1、物業服務“管作分離”模式的探索與實踐【發布日期】2012-2-27 【作者】張一民 【來源】中國物業管理2012年第1期上海科瑞物業管理發展有限公司（以下簡稱“科瑞物業”）自2006年開始實行管理層與作業層分離的物業服務運作模式以來，已經歷了五年的探索和實踐路程。2008年7月，科瑞物業向中國物業管理協會行業發展研究中心申報了“管作分離”模式下的物業服務企業管理標準研究課題。2010年年底，科瑞物業完成了包括適用于住宅和辦公樓（非居）兩大類業態在內的科瑞物業管理運作規范。2012年1月18日是科瑞物業的十周年紀念日，在組織紀念活動之際，科瑞物業對科瑞物業管理運作規范作進一步的修改，形成了物業服

2、務“管作分離”模式的探索與實踐的研究報告。個中觀點和看法僅僅是本課題研究階段性的理性歸納，供與業內同行和有興趣的專業人士一起探討和論證。     模式分析物業管理“管作合一”模式的形成和現狀眾所周知，我國最早引入物業管理概念的城市是深圳。八十年代初，深圳處于改革開放的前沿，特區建設初見成效，一大批新建的商品住宅和商業設施拔地而起。當時的深圳，社會結構初建、人員來自各地、行業均處起步、社會分工淺顯、治安矛盾突出、一大批新型商品房建筑崛起。針對這種情況，深圳物業管理探索者選擇了引入國際物業管理理念，將一個住宅區域封閉起來，直接招募秩序維護、保潔、綠化、工程等

3、各類人員，進行專業培訓并組織服務，使每個住宅區域形成一個獨立的管理系統，全面承擔起該區域的社區文化、建筑維護和服務業主的職能，這為當時深圳的社會和諧與城市管理作出了極大的貢獻。譬如深圳90年代有一個處于市郊的小區，10多萬平方米小高層商品房建筑，當時的樓價只有3000多元每平方米，而物業管理費為每月3元/平方米，物業服務中心共有約100名員工為該小區服務，在服務收費與服務標準基本相符的情況下，小區綠化蔥郁、寧靜清潔、安全和諧。可以說“管作合一”的物業管理模式對深圳的城市管理和發展以及推進全國現代化城市建設和管理起到了舉足輕重的作用。由于深圳先行于其他城市十年以上，當時形成的“管作合一”運作模式

4、也成為全國物業服務企業的學習榜樣。后來的二十年，各地的物業服務企業普遍采用通過項目管理處直接招募各類人員開展綜合管理、房屋修繕服務、設備設施維保服務、秩序維護服務、保潔服務、綠化服務等。而科瑞物業改制前的綠地物業管理公司和現今的科瑞物業在2005年以前也是采用這樣的運作模式。然而，多年的實踐使科瑞物業越來越感受到這種“管作合一”運作模式對服務收費標準不高，經營擬向規模化發展的企業有著許多局限，特別是龐大的勞動力人群和始終不盡如人意的服務狀態給企業造成了越來越沉重的壓力，帶來了以下問題：第一，形成質價不對等的市場環境。與改革開放下誕生的深圳不同，內地大多數城市并不是新興的移民城市，其市場化程度普

5、遍不高，嚴重的計劃經濟觀念及要求高標準服務、低標準付費的現實一時難以改變，發展商補貼非市場行為更是助長了業主“物業服務福利化”的非市場觀念并直接影響到物業服務日后的資金鏈，低廉的物業服務費加上低收繳率、低福利待遇使物業服務企業專業人員匱乏，專業服務能力難以提高；其次，不確定的服務邊界和模糊的服務定位使得物業服務企業不僅綜合管理難以專業，而且專項服務也無法真正專業。眾多社會矛盾和社會責任的聚集與界面不清，使得物業服務企業不得不忍辱負重，承受諸多不白之冤。第二，缺乏專業管理事務的綜合能力。在“管作合一”模式下，物業服務企業既要做管家，又要做保姆。陷于龐大的人事管理與專業培訓事務瓶頸中而苦于應付，不

6、僅綜合管理服務不到位，而且專項服務的質量也不盡人意。目前大多物業項目管理處是按萬能的管理和服務機構設置的，每個機構都要設置客戶服務、工程維修、秩序維護服務、保潔服務、綠化養護、財務管理等多個部門，每個部門都有幾個或幾十個員工，都要實現相對應的專業服務，這些部門的主管都應該是該條線工作的專家，且不論他們的事業心、責任感以及所在企業的科學管理體系如何，單就各條線的專業知識和專業技能而言，都要滿足崗位理想的要求并且依靠他們去培訓、管理每個員工，從而使得項目管理處經理或主任必須成為萬能的人才、部門主管成為萬能的專才。事實上，在內地由于福利待遇不高，這樣的人才和專才只是鳳毛麟角。而對于面廣量大的物業項目

7、，任何一個環節或對某個員工的培訓、管理不到位，就會形成業主的投訴，導致各類管理問題層出不窮，也就必然導致社會整體期望與理想結果的差距。事實證明，由于項目管理人員無法具備專業培訓和綜合管理的雙重職能，所以“管作合一”服務模式下的大多數內地物業服務企業就難以真正履行好綜合管理與專項服務的雙重職能。第三，作業人員難以成為作業能手。由于每個項目的諸多作業事務，項目管理處都要配合公司從招人到崗位培訓、崗位作業安排到日常的監督等，使得管理人員無法從大量繁雜的具體事務中解脫出來，在提高項目整體管理水平和資產管理等核心業務的拓展上有所作為。而廣大作業層的員工，則由于薪資水平低，流動性極大，崗前培訓基本無法落實

8、，普遍存在倉促上崗后再培訓等問題，作業水平和服務質量都難以得到保證。第四，龐大的人事管理導致低效率運行。按照“管作合一”的模式，10多萬平方米的項目，物業服務企業要為項目管理處直接招募各類管理和作業人員近百人。那么一個管理數百萬平方米項目的物業服務企業就要管理數千人的隊伍，而管理幾千萬平方米項目就要面對萬余員工。龐大的人事管理事務，使人事糾紛居高不下，而作業層員工流水一樣進出的狀況，又使物業服務企業的人事管理、培訓成本越來越高。因此，員工素質的整體提升始終是物業服務企業的難題。物業管理往往處于窮于應付的狀態中，對建筑物和設施設備以及環境的預防性專業管理能力要求難以落實，企業的整體服務水平、管理

9、質量也難以提高。第五，物業管理成為勞動密集型行業而被社會看低。這幾年，上海市文明辦牽頭對上海“窗口”行業公眾滿意度進行一年一度的行風測評，物業管理排名一直較為靠后，一定程度上反映了行業的尷尬處境。一個先進理念主導下的物業管理行業的社會功效始終沒有發揮出來，其服務質量處于不盡人意的境地。究其原因，占物業服務企業總人數90%以上的大量秩序維護、保潔、綠化、維修人員等作業層員工，多是剛從農村放下鋤頭，文化水平較低、專業素質較差的農村進城務工人員。顯然，這些從業者與高質量的服務相距甚遠。從現實角度來看，“管作合一”的模式在實際運作中已經遇到了很多物業服務企業自身不能解決的問題。事實上，國外或境外的物業

10、服務企業大多采取“管作分離”模式。在市場化程度較高的地區，管理規模較大的物業服務企業將擯棄單一的“管作合一”運作模式，實行“管作分離”模式的變革，走大多數發達國家和地區普遍采取的專業化、社會化、市場化道路，使自己成為物業專項服務的組織者、集約者、協調者和監管者。物業管理“管作分離”模式的出現與趨勢改革開放30年來，中國發生了翻天覆地的變化，產業結構進行了大調整，新興產業崛起，傳統產業更新，服務業更是如雨后春筍，服務社會化、專業細分已經成為一種趨勢，政府和行業管理也日趨形成完善的管理格局。譬如上海就已經形成2000多家保潔服務專業公司，電梯維護、綠化養護、秩序維護公司等一定的專業行業規模或正在形

11、成專業化行業，各專業服務機構已經開始承擔物業服務企業的各類專項服務，市場化的物業專項服務細分格局已經開始形成。從現實角度說，按照“管作合一”的模式在實際的運作中已經遇到了很多物業企業不能自身解決的問題。筆者所在企業接管的上海靜安區大型高檔社區，管理面積達27萬平方米，先前開發商委托的某物業公司因種種原因無法維持小區和諧而主動退出。我們從確定接手到完全接管，過渡時間只有八天。僅按合同約定的140名年輕專業的秩序維護人選就會讓任何按照常規模式運作的物業企業束手無策。但我們將這項工作發包給了一家秩序維護公司，對方在郊區設有集中的秩序維護生活基地，并用大巴接送秩序維護上下班。現在，每天早上，該公司利用

12、大巴車將幾個小區的秩序維護集中一輛車送來，派駐該小區的30多人下車列隊，一路走過各個值班崗位，完成交接班手續，當隊伍走出小區時，已經是30多個下班的秩序維護了，幾個小區兜一圈，大巴載著下班的員工到基地休息、培訓、娛樂！這樣的舉措，是任何一家物業公司和物業項目都無法獨立去做的，也無法單獨承受這樣的運行成本！只有規模化、集約化的專業秩序維護公司能做到。所以說，作業層的專業化運作已經出現并且必將成為一種趨勢。事實上，國外或境外的物業服務企業管理模式大多是采取“管作分離”的。比如在臺灣，秩序維護公司、保潔公司、綠化公司、機電維護公司非常健全，物業的具體服務事務都由這些專業公司去落實，而物業服務企業就是

13、受業主委托去監督這些專業服務企業按合同約定履行職責，去代業主履行相應的義務。由此可見，在市場化程度較高的地區，管理規模較大的物業服務企業擯棄單一“管作合一”運作模式，實行“管作分離”模式的變革，走大多數發達國家和地區普遍采取的專業化、社會化、市場化道路，使自己成為物業專項服務的組織者、集約者、協調者和監管者，應該是行業的發展方向。物業企業管理服務應定位于“專業管家”按照物業服務企業成為物業專項服務組織者、集約者、協調者和監管者的想法，發現一個很有趣的現實例子：無論是在過去中國的地主莊園還是在世界各國的貴族城堡，都會有一個人物管理著莊園或城堡的大小事務“管家”，他們幾乎都不是主人的直系親屬或根本

14、沒有親戚關系，但卻代表主人管理著莊園、城堡中的一切事務，主人對管家非常信任，管家的地位僅次于主人；管家自己幾乎不干體力活，只是安排、指揮、監督廚子、保姆、護園等干好規定的活，在此基礎上，管家能得到一份豐厚的薪水。按照“管作分離”的物業管理模式，物業服務企業就好比舊時莊園內的“管家”。“管家”是專業的、權威的，他有能力為主人打理一切，主人信任地把具體家務都全權委托給了“管家”，“管家”就好比是物業管理項目的管理層，再由“管家”去聘請保姆、廚師、園藝工人、護園、維修工、清潔工等作業工人來承擔這些專項服務的作業，而這些保姆、廚師、護園等就好比是物業管理項目的作業層，作業層的事務是交給有專業服務基礎的

15、人或機構來實施的。由此，從理論上說物業服務企業應該是物業服務供應鏈（圖1）中的服務集成商，擔任專業管家角色。物業專項服務企業應該是物業服務供應鏈中的專項服務供方，擔任專業保姆角色。理性探索 科瑞物業從2006年開始 “管作分離”模式的變革，在公司所屬的大型社區居住物業項目和各類辦公樓等非居物業項目中，將物業管理基本業務中的綜合管理與其他專項服務如秩序維護、保潔服務、綠化養護、工程維保等相分離，物業服務企業擔綱起專業管家的角色，重點負責物業綜合管理業務，其他物業專項服務請社會上專業能力更強、服務品質更好的專業公司負責。在這種模式下，物業管理公司主營物業項目的承接和綜合管理，同時擔當專項服務集成商

16、的角色；物業公司的組織結構調整為偏重于供方管理、運作督導與品質監管；項目管理處的組織結構則偏重于業戶服務與服務過程控制。在服務過程中，公司著重于通過供方管理、運作督導和品質監管，確保公司對物業管理委托人的服務承諾和更高服務標準得以實現。首先，供方管理。科瑞物業以服務采購的形式在各物業項目中逐步將保潔、秩序維護、綠化等專項服務業務發包給了物業專項服務的專業公司，這些專業公司就是服務供方。開始，社會上主營物業設備設施維修保養的專業公司幾乎沒有，公司就投資組建了專業的設備設施維護公司，配備強電、弱電、暖通、電梯、建筑等各類專業的工程技術人員，使各類物業項目的日常運行維護和專業維修保養及應急處理都有了

17、技術服務保障，由于該專業公司的規模效應和集約化運作，運行成本較“管作合一”模式下管理處分兵作戰大大降低。參照這種模式，公司規定所有新承接的各類物業管理項目均必須將設備設施維保、秩序維護、保潔、綠化等專項服務實行服務采購，原有的管理項目也逐步按條線實行服務采購。公司研究制訂供方管理流程設計（圖2），規定專項服務的采購首先要選擇好服務供方，經過嚴格的預先評審和招投標程序，確定服務采購合同，然后在服務實施過程中強化運作督導和持續質量評價，使服務供方的專項服務始終處于受控狀態之中。     實行服務采購后，公司的成本分析與預算控制就簡單化了。公司按照服務供方管理流程注重對

18、服務供方實行科學管理，重點把好“三關”，一是入門關，規定報名或推薦的服務供方必須符合入圍五項原則與兩項先決條件，公司從有同類物業項目、同類專項服務經驗，并能達到或超過專項服務所應達到的標準的服務供方中優先擇用企業誠信度高的、與科瑞物業簽訂服務合作誠信、廉潔協議的服務供方作為候選人；二是合同關，公司主管部門每年發布專項服務采購的市場指導價，招標項目管理處嚴格按照市場法則和公司服務供方招標規程進行招投標程序，在符合入門條件和已合作成功的對象中確定合作伙伴，經過嚴格評審程序后簽訂規范合同；三是評價關，公司制訂完整的運作規范，每月、每季對服務供方進行質量評價，每年對服務供方進行年度資質評審，將實踐證明

19、合作成功的服務供方評定為合格供方，頒發科瑞年度供方資格證書，以此形式讓業主歡迎的服務供方成為公司的合格服務供方和長期合作伙伴，確保公司物業服務質量符合行業規范與合同要求。其次，運作督導。實行“管作分離”模式后的物業管理公司會面臨如何設計或選用適合新情況的企業對項目的運作管理問題，科瑞物業在四年的探索與實踐中已經找到了比較適合自己的運作管理模式。公司將原來的物業管理部改為物業運作部，對所屬分子公司及其項目管理處實行“區域聯絡專業支持”的運作管理體制，各項目管理處原專業條線主管改為條線督導。物業運作部與項目管理處按實際運作和支持、監管等不同職責共同完成對物業項目的服務運行管理。公司研究制訂運作督導

20、流程設計（圖3），對在管物業項目給予管理服務、專業支持、關系協調、監督管理，幫助項目管理處按照公司的管理目標，及時做好缺陷彌補、風險防范、品質提升工作。     在物業運作過程控制中，公司制定物業運作管理辦法和分子公司管理辦法，職能部門及時了解各分子公司、項目管理處物業管理服務的運行狀態，掌握第一手信息，作出客觀評價；對有悖于服務理念、影響品牌聲譽的事件組織服務缺陷彌補和質量問題預防，確保服務品質的穩步提升。同時跟蹤分子公司、項目管理處年度管理目標對策措施及進展情況，協助和督促分子公司、項目管理處解決實現管理目標的障礙，保障公司整體年度關鍵績效指標的實現。最后，品

21、質監管。實行“管作分離”模式后還有一個令業主擔心的問題，就是物業管理公司把專項服務業務都分包出去了，會不會造成成本增加、責任轉移、品質下降？科瑞物業的回答是不會。科瑞物業在過去四年的探索與實踐中，先后把年度按目標命名為特色年、品質年、標準年、提升年、績效年、深化年，每年都把服務品質的持續改進放在第一位。公司成立品質管理部，按照“管作分離”模式的需要，形成新的“體系保障管理處自查服務供方自查公司巡查”的服務品質保證體系。公司研究制訂品質監管流程設計（圖4），建立和導入以質量管理體系（QMS）、環境管理體系（EMS）、職業健康安全管理體系（OHSMS）三項管理體系（3MS）為基礎的評價與持續改進模

22、式，設計多方、多層次密切配合的質量檢測程序，確保業戶價值體現、行業評價、業戶滿意度和第三方評價在行業內持續領先。    在服務品質過程控制中，公司制定服務質量檢查規程和服務質量獎懲辦法，按照服務質量檢查流程、住宅小區服務質量檢查表、辦公樓服務質量檢查表、夜間服務狀態檢查表等與服務供方一起嚴格控制服務品質，一起營運物業服務企業專業管家的服務品牌和專項服務企業專業保姆的服務品牌。2011年，公司在2009年參加上海市質量獎評審的基礎上，又參加了全國和上海的服務現場星級管理評定活動。期間，公司參評項目的管理處與服務供方一起，確定管理要求，進行過程的設計、控制和實施，開展

23、過程的評價、分析與改進，實現過程保持，一舉獲得了全國五星級服務現場管理和上海市五星級服務現場管理的評審。運作實踐五年的運作實踐雖不算長，但也不算短，科瑞物業借助自身管理數十個居住與非居住物業項目這樣的平臺，對物業服務企業實行“管作分離”模式的可行性與符合性進行了實踐，并有了切身的感悟。  首先，專業管家能力明顯提升。自2006年以來，科瑞物業與眾多房屋修繕、設備維保、秩序維護、保潔、綠化等專業服務企業建立并保持了良好的合作關系，形成物業專項服務合作聯盟，服務供方隊伍、服務合同數、服務合同總額日益擴大（表1）。2011年，公司服務供方隊伍增加到55家，合同金額達到7857萬元。公司通過

24、對服務采購管理、運作督導管理和品質監督管理的流程設計和過程控制，實踐到理論，理論再到實踐，不斷總結完善，積累了物業專項服務的集成、組織、協調、監管的豐富經驗，專業管家能力明顯提升。    科瑞物業在實踐中努力嘗試將與專項服務企業的服務合作聯盟關系逐步升級為戰略合作聯盟關系，相信隨著物業專項服務市場的不斷成熟，專業公司行業的不斷發展，這種戰略合作關系必將漸行漸近。科瑞物業努力與專項服務企業共同走向專業化、市場化，成為各類物業專項服務的集成商，通過提供集約化的物業服務，滿足物業開發商和廣大業主全方位的物業服務需求。 其次，市場競爭能力明顯提升。物業服務企業實行“管作分

25、離”模式后最明顯的變化是物業服務企業的員工隊伍變得精干，企業隨著市場拓展其在管項目數會逐年增加，管理層員工人數會相應增加，但作業層員工人數卻隨著“管作分離”的深化明顯下降，最終體現在項目平均人數的明顯下降。我們僅以科瑞物業在滬項目數與項目平均人數對比為例（圖5），2008年科瑞物業在滬項目數為24個，到2011年達到41個，由于科瑞物業從2002年起就陸續將保潔服務、綠化養護和電梯維護等專項事務發包給了專業公司，因而到2008年科瑞在滬項目平均人數為32人，到2011年在滬項目平均人數降至20人，下降比例為37.5。    “管作分離”模式的改革還使得企業能夠快速

26、發展管理規模，增強企業綜合實力。截至2011年上半年，科瑞物業在滬項目41個，共502萬平方米建筑面積，若按“管作合一”的模式公司直接招募各類員工開展服務，公司員工將達到三千多人左右，而科瑞在滬包括總部人員在內只有939人，其中581人還是一些老項目沒有外包出去的秩序維護等作業人員，實際在滬的管理人員只有358人。也就是說，若真正按管作分離的模式，實際是這358人管理著500多萬平方米的物業項目，管理層員工的人均管理面積為1.5萬平方米。 如果按此人均面積推算，科瑞管理層若培養擴大到1000人，則就能管理1500多萬平方米物業。目前上海市物業管理6.54億平方米的在管總面積只要有50來家能管理

27、1000多萬平方米這樣規模的企業就可以了，基本上就是上海一級資質企業的數量。由此可以推理，如果上海市一級資質物業服務企業的平均規模達到1000萬平方米以上，那上海物業管理行業整體的專業能力、質量水平、集約化程度將得到顯著提高，市政府行政主管部門擬調整物業服務企業數量來提高全市物業管理整體水平的期望就可能實現。當這種變革真正開始后,大量的小型物業服務企業則可以轉型為物業專項服務公司，成為某一條線的服務專家,成為物業服務企業的服務供方。 專業管家與專業保姆攜手走向市場、走向專業，那物業管理的市場化、專業化必將指日可待。    物業服務企業實行“管作分離”模式后還可以集

28、中精力，專注對管理人員的培養，提高管理人員的整體素質，大大增強公司的核心競爭能力。科瑞物業由于堅定不移地走“管作分離”的道路，逐年增加“管作分離”的比重，公司開辦網絡學院，對管理人員的培訓投入大大增加（圖6、7），儲備干部與后備干部逐年增加（圖8），這不僅保障了在管項目運作管理，提升了管理能力和服務品質，還有效促進了公司走向市場，拓展市場項目的應變能力。     “管作分離”模式不僅使得企業專注于管理層員工的管理，公司干部儲備和梯隊建設卓有成效，管理層員工專業素質不斷提升、隊伍穩定并不斷壯大；而且使得公司的服務供方隊伍不斷擴大、專業水平不斷提升。所以，當

29、新接項目來臨的時候，科瑞物業會在超乎常理的時間范圍內能及時調配整套的管理層人員，并按服務采購程序確定并調遣所有專業服務供方隊伍，履行起項目全面管理服務的職責。“管作分離”模式成就了科瑞市場競爭的強勁實力！再次，物業服務品質明顯提升。科瑞物業實施“管作分離”模式四年走過的歷程完全可以消除業主當年對物業公司將專項服務外包而影響服務品質的擔心。2006年以來，科瑞物業在實施“管作分離”的同時努力從先進物業服務企業向卓越物業服務企業進取，公司在通過ISO9001質量管理體系認證的基礎上，導入ISO14001環境管理體系和OHSAS18001職業健康安全體系，運用卓越績效評分準則，爭創上海市質量管理獎，

30、參加全國和上海服務現場星級評定，每年進一大步，使公司的物業服務品質持續改進，業主滿意度得到穩定提升。如2007年、2008年上海市物業服務公眾滿意度調查科瑞物業得分及排名（表2）所示，經上海市房地系統滿意度測評，公司規范現場服務狀態、規范服務“窗口”，使得物業維修服務、秩序維護服務、保潔服務、設施設備運行等內容的顧客滿意度指數均高于行業平均指數，近年來科瑞物業在上海市物業服務企業業主滿意度排名始終名列前茅。上海市房管部門從2007年開始的公眾滿意度測評排名科瑞始終處于前例，平均排名在前15位，被譽為上海市金牌物業服務企業。     服務品質的提升帶來物業業主對科瑞

31、物業服務品質的認可，公司物業服務費的收繳比例也在”管作分離”模式的推廣中逐年提高（圖9）。其中，一家有著三十萬平方米，三千多戶居民，管理費只有1.50元平方米月的世紀同樂小區，其2010年物業服務費的收繳率竟然達到了99.19%。    科瑞物業在業內和社會上的評價也逐年見好。公司在2006年被評為上海物業百強企業第三名，2007被市房地局列為“金牌服務企業”，2008被評為上海市中小企業“品牌企業”和“品牌產品”，2009獲上海市質量管理獎，成為上海市3000多家物業服務企業中能獲此殊榮的15家企業之一，2010年獲上海市物業管理行業誠信承諾AA級企業，2011

32、年中國物業管理協會慶祝行業30周年首次進行的全國物業服務企業100強評選，科瑞物業榮幸地名列第41位，名列上海第7位，同時獲上海市物業管理行業誠信承諾AAA級企業。        2006年9月公司接管的上海國際麗都城項目時，其市場房屋平均價為2.2萬元平方米，相鄰小區中凱城市之光項目市場房屋平均價為4.2萬元平方米。而2009年，國際麗都城項目市場房屋平均價升到4.8萬元平方米，鄰小區中凱城市之光項目市場房屋平均價升到5萬元平方米左右。在同樣的市場環境下，房價從差距2萬元到2千元左右，國際麗都城項目的升幅之所以遠遠大于中凱

33、城市之光項目，科瑞物業作為專業管家的優質、穩定的服務創造了和諧環境功不可沒。國際麗都城在科瑞物業的物業管理服務下，連年獲得所在地上海市和靜安區“情系居民的管家人”、“迎世博，靜安最美小區”、“與業主同心共建文明、共享文明”等多項表彰，業主們高興地說科瑞物業與專項服務企業完全像一家人，“管作分離”后的優質物業服務充分彰顯了促進物業保值增值的功效。最后，企業經濟效益明顯提升。很多人擔心實行“管作分離”會帶來成本上升，利潤攤薄，實際上是否一定如此呢？科瑞物業的實踐使我們感受到，專業公司在承攬專項服務業務的同時，也承擔了原本由物業服務企業負責的人員招聘、錄用、培訓、解聘、福利、薪酬、傷殘、糾紛等大量管

34、理成本和風險，承擔了原本由物業服務企業需要購置的設備和物料。專業公司有其社會化細分后專業服務優勢和集約設備工具和專業人才的優勢，同等條件下與物業服務企業相比能降低一定的綜合成本。所以，物業服務企業即使按實際該條線支出成本標準將作業事務外包后，對物業服務企業來說降低了企業總部的行政管理成本，對專業服務企業來說由于集約化運作同服務標準下可節省一定的成本。當然，由于目前中國營業稅制的政策因素，外包成本必須包含服務供方的納稅費用，實際增加了物業服務企業的負擔，所以從整體效益來看，“管作分離”模式對某一個物業項目而言，并不一定能顯示出經濟上有多少增長，可能在一定程度上還由于重復納稅造成成本有所上升。但對

35、于企業整體而言，專業提升，輕裝上陣，企業發展加快，整體經濟效益必然大大提高！尤其是，物業服務企業每年還要面對和消化通脹加快、勞動力成本逐年高漲問題，“管作分離”后物業服務企業可以和服務供方一起來共同化解成本快速增長的困難。在過去幾年，科瑞物業的經濟效益明顯提升的事實充分證明了這一點，包括企業實力提升（表3）、企業效益提高（表4）和企業資產增值（表5）。 規范先行科瑞物業過去五年對物業服務“管作分離”模式及其標準研究的最大成果是已經初步形成了自己的一套運作規范，即科瑞物業管理運作規范。本次編寫科瑞物業管理運作規范是在原科瑞物業管理大全管理篇、服務篇的基礎上的修改、完善和改版，是公司管理制度由職責

36、細化層次向管理規范層次的過渡，也是公司企業制度安排真正實現標準化管理，建立并運行標準化管理體系的前奏。科瑞物業管理運作規范管理篇全面規范了企業本部在“管作分離”模式下各項工作的管理規范，共有68個規范，61.74萬字（示例1：服務供方管理規程）；服務篇全面規范了項目管理處在“管作分離”模式下各項工作的管理規范，共有104個規范，71.77萬字（示例2：辦公樓 工程維保服務監管規程）；作業指導書全面規范了各項作業服務的內容、要求、規范與流程，成為對外包合同簽訂與日常作業工作的督導的依據，共有139個文件，97.79萬字（示例3住宅草坪養護作業指導書）；突發事件應急預案明確了項目管理中所有可能出現的突發事件的處置規范，共有75個預案，28.78萬字（示例4：辦公樓火災應急處理預案）。新的科瑞物業管理運作規范是科瑞物業實行物業服務“管作分離”模式后的又一次經驗總結和理論升華，凝聚著公司運作十年來所有管理人員從事物業管理的智慧結晶，將對提升科瑞物業的企業管理整體水平和促進物業管理運作模式的變革起到重大的影響。課題深化科瑞物業組織“管作分離”模式課題研究已有三年多了，課題組每年每完成一項目標，都會在慶幸課題進展的同時，又發現新的目標在前面召喚，物業服務“管作分離”模式下更深層次的新問題需要我們繼續去研究，去探索與實踐。2011年初