1、第八章 組織第一節 組織與組織設計 « 組織的含義§ 組織意指一個正式的刻意設計的角色和職位結構 哈羅德.孔茨 §組織是一種有意識地對人的活動或力量進行協調的關系，是兩個或兩個以上的人自覺協作的活動或力量所組成的一個體系。切斯特.巴納德« 組織概念安排和設計工作任務以實現組織目標l 理解名詞的組織：是實體本身,一般意義的組織 動詞的組織：是在組織目標已經確定的情況下,將實現目標所必須進行的各項業務活動加以分類組合,確定管理幅度,劃分管理層次和部門,并配備人員,明確權限,以及規定各項活動之間的相互配合關系。« 組織設計l 組織設計的概念管理者建立

2、或改變組織結構的活動理解：組織結構：是一個組織內正式的工作安排。是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。 組織結構可以用復雜性、規范性和集權性三種特性來描述l 組織設計的任務設計組織結構 ，編制職務說明書 基本內容：職能與職務的分析與設計職能結構 部門設計部門結構 層次設計層次結構責權分配和整合協調職權結構 l 組織設計的成果組織機構系統圖： 它一般是以樹形圖的形式簡潔明了地展示組織內的機構構成及主要職權關系。 組織系統圖的五大要素§部門：在企業組織結構中，具有獨立職能的工作單元。§崗位：企業在運行中，把所有的工作人員按相對固定的任務分工制定好一套相應的職

3、位結構，而其中某一具體職位簡稱為崗位。§編制：根據組織結構，人員定額設置每個崗位的人數。§級別：企業為使各部門職務在橫向聯絡系統中具有某種可比性而規定的具有相同權力的層面。包括直接下級，所屬下級，臨時授權的下級。§ 指揮線：連接上下兩個崗位之間的連線。職務說明書： 亦稱做職位說明書。它一般是以文字的形式規定某職位的工作內容、職責和職權，該職務在組織中與其他職務或部門的區別與關系，以及該職務擔當者所必須具備的專業背景，知識結構、工作經驗和管理能力等基本條件。 類型：部門職能描述崗位職能描述第二節 組織設計的基本問題（要素）« 工作專門化l 工作專門化把工作

4、活動分成單個的任務，為了提高產出，個人專門從事工作的某一部分而不是整項工作，也稱為勞動分工。 過分的專業化將導致人員非經濟性、厭倦、疲勞、壓力、劣質品、常曠工、高離職流動率等缺點。 « 部門化把工作崗位組合在一起的方式 部門：是指組織中的各類主管人員按照專業化分工的要求，為完成某一類特定的任務而有權管轄的一個特定領域。l 部門劃分的類型職能部門化：根據所執行的職能對活動進行分類。（如：工程，會計，信息系統，人力資源等） 優勢 將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率 職能領域內部的協調 深度的專門化 劣勢 職能部門之間的溝通不良 缺乏對組織整體目標的認識地區部門

5、化：根據地理區域劃分部門。 優勢 更有效地處理特定區域所產生的問題 更好地滿足區域市場的獨特需求 劣勢 職能的重復配置 可能感覺到與組織其它領域的隔離產品或服務部門化：根據主要的產品領域（或服務）對活動進行分類。典型的結果分組法。 促進特定產品或服務的專門化經營 經理人成為所在領域的專家 貼近客戶 職能的重復配置 缺乏對組織的整體目標的認識過程（流程、工藝）部門化：依據工作或顧客流程對活動進行分類。 工作活動的更有效流動 只適用于某些類別產品的生產顧客部門化：根據顧客類型對活動進行分類。（如：批發，零售，政府等） 能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題- 職能的重復配置- 缺乏對組織整體目標的認

6、識l 當今的部門劃分觀點顧客部門化流行 工作團隊流行 跨職能團隊流行 跨越傳統的部門領域并由不同部門中的人員組成。 部門職能描述§部門職能包括部門本職、主要職能和監管職能。不同職能部門的職能要互相銜接，但不能重疊。§部門職能描述的格式包括：部門名稱、上級部門或直接上級、下屬部門或下屬崗位、部門本職、主要職能和監管職能。 崗位職能描述§管理人員崗位職能描述的格式包括：崗位名稱、直接上級、直接下級、本職工作、直接責任、領導責任、主要權力、管理范圍、人員素質 §員工崗位職能描述的格式包括：崗位名稱、直接上級、本職工作、工作責任、工作范圍、人員素質 «

7、 指揮鏈l 指揮鏈概念：組織高層延伸到基層的這樣一條職權線，它規定了誰向誰報告工作相關概念 職權 概念：管理職位所賦予的發布命令和希望命令得到遵守的權利。 職權的類型：直線職權(Line authority)給予管理者指揮其下屬工作的權力 參謀職權（幕僚職權）(Staff authority)組織設立的具有一定職權，支持、協助直線經理并為他們提供建議的職位 職能職權(Functional authority)是直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權,允許他們按照一定的制度在一定得職能范圍內行使的某種職權。 職責 概念：當管理者利用自己的職權向員工分配任務時，這些員工就承擔了履行指定工作任

8、務的義務，這種履行任務的義務或期望稱為職責。職權與職責的關系： 統一指揮概念：指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作« 管理幅度l 管理幅度與管理層次 管理幅度的概念 指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量 管理層次的概念 組織中縱向管理所劃分的等級數l 組織的層級與管理幅度的關系組織的管理幅度與管理層次密切相關，在組織規模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。如果管理幅度一定，則管理層次與組織規模的大小成正比。由于每個企業的具體情況不同，管理跨度與管理層次也不盡相同。l 管理幅度設計的影響因素« 集權與分權l 集權概念：集權是指職權在組織層級系統中

9、較高層次上一定程度的集中。 優點：加強統一領導；統一協調；直接控制。缺點：高層管理人員負擔過重；不利于管理人員的培養；難于適應環境的變化。 l 分權概念：分權是指職權在組織層級系統中較低層次上一定程度的分散。 分權的途徑：一是改變組織設計中對管理權限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權。 優點：減輕高層管理人員負擔；培養管理人員；增強組織的應變能力。 缺點：可能會造成各自為政，各行其是的現象，增加各部門協調的復雜性。 l 集權與分權關系集權和分權都是實現組織目標的手段。集權與分權是相對的，在組織中,不存在絕對的集權或絕對的分權。 l 集權與分權的標準 決策的數目 決策的重要性 決策的影

10、響面 決策審批手續的繁簡 l 影響集權與分權程度的主要因素決策的重要性組織的規模的大小政策的統一性員工的數量和基本素質 組織的可控性組織所處的成長階段l 影響集權與分權的因素更集權化 環境穩定 底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經驗 底層管理者不愿介入決策 決策的影響相對小 組織正面臨危機或失敗的危險 企業規模大 企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權更分權化 環境復雜且不確定 底層管理者擁有作出決策的能力和經驗 底層管理者樂于參加決策 決策的影響大 公司文化容許底層管理者對所發生的事有發言權 公司各部在地域上相當分散 企業戰略的有效執行依賴于底層管理者的參與以及

11、制定決策的靈活性 l 授權概念：組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級 理解：過程：分派任務、授予權力和 職權、明確責任授權的要素：信息共享、提高授權對象的知識于技能、充分放權、獎勵績效。 授權與分權的區別必要性« 正規化一個組織工作標準化的程度以及員工行為受規章制度和程序影響的程度。 第三節 組織結構選擇« 機械組織與有機型組織l 機械組織 科層制組織; 一種高度專門化、正式化和集權化的結構僵硬和嚴格控制的結構 ：高度專業化僵化的部門劃分指揮連明確窄管理跨度集權化高度正規化l 有機型組織 是松散、靈活、具有高度適應性的組織 高度靈活和適應性強的

12、結構 ：跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權化低度正規化« 影響組織結構選擇的權變因素l 組織戰略 創新戰略需要有機式組織；嚴格控制需要機械式組織 l 組織規模 伴隨企業規模增長，將有有機式組織向機械式組織轉變l 組織技術非常規化的和靈活的技術需要有機式組織；常規化和固定化的技術需要機械式組織 l 環境不確定性程度 動態環境需要有機式組織；機械式組織需要穩定的環境第四節 組織設計的類型« 組織結構的基本類型l 直線制（簡單）概念 ：部門少，管理幅度寬，職權集中于一人，正式化程度低的一種組織設計優點：快速、靈活、維持成本低，且責任清晰缺點 ：對成長后的組織不適用，且

13、過于依賴個人有風險  l 職能制概念：是把相似或相關職業專長組合在一起。優點：工作專門化所形成的節約成本優勢（規模經濟性、減少人員和設備的重復配置）；具有相似任務的員工被組合在一起。l 直線職能制概念：直線職能制組織形式是直線制和職能制各自優點的結合，它以直線領導為主體，同時發揮職能部門的指導參謀作用。優點：既有利于保證集中統一的指揮，又可發揮各類專家的專業管理作用；職責分明，工作效率高；工作有序，整個組織有較高的穩定性。l 事業部制（分公司）概念 ：由獨立的業務單位或部門組成 優點：保持了公司管理的靈活性和穩定性，發揮了各事業部門的主動性和靈活性；高層管理人員從日常事務中解脫出來，

14、從事重大問題的研究和決策；有利于開展部門之間的競爭，便于對各事業單位的績效進行考評；各事業部門能相對自主、獨立地開展生產經營活動，從而有利于培養綜合型高級經理人才。缺點：活動和資源重復配置使成本上升和效率下降。l 矩陣制 概念：矩陣結構是指從不同的職能部門抽調專業人員去從事由項目經理負責的項目工作的一種結構優點：加強了橫向聯系，解決了職能部門之間相互脫節、各自為政的現象；發揮了專業人才的作用，提高了資源的利用率；提高了組織的靈活性和應變能力。缺點：成員的工作位置不固定，容易產生臨時觀念，也不易樹立責任心； 組織中存在雙重職權關系，出了問題，往往難以分清責任。 l 委員會制概念：它是執行某方面管

15、理職能并實行集體行動的一組人優點：集思廣益；協調作用；避免權力過于集中；激發管理者積極性；加強溝通聯絡；代表各方面利益；有利于管理者成長。缺點：成本較高；責任不清；妥協折中；一個人或少數人支配地位。« 正式組織與非正式組織l 正式組織是組織設計工作的結果，是經由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職位說明書等文件予以明確規定的。l 非正式組織是未經正式籌劃而由人們在交往中自發形成的一種個人關系和社會關系的網絡。« 高聳組織與扁平型組織l 高聳型概念：是在最高層與作業層之間具有為數眾多的管理層次，每個層次的管理跨度均較窄小。 優點：管理層次多，管理幅度小，便于上級對下級的指導

16、和控制；層級關系緊密，有利于工作的銜接；給下級提供了晉升的機會。 缺點：信息傳遞速度慢，信息有可能失真；增加了溝通和交流成本，增加管理的復雜性。l 扁平型概念：扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，也叫做“橫式結構”。優點：管理層次少，信息傳遞速度快，失真程度低；管理靈活，有利于調動下級工作的積極性。缺點：增加了監督和協調的難度；下級提升機會少。« 現代組織結構l 無邊界組織 定義：橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結構。 類型：虛擬組織：由少數全職核心員工和臨時聘請來做項目的外部專業人員組成的一種組織 網絡組織：利用自己的員工完成部分工作活動，同時也利

17、用外部供應商網絡提供其所需要的其他產品部件或工作流程的一種組織 優勢：高度的靈活性和反應能力，能吸引任何地方的人才。劣勢：缺乏控制，溝通困難。 l 學習型組織 定義：能夠使員工持續不斷的獲得和分享新知識并應用這些知識的一種結構 優勢：在整個組織內共享知識，是競爭優勢可持續來源 劣勢：擔心失去優勢不愿分享知識，大量經驗豐富的員工面臨退休 l 項目結構 定義：員工持續在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入另外一個項目。 優勢：流動性和靈活性的設計使組織能應對環境變化；更快地制定決策。 劣勢：給項目分配員工的復雜性；任務和人格的沖突。 l 團隊結構 定義：整個組織由工作群體或團隊組成。 優勢：員工

18、參與更多，并得到授權；減少職能部門之間的障礙。 劣勢：指揮連不清晰，團隊工作有壓力。l 工作團隊概念：成員通過他們正面的協同效應、個體和相互的責任以及互補的技能為實現一個具體的、共同的目標而認真工作 類型：§問題解決型團隊 §自我管理型團隊 §跨職能型團隊 §虛擬團隊 « 協作組織內部協作 跨職能團隊、特別行動組、實踐社區 外部協作 開放式創新、戰略合作伙伴關系 « 工作組織遠程辦公 壓縮工作周、彈性工作時間以及工作分享 靈活就業的員工隊伍 第五節 組織變革« 變革l 什么是變革組織變革概念：組織人員、結構、技術的任何變化

19、變革推動者：充當某種催化劑并且承擔變革過程實施管理的責任的人 l 變革的原因 變革的外部力量：市場、政府法令和法規、技術、經濟、勞動力市場 變革的內部力量：戰略、員工隊伍的變化、引進新設備、員工的工作狀態、 工作的重新設計、薪酬和福利的調整 l 變革的方式風平浪靜觀：（“靜水行船式”的變革觀）：把組織變革描述成一艘在風平浪靜的大海中航行的大船，航程平靜而可預見，只有偶遇風暴時才會出現變化激流險灘觀：（“激流泛舟式”變革觀）：把組織變革看作是在不斷出現險灘的湍急河流中漂流的小木筏l 組織發展(OD)概念：用來描述那些聚焦于組織的成員及工作中人際關系的性質和質量的變革方式。 常用的組織發展技巧：主要依賴群體之間的相互影響和合作，包括調查反饋、過程咨詢、團隊