行經驗以及人力資源管理專業所學的技能來看，必須先進行工作分析。評析出工作要素，工作重點，相關技能，崗位屬性偏向、公司實際運作的方便性等來分析評估。實施方法：實施方法：先對公司整個組織架構進行確定，明確各職能部門定位、設置目的后，再依據該部門屬性進行職能分配，再經過各部經理/主管、各分公司經理/主管討論確認。行政

22、人事部編制公司組織架構圖。 再根據組織架構圖的框架對應到各部職能分配情況后，進行工作分析，考慮工作要素、工作重點、技能要求、崗位屬性偏向、實際運作的方便性等劃分明確職能。最后確定各部職能后，再充分考慮部門經理/主管的意見后分配到各個崗位的職責，明確各個職責后。由行政人事部編制統一的XX 物流公司崗位說明書全集 。下發到各部門各分公司進行培訓實施。 步驟如下：1.1. 勾畫公司組織架構圖，確立公司總部職能部門與分公司主要負責人的崗位。2.2. 對職能部門與分公司職能職務進行工作分析，合理分配職能與權限。3.3. 與各部經理、各分公司經理討論確定。4.4. 編制XX 物流公司組織架構圖 （除總部各

23、職能與分公司并且包含各部與分公司以下的組織架構圖，形成統一并完善的組織架構圖集）5.5. 確定各部以下崗位與各分公司以下崗位職務職能體系。6.6. 編制XX 物流公司崗位說明書全集7.7. 討論確定后試行，再下發各部與分公司培訓實施。實施人：實施人： 以行政人事部整個團隊以及公司各部門各分公司全力配合與支持。指導顧問：行政人事經理何振宇主導執行者及主編：行政人事副經理蔡林協助： 行政人事部主管謝靜芝實施時間：實施時間： 2010 年 9 月底前完成初稿并交各部門經理/主管、各分公司經理/主管評閱并提出修正意見。 因公司在 10 月時主要業務會展業務最忙的時候，實際的時間上不一定能趕上，屆時行政

24、部要參與會展業務的后勤服務工作。 所以，盡可能較快的做完。本機制建立后，三個月試行期，半年改進并成熟， 一年內運行良好，兩年大發展，為公司的規范管理起來非常有效的改變局面。三、人才引進與儲備規劃：三、人才引進與儲備規劃：根據公司戰略發展目標建立前瞻性的人才引進策略與機制，提供高效的人才補給服務，完善根據公司戰略發展目標建立前瞻性的人才引進策略與機制，提供高效的人才補給服務，完善崗位代理人制度，建立一個向下延伸性的儲備制度。崗位代理人制度，建立一個向下延伸性的儲備制度。我們公司現在的代理人制度是向上一級縮放，這樣的趨勢是越來越緊縮，這與公司發展目標具有的擴張性完全背道而弛。建立代理人向下一級延伸

25、制度是公司發展的人才接替考慮必然選擇，又能避開上一級管理者的策劃戰略的工作干擾。另外，如何建立一個好的人才引進機制，不僅僅是如何招聘（招聘渠道、招聘方法）更重要的是如何通過展示公司的文化氛圍與福利待遇條件吸引人才來公司。這個方面要從細微處規劃，對外部同行要有競爭力。當然，目前是緊要的是快速補充人員配置， （公司總部這邊主要是市場部緊缺的就是內貿操作員 1 名、營銷部缺少一名正經理或主管以及業務員、會展部缺的是會展助理、特裝業務員等）長期要配置的還有操作部經理、操作員，以及稽核部相關成員等。從我們現有的招聘資源與渠道來看，比較單一，建議是拓寬招聘渠道，網絡招聘、現場招聘、定點獲取（高級人才或特殊

26、人才） 、必要是請予中介或獵頭公司協助、還有對于普通人才（培訓后即可上手）的聯系學校提供。具體執行步驟如下：1. 通過拓寬招聘渠道與方法來盡快實現配置齊全各總部職能。據目前了解公司招聘渠道主要是兩種一種是網絡招聘，另一種是現場招聘。網絡招聘分兩家，一家是潮汕本地的成功招聘網、另一家是智聯招聘。據我所了解，在潮汕這邊成功招聘網不論是知名度、流量、簡歷庫存量與質都比不上汕頭招聘網。所以我將與何經理及靜芝商量是否選擇汕頭招聘網，智聯招聘我以前較少用，不知道效果怎么樣。但之前用過卓博人才網與中華英才網。在現場招聘上，我們 XX 公司目前主要是廣州這邊的南方人才市場以及汕頭那邊的南粵人力資源市場，我想接

27、下來，應該結合東莞智通人才市場以及深圳人才大市場的現場招聘，我們可以將人才的選擇圈子盡可能鋪滿整個廣東特別是東莞與深圳等發達的城市，甚至將擇才的范圍面向全國。盡可能對應專場招聘會而不是綜合性招聘會。還有就是利用各大市場或中介的介紹。我們所缺的人才不同于普通物流企業的所需要的人才，在廣州本地可能真正適合我們公司的人才（比如內貿操作員）本來就比較少。而我們的招聘渠道有限，所以如何從同行中挖取人才，在能夠短期培養即可上手的崗位采取自己培養等方法彌補。2. 改進并完善公司人才儲備機制，建立向下一級延伸的人才代理制度。我們 XX 公司在之前沒有充分重視人才儲備，一個蘿卜一個坑，現公司在快速發展階段，如果

28、繼續延續以前的做法，會出現人才斷層的嚴重局面。所以科學合理的制定人才階梯儲備是人力資源核心工作之一。我規劃，一方面隨時規劃儲備重要崗位接替制度，與總經理商量公司若干核心骨干崗位，列明為公司人才機密，然后對核心骨干崗位設置接替人，有針對性的培養接班。接替人一定要是下一級的儲備人選，不再將代理人向一級緊縮。3. 大力招聘儲備干部大力招聘儲備干部。加強對于各項人才的儲備干部制度，大力向蔡總建議，公司將招若干名儲備干部（以相關專業畢業生為主）從基層做起，慢慢培養，這類人應簽訂兌業禁止條款的勞動合同，花一些成本進行委外及內部培訓。4. 給予內部員工良好晉升空間，將來的招聘，不論以何種職位，都應將內部人員

29、列為候選人之一，不能將內部員工排除在外，公開、透明的與外部人員進行競爭，如果條件與資歷相等的情況下優先給予內部人員，當然要考慮內部人員本身的崗位緊缺度，這時可給予安排或招聘其它人員來接替內部人員。實施人：實施人： 行政人事部整個團隊。主要負責人：行政人事部副經理蔡林負責整個招聘計劃的實施與監督，大型現場招聘會主導參加、面試的人才測評，行政人事部主管謝靜芝負責招聘計劃的落實，日常網絡招聘的管理與維護，現場招聘會的主導參加， 行政專員李斌負責協助靜芝招聘工作的開展。實施時間：實施時間： 2010 年 9 月底完成緊缺人才的招聘工作。 10 月中旬前完成人才引進機制的建立，10月底完成人才儲備機制的

30、建立。 11 月開始進行儲備干部的招聘與測評。 到年底完成公司至少百分之十核心崗位人才接替式的階梯人才儲備。 兩年內全部完成公司人才儲備，做到隨時補充，崗位匹配度百分之九十以上。四、員工培訓與開發規劃四、員工培訓與開發規劃根據公司發展對于人才素質的需求，建立一整套培訓機制，針對到不同人員、不同崗位進行相根據公司發展對于人才素質的需求，建立一整套培訓機制，針對到不同人員、不同崗位進行相適應的培訓，全面提升公司人才素質、技能。適應的培訓，全面提升公司人才素質、技能。 目前除總公司外，各分公司員工素質與學歷普遍偏低，造成一線的業務人員與分公司骨干人才知識與素質技能等方面有所欠缺。關于培訓方面行政人事

31、經理何振宇先生是專家，以何經理為主導。 我建議是從整個公司需求來定位與規劃，我們整個公司人員除商務禮儀外，還有業務知識的培訓、各崗位技能的培訓、員工入職培訓、商務談判培訓，我們以前在 Quois toy 公司，主要是委外培訓，針對不同崗位進行委外培訓，比如請國慧、聚成、英盛、恒川等各培訓機構來聯系著名培訓講師講課，成本上較高，現在公司有專業的培訓師（何經理）那么從一定意義上講節省不少培訓成本。從規劃上，我將與何經理商議共同確定一個年度培訓大綱，將本年度重點作那些方面的提升作為考慮重點后，針對需掌握的知識與技能開發一套培訓課程（必要時也可外購培訓課程或外請培訓師） ，并且初估成本出來作為人力資源

32、管理成本列入進去。 具體實施步驟：1. 評估培訓需求，結合公司實際人員素質與水平進行一個培訓需求評估。2. 開發培訓課程，選定培訓方法。3. 作出年度培訓安排，充分考慮工作時間，區分旺季與淡季后，再考慮培訓密度來作一個較科學合理的培訓時間表。4. 按計劃進行培訓。5. 適時跟進培訓效果與反饋。6. 跟蹤培訓記錄并將培訓項目列入績效考核指標。實施人：實施人： 行政人事部經理何振宇主導培訓課程開發、培訓實施，副經理蔡林協助進行培訓跟蹤、效果評估與反饋。 行政人事主管謝靜芝負責培訓后勤保障，專員李斌協助。實施時間：實施時間：2010 年 8 月中旬，完成下半年培訓規劃，初步確立培訓時間表。 至年底完

33、全完成培訓。 2010 年 12 月底完成 2011 年年度培訓大綱，并估算成本。 到 2011 年年底，整個公司人員素質與技能有著明顯提升。五、建立以價值觀為導向的績效管理規劃：五、建立以價值觀為導向的績效管理規劃：在以上人力資源管理基礎上，建立一整套價值導向性績效管理體系，以科學量化的績效指在以上人力資源管理基礎上，建立一整套價值導向性績效管理體系，以科學量化的績效指標來實現公司整體員工績效的提升。標來實現公司整體員工績效的提升。公司目前的績效考核是以績效考核與薪酬體系一起合并來做的，并且整個績效考核體系，是沒有一個系統的程序與評價流程，考核方法過于主觀，我將結合以前在 Quois toy

34、 實際推行經驗，將公司各不同崗位人員根據各崗位工作屬性、可量化性、工作要素、與其它崗位關聯度分成幾個不同類型的人員。業績與效果很容易量化，并且量化后能夠直接反映出該員工的績效表現，此類員工全部采用 KPI 關鍵業績指標來進行考核。業績與效果可以量化，但量化后的數據并不能完全反映該員工績效表現，則用平衡計分卡方法來考評該員工，結合量化的數據以及平常工作態度與學習能力進行綜合評估，同時要平衡短期績效表現與長期績效表現、平衡創造力與實踐性、平衡能力與素質等進行多方面考察。對于普通文職員工，我規劃將主要以 360 度的考評方式，結合上下級、同事等通過觀察行為以及記錄平常工作態度與事件，并突出關鍵事項，

35、降低人為性不客觀因素來進行考核。 具體步驟：1.1. 評估公司人力資源管理水平，檢討現有的績效考核方式，執行效果。 2.2. 分拆績效與薪酬體系，將績效考核體系列入單獨規劃。3.3. 測評各崗位工作屬性、可量化性、工作要素、與其它崗位關聯度等績效因素。4.4. 分析完各績效因素后，對于各崗位進行針對性績效診斷。5.5. 作出一份合理針對各崗位不同的績效考核方式。6.6. 與各部門和各分公司經理/主管確定績效指標。7.7. 培訓各分公司文員對于各崗位績效成果進行記錄、統計。8.8. 到各部門以及分公司進行導入績效管理前的會議，溝通與交流，讓員工明白績效考核意義與目的。9.9. 績效考核試行一個月

36、，然后評估效果與缺點，進行改革。10.10.完善績效考核機制與程序，正式實行績效管理。11.11.正式績效考評后，要及時進行績效訪談。評估績效考核的方法是否公正、合理、客觀。因績效考核是公司一個較高級的管理系統，導入績效考核體系不是一步到位的，也不是在短期內就會成功的，需要在人力資源基礎工作都能做到一定水準的基礎上才能開始引入，（比如連崗位說明書都沒有弄清楚，也就是崗位職責與權限不明，就會影響員工本人績效表現，還有如果工作流程不明確，上一環節影響下一環節的績效表現） ，所以將績效考核管理的導入放到基礎人力資源工作完善后來做是一個恰當的時間，這個東西急不來，許多企業搞績效考核失敗就是因為在人力資

37、源基礎工作未做好就盲目推行導致的。而且將來的績效考核只能跟職位晉升、提成、獎金、級別上升、是否淘汰等掛鉤，而工資部份將在后面的薪酬體系里有較祥細的規劃。原則上講，績效考核與薪酬管理是各自成體系的管理，除等級評定影響到工資以外，其它不影響工資。 另外，之所以建立以價值導向性的績效考核機制，是讓大家明白，什么是價值，公司在引進一個人才，是希望這個人才能夠為公司創造價值。價值的高低直接與在公司地位（等級）相關、與職務相關、與獎金提成相關、與是否淘汰相關。實施人：實施人： 以行政人事部副經理蔡林主導實施，行政人事主管謝靜芝、專員李斌協助。并且公司在導入績效考核管理體系前，建立一個以蔡林為組長的績效考核

38、小組來推行，此小組的成員必須有每個部門和分公司經理參與。 特別強調一點，績效考核與薪酬管理是人力資源管理中最為復雜，也是專業性最強的兩個模塊，一旦成功意味著整個人力資源管理體系是成功的，能夠迅速為公司的管理規范化、激勵化產生非常深遠的影響。 但失敗也是常有的事，不僅僅是行政人事部的失誤，也有可能是整個公司在績效考核體系的操作中過于追求形式或各部門各分公司人員的不配合造成的，所以建立績效考核體系前，要開一個以總經理為守的會議，統一大家認識，多提建議，試行期長點，多完善內容要素。 任何一個公司的成功案例都不能復制到下一個公司，所以我們要在摸索中前進。實施時間：實施時間： 2010 年 11 月底前

39、完成人力資源基礎信息評估，12 月底完成考核方式，2011 年 1 月至 2 月試行。 2011 年 3 月至 6 月第二次試行，6 月至 12 月正式執行，爭取在 2011 年年底看到第一階段的績效結果，并且績效結果是客觀公正，能夠為公司整體績效帶來提升。六、建立以激勵性為導向的薪酬體系規劃：六、建立以激勵性為導向的薪酬體系規劃：在以上人力資源管理基礎上，建立一整套合理的以激勵導向性薪酬管理體系，以素質模型在以上人力資源管理基礎上，建立一整套合理的以激勵導向性薪酬管理體系，以素質模型概念來測評與定級薪酬，做到對外有競爭力，對內有激勵性。概念來測評與定級薪酬，做到對外有競爭力，對內有激勵性。公

40、司現行的薪酬體系是一個由多種組成部份的薪資結構，對比之前的薪資結構更科學合理。只是離激勵性薪酬體系還是有所差距。如何建立一套有激勵性的薪酬制度是人力資源管理體系中非常重要的一個模塊。我們薪酬體系的設置要面臨一個支點兩個平衡， 支點就是公司支付能力，兩個平衡就是對外具有競爭力，對內具有公平性。現行的薪資結構主要是以等級崗位來定，但有許多骨干性業務員或關鍵人才的等級并不高，這時，如何科學合理的測評其薪資標準是難以實現公平。 其次分公司普遍學歷較低，而實際上低學歷并不影響他們的業績表現，當然我知道有一個工齡工資作為平衡。但面臨到崗位等級后，這一切的弊端就會出來。 我規劃今后要進行崗位評價，進據崗位屬

41、性以及要求來定級工資。綜合分析各崗位的工作屬性，該崗位要具備的能力與素質、該崗位視力要求、學歷要求、技能要求、素質要求、以及其它要求，評析出各項要求后，再根據本崗位在市場的平均價值，再根據每個員工本身達到要求的符合程度，也就是勝任度來評價其薪資水平。具體步驟：1.1. 在現有人力資源基礎工作上，評估并完善現行的薪酬體系。2.2. 建立一整套薪酬體系標準、評定流程、程序等文件交各部各分公司經理討論確定。3.3. 在崗位說明書的基礎上對于各崗位要素進行評價。4.4. 制定出各崗位薪資標準表。5.5. 分析各崗位任職要素，對于崗位要素與任職要素進行平衡分析。6.6. 平衡分析后，制定統一的崗位勝任素

42、質模型庫。7.7. 制定各崗位勝任素質模型要點給予各部門以及分公司經理評估確認。8.8. 由各部或分公司經理對每個員工對應的崗位勝任力進行評估。9.9. 評估出來的崗位勝任力對應相關崗位工資標準。10.10.試行一個月，找員工訪談，評估其合理性、公平性、客觀性、激勵性。11.11.定期不定期修訂與完善素質模型庫。12.12.試行成熟后，正式執行。實施人：實施人：行政人事部副經理蔡林主導薪酬體系的建立與推行，行政人事部主管謝靜芝協助。各部門各分公司經理全力支持與配合。實施時間：實施時間：鑒于我們現在的薪資考評制度剛實施沒多久，考慮到制度的權威性與穩定性，另考慮到人力資源管理基礎工作未做得到位，所

43、以薪酬管理制度建議從 2010 年 12 月底開始規劃，明年 1 月試行。爭取到明年 2 月份能夠建立一套客觀公正的薪資體系。七、引導建立健康良好的企業文化規劃：七、引導建立健康良好的企業文化規劃：引導并持續維護引導并持續維護 XXXX 公司良好的企業文化氛圍，打造企業核心競爭力。做到以柔性的公司良好的企業文化氛圍，打造企業核心競爭力。做到以柔性的企業文化為剛性的制度相結合成為企業發展的軟件支撐。企業文化為剛性的制度相結合成為企業發展的軟件支撐。XX 公司的企業文化氛圍還是比較強烈，從進入公司特別是澄海分公司，立馬感受到的是一個大家庭的氛圍，這跟我們澄海分公司用人觀念有一定關系，全部都是本地人

44、。但這也有一些弊端，造成一個圈子較狹隘的特點，大家很團結但卻是身邊都是自己人，缺少外面的人有新鮮想法，新鮮思維的沖擊。當然在深圳分公司與廣州總部加入了許多外地人，不存在這個，但澄海分公司的影響力還是相當存在，所以整體的企業氛圍是良好的，不過還是有點欠缺海納百川的容積，所以下一步應該進一步向這方面努力，營造一種更包容更具寬廣的企業文化。步驟與方法如下：1.1.推廣普通話，工作交流以及公司范圍內大力提倡普通話，努力避免講方言。2.2.制定企業文化大綱，預定一個大目標、大方向。3.3.通過一些文娛活動影響并活躍起文化氛圍。4.4.編輯 XX 物流內部刊物，利用 XX 物流公司的自身網站，在內部論壇發

45、貼子、寫博客等交流，建立大家思想交融平臺。同時從本質上更加深同事間的理解。5.5.在適當的時候經常組織大家撥河、游戲等以團隊形式出現的活動。6.6.定期與不定期，讓大家搜集自己最愛的名言貼大留言板上，一方面觀察大家的價值觀與人生觀，另一方面讓大家相互理解人與人之間的差異性。7.7.一年在淡季的時候組織一次國內旅游，到各處走走，豐富視野與精神。8.8.尋找共同點，讓企業成員都為彼此有共同點而產生共鳴。實施人：實施人：行政人事部全體成員以及公司各部門各分公司全體成員。實施時間：實施時間： 持續進行，平常都累積進行。具體事項具體安排，最終是要大家能夠少點溝通障礙，多點關懷與包容。第三章第三章 XX

46、物流公司人力資源部自身建設物流公司人力資源部自身建設公司行政人事部，從成立至今已三年多，但一直以來是行政后勤為主，現上升為公司總部的關鍵職能部門，應從部門自身建設為切入點來加強管理。沒有加強人力資源部本身的建設與強大，又怎么能實現以上的戰略規劃呢？所以，在以后的時間，除一方面努力實現以上規劃中的職能，更要一方面強煉內功，加強人力資源部自身建設。只有自身強大了，我們才能為公司戰略發展起到助力作用。所以行政人事部接下來來作以下工作進行自身強大：一、將公司行政人事部升級為人力資源行政部一、將公司行政人事部升級為人力資源行政部其實剛進公司聽大家都在講行政部的時候，就能感受到人力資源職能在我們公司沒有多

47、深刻的概念。現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，而人力資源部的職能就是要將公司的人才當作最寶貴的資源來經營，如何選取人才資源、如何用好人才資源、如何培養人才資源、如何激勵人才資源、如何保留人才資源都是人力資源管理的核心工作，這些職能不是傳統人事管理方式所能做到的。從人力資源發展趨勢來講，成立包含以上幾大職能人力資源部比普通行政人事部更有意義，這表現在不僅僅是名稱而已，更重要的是名稱里的具體含義。所以我建議公司應正式成立人力資源與行政管理部，本部門的職能包含并統籌之前行政人事部的全部職能和以上規劃中的職能，成為公司的一個重要的戰略策劃與實施部門。二、人力資源部兩位經理協作與分工，發揮各自優勢落

48、實人力資源規劃。二、人力資源部兩位經理協作與分工，發揮各自優勢落實人力資源規劃。人力資源規劃應納入到整個公司戰略發展中來分析，現階段，現在的任務與各模塊工作同時開展，工作量大、任務重、時間緊，所以如何去將這些工作能夠更好的保質保量完成是本部門的必須要考慮的，我建議應分輕、重、緩、急來處理，制定一個完成進度時間表。統一籌劃，分頭進行。但現實的情況是考慮到人力資源部有兩位經理，并且在現階段沒有非常明顯的分工。所以，我建議本人力資源規劃經過討論與確定后，兩位經理要在一起商討如何在協作的基礎上發揮各自優勢來分工進行，通過兩人的忠誠合作，發揮各自所長，聚中優勢與專業能力展開工作。切實可行的將人力資源規劃

49、落實下去，讓人力資源管理工作發揮應有的效用。三、人力資源管理體系的階段性與本部人員配置。三、人力資源管理體系的階段性與本部人員配置。人力資源管理工作是一項周密、復雜的運作管理科學。是一個系統性、專業性強的科學。在企業管理中，人力資源管理占據核心，而真正高效的發揮人力資源管理作用是建立在一整套非常實效的人力資源管理體系上。只是，系統的人力資源管理體系必然需要一定時間來建立與維護的。我個人認為人力資源管理體系半年搭框架，一年來完善，兩年成熟運行，三到五年會有一個大發展。屆時，人力資源部才能真正起到支撐起公司戰略發展的作用。我們公司作為發展階段的企業，現階段人力資源部人員配置方面都較少，各人員職能不

50、專業，剛開始的人力資源建設要靠每個人員都齊心協力才能得以實現。 但隨著公司的狀大，人力資源部職能的更專業化，需要配置更多的專員（如招聘專員、績效專員、薪酬專員、培訓專員、勞資關系專員）等，所以不同的發展階段將會進行不同的人員配置，而現在盡可能是身兼多職，將李斌、李燕君等人培養成多面手，對于人力資源各大模塊都能掌握一些知識與技能。四、人力資源部應做好基礎職能，建立規范的人力資源管理流程。四、人力資源部應做好基礎職能，建立規范的人力資源管理流程。在澄海分公司考察時就發現，目前我們的人事檔案都不全，相當大一部份員工的人事檔案在澄海分公司，基本上老員工都在澄海分公司。其它分公司也有各自招進來的人員檔案。這樣一來人事資料的管理非常零散。這是一個非常不正常的狀態，下一步我要規劃將所有人事資料都統一到總部人力資源部管理，各分公司