1、使用修訂和批注修訂文檔課程內容 一、公司治理與法人治理結構 二、公司法人治理結構內部不同權力機構的相互制衡 三、治理結構追求的價值目標 四、國有公司法人治理結構的現狀及其分析 -兵、師國資監管企業法人治理結構現狀 五、完善公司法人治理結構的探討 -國有公司“一六三”公司治理模式借鑒 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 概述: 一、公司治理一、公司治理 1、公司治理與法人治理結構，指為實現公司最佳經營業績，公司所有權與經營權基于信托責任而形成相互制衡關系的結構性制度安排。是指依照公司法所建立的權力機構、執行機構與監督機構三權分立并且相互制約的公司內部管理體制。 2、組成：股東（大）會由全體股東組成，

2、是公司的最高權力機構和最高決策機構。公司內設機構由董事會、監事會和經理層組成，分別履行公司戰略決策職能、制度程序監督職能和經營管理職能。董事會在遵照職權相互制衡前提下，客觀、公正、專業的開展公司治理，對股東（大）會負責，以維護和爭取公司實現最佳的經營業績！ 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 公司治理結構關系圖 股東大會董事會經理層公司職工（工會）監事會負責監督監督選舉選舉使用修訂和批注修訂文檔課程內容 我們通常看待或形容事物特征的時候經常采用擬人化的思路，依照擬人化原則，其實人體的結構正是這個世界上最完美的結構，人類與其它生物之間的最大區別是人類的大腦是最智慧的，是最具有創造力和競爭力的。 一個

3、企業如同一個人，企業的“大腦”是董事會，總經理是企業的“心臟”，總經理轄制的各部門也就是企業的“五臟六腑及肢體器官”，企業的“免疫力系統”是監事會，企業的“神經系統”則是“公司法人治理結構”。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 二、公司法人治理結構內部不同權力機構的相互制衡公司法人治理結構內部不同權力機構的相互制衡 （一）股東大會與董事會之間的相互制衡 （二）董事會與經理層的相互制衡 （三）監事會與股東大會、董事會及經理層的相互制約 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 三、三、公司法人治理結構追求的價值目標治理結構追求的價值目標 1、一般認為,公司法人治理的主要目標之一是提高公司績效,而國有企業改革

4、的直接目標也是提高國有企業效率。具體來說,治理結構追求的價值目標,包括以下幾個方面: 第一,公司治理結構在利益協調方面,首先要保護股東的利益。 第二,公司治理結構在權利配置方面,要保證股東原則和意愿的貫徹。 第三,公司治理結構應當確認利害相關者的合法權益。 第四,在公司的治理中要建立和實現均衡的權力分配機制。使用修訂和批注修訂文檔課程內容 2、法人治理結構基準：、法人治理結構基準： 是全體股東認同一個價值趨向，以現金或其他出資方式為衡量股份權益形成契約而成立有限公司形式之企業，企業的安全性和成長性均取決于該公司內設機構積極有效的履行職能。 全體股東投資設立新公司股東大會總經理董事會監事會 使用

5、修訂和批注修訂文檔課程內容 3、作用：、作用：公司法人治理結構要解決涉及公司成敗的三個基本問題。 一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。 二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵約束，以及對高層管理者的制約。 三是提高企業自身抗風險能力。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 三、國有公司治理結構的現狀及其問題 改革開放30多年,國有企業發生了巨大的變化。在改革開放初期，在企業權力結構上,多數企業都確立了“一把手說了算”的體制。這是進一步深入討論國有企業治理結構的一個必要前提。 1、體制問題：以國有獨資企業為例,按照企業法注冊的企業,采用的是總經理（

6、廠長）負責制,是一個總經理帶著經理班子進行經營,總經理是一把手;而按照公司法注冊的國有獨資公司,雖然設置了董事會,但董事會幾乎全是內部人,又和公司的經理班子高度重合,所以本質上是董事長負責制,董事長是一把手。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 對于“一把手說了算”的體制,有它好的一面。 這個體制的好處是整個班子內部權力高度集中,一把手權威非常明確,一件事只要一把手拍板就可以定了,這在決策效率方面,可以減少很多扯皮的情況。而在內部權力關系上,副手對一把手負責,責任和報告關系也非常明確,指揮體系相對有效。 “一把手說了算”的決策方式也有很大的缺點。 核心問題是在企業內部沒有辦法產生出制衡的機制,甚至

7、是外部的派出監事制度、傳統的紀律檢查制度和監察制度,以及職工參與制度都有可能失效。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 2、股東大會的問題、股東大會的問題 國有企業經過公司化改制后，“由于公司產權過分集中，國家股處于絕對控制地位，加之我國證券市場尚不完全成熟，產權交易市場也未完善，而社會個人股數量和持股比例有限，個人股傾向于進行短期的投機操作，所關心的不是公司如何法理和長遠發展，而關心的是短期的價值收益和股價漲跌。 因此，他們對出席股東大會不感興趣，即使有若干分散的小股東關心公司的長遠發展，但一些公司對出席股東大會的股東資格在持股比例和數量上也作了限制”。 這種限制使分散的小股東“心有余而力不足”

8、。股東大會實際變成了國有股東會議或董事會擴大會議，難以形成規范、有效的對董事會、經理層、監事會及公司行為的制衡約束機制。使用修訂和批注修訂文檔課程內容 股東大會有名無實股東大會有名無實。 股東大會是股東行使出資人權利的場所,是公司的最高權力機關。而在國有企業股東大會基本上由大股東(國有股)控制,反映著大股東的意愿,而不是全體股東的意思表示。 董事會、監事會本來應由股東大會選舉產生,但現實中許多公司董事會、監事會成員卻由國有股所在的主管部門任命,導致股東大會權力的弱化。 股東缺位問題股東缺位問題。國有企業屬于全民所有,但全民是一個整體性的抽象概念,非嚴謹的法律概念,無法落實到具體的個體身上,這就

9、使國有企業缺乏一個真正的所有者(股東)。在實踐中，這個問題是以多重委托代理的形式出現的,全民由其政治形態國家來代表,國家則以政府的身份出現,政府又將此項權利授予其授權投資的多個機構或授權的部門,由他們來具體行使所有者(股東)的權利。這種多重委托代理的模式未能解決國有股股東缺位的問題。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 股權結構單一，股權結構單一，“內部人控制內部人控制”現象比較嚴重現象比較嚴重 國有企業在改革過程中,由于缺乏相應配套措施,企業外部成員監督不力,導致企業的經理和職工控制了企業。主要特征表現為經營權對所有權的侵害和實質意義上的控制與支配。內部人控制的問題 。在實踐中，很多國有公司制企

10、業股東結構單一，國有股仍然處于絕對控股地位，導致股東大會、董事會形式化，企業“內部人控制”現象嚴重。 目前不少公司將股東大會放一邊，董事長和總經理一般由政府任命，董事會成員也就是由公司原來的經營領導班子加上相關的幾個政府官員組成。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 3、關于董事會的問題、關于董事會的問題 按照公司法和公司章程的規定，董事會對股東負責，受全體股東的委托，享有充分的權力，代表股東進行決策，在公司領導中起著核心作用。但在現實中，許多公司的董事會并沒有發揮其核心作用。其不規范之處主要表現在： 董事會的產生具有相當大的隨意性 ，股東大會沒有召開，董事會就已產生。 有的企業雖然從組織形式上完

11、成了公司化改制，但原有的領導班子基本不變地進入了董事會。 把公司分權-制衡機制看成“董事會領導下的總經理負責制”，甚至是“董事長領導下的總經理負責制”。 董事會設置不規范,監事會效率低下。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 近年來兵、師國資監管92戶企業董事會現狀 （1）董事會的規模:在92戶公司制企業中,董事會的董事人數為495人，平均每戶企業董事會規模5.4人，董事會實際規模最多的7人，少的為3人，個別只設1名執行董事，小于上市公司平均9至13人的規模。 顯示兵、師國資監管企業多為中小企業，經營規模較小，使現有一些企業董事會規模普遍偏小，一部分企業董事會規模不合理。 過小的董事會規模使董事會

12、成員不能就決策問題進行充分的討論，同時董事成員的缺乏，難以建立必要的董事會次級專門委員會，也難以保證決策的科學性與監督的有效性。使用修訂和批注修訂文檔課程內容 （2）董事會的結構 在兵、師國資監管92戶公司制企業中,董事人數為495人，內部董事為354人，占71.5%；外部董事102人,占20.6%；獨立董事39人，占7.9%；外部董事和獨立董事之和所占比例僅為28.5%，不足董事總人數的三分之一。 有外部董事的企業平均比例為31.5%。 4個師有獨立董事的企業比例約占30%。 我們看到,與以前相比，監管企業的董事會結構在發生著積極變化，已經在向形成一支懂管理、專業化隊伍轉變。這種變化必然對促

13、進企業董事會建設和法人治理結構規范起到一定的積極促進作用。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 （3）董事會會議 在設立董事會的兵、師國資監管92戶公司制企業中，每年平均召開董事會會議只有3.3次。從單個企業看，多的超過10次,少的只有1次, 企業間董事會會議次數相差較大。 個別企業在一年中沒有召開過一次董事會，造成這些企業董事會形同虛設，董事會的義務和有效履行職責的能力難以發揮。 （4）董事會次級專門委員會 92戶公司制企業中，董事會設立次級專門委員會的企業只有13戶，比例為14.1%。從實際工作中發現，在已設立的企業中也只有1個或2個次級專門委員會，多數沒有真正發揮應有的作用，造成董事會次級專

14、門委員會設置和工作基本上流于形式。使用修訂和批注修訂文檔課程內容 （5）董事會的權力 投資決策方面： 92戶公司制企業中， 82戶企業董事會有投資決策權，比例為89.4%,其中有10個師的公司制企業董事會100%有投資決策權。 聘任任免權力方面：92戶公司制企業中，有45戶企業的董事會對經理層有聘任任免權，比例為49.1%。 其中4個師的公司制企業的董事會100%對經理層有聘任任免權。 有超過50%的企業董事會沒有經理層任免權，權力還集中在大股東或組織部門手里，大股東和組織部門取代了董事會作用，造成政企不分，董事會容易被虛置，造成董事會難以對經理層進行有效監督和考核，使董事會失去了完善公司治理

15、結構的動力。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 （6）董事會與經理層 在92戶公司制企業中，有19.1%的企業董事長與總經理一人兼任，個另師的達80%，有7個師的企業董事長與總經理是分別擔任的。 但是，董事兼任其他高管職務比較高，占到了的63.6%，其中，有5個師的企業董事全部兼任高管職務。 從公司治理結構實際運作分析，董事長與總經理由一人兼任，或董事與高管交差任職過高，必然導致決策權與經營權不分，各自的職責和義務不清,不利于兩者的制衡和監督。這種情況不改變或任其擴大, 容易造成公司治理結構的混亂，對企業發展會產生負面影響。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 （7）監事會與外派財務負責人 在兵、師

16、國資監管92戶公司制企業中, 設立監事會或有監事的企業比例達到100%，監事總人數達到295人。其中：外派監事57人，只占監事總人數的19.3%。 設有外派監事會或外派監事的企業只占到了26.1%。 有5個師的企業沒有外派監事，均為內部監事。 另外，有外派財務負責人的企業比例僅為19.6 %，其中有6個師的企業還沒有實行外派財務負責人制度。通過外派的監事會與財務監督相結合更顯重要，企業的財務監督和管理亟待加強。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 企業管理層級現狀與治理結構 兵、師國資監管企業的管理層級大多數能夠控制在三級以內，部分師仍存在著四級和五級企業。 兵、師兩級國資監管企業共有四、五級企業

17、97戶，其中已停業歇業企業42戶，占四、五級企業的43.3%。 一些企業由于管理級次多、無主業或者經營困難，成為“停、歇”業企業。這些停業、歇業企業最終成為“殼公司”。 一些企業由于管理鏈過長，還在經營的四、五級企業層級越多，治理結構的效力就會不斷減弱，監管難度也會加大。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 - 4、監事會監事會有名無實，不能真正發揮監督作用、監事會監事會有名無實，不能真正發揮監督作用 。 按照公司法和公司章程的規定，由股東大會選舉 產生，由于改制后的公司一般是由國家股占絕對優勢，監事會成員實際上就成了國家股東指定的人員，這就造成監事會很難發揮其監督作用。另外，監事獲取信息的不充分

18、性，監事會的人員素質較低，不熟悉企業的生產經營和財務管理也是公司監事會沒有真正發揮作用的重要原因。 監事會是通過以股東為核心的利害相關者之間的權力制衡,實現公司整體決策的科學化。在目前國有企業的法人治理結構中,不少企業監事會有名無實,處于無效率運行狀態中。一是從監事會的構成看:人數少，大多僅有三人,剛剛達到公司法的最低限，來自企業內部的代表比例過高；二是從薪酬的給付方式看,監事報酬由股東大會決定,而股東大會又由國有股這一大股東把持,由于報酬不合理,積極性和有效監督難以實現。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容5、關于經理層的問題、關于經理層的問題經理層選聘機制未實現市場化。經理層是公司決策的執行機

19、構，經董事會授權，負責公司經營管理活動。然而實踐中，由于傳統觀念的影響、行政干預和人事制度改革滯后等原因，許多國有企業仍存在行政級別，公司的經理多由主管機關自上而下任命，而非在市場競爭的環境下由董事會聘任產生。經營層的約束與激勵機制未實現市場化。國有企業在改革中，對經營者的激勵機制仍未到位，企業經營者在現有激勵機制下得不到應有的報酬。同時，在約束機制不健全的情況下，缺乏市場優勝劣汰的競爭機制,經理層壓力不足,約束機制弱化，對經理層行為的監督顯得無能為力。從目前公司治理的現狀來看,經理層的激勵和約束機制暴露的問題主要有:一是激勵形式單一,激勵力度不夠。二是報酬激勵與企業績效脫鉤不一致，造成國有企

20、業優秀經營者的流失。三是經理層尋求隱性收入,擴大在職消費。同時,經理層的年薪與公司經營績效不合理,加之經理層的效益與風險不對稱，使得他們更多注重自己的政治角色,而無從關心企業的長遠發展,經理層中存在著短視行為。四是在濟轉型時期,缺乏市場優勝劣汰的競爭機制,經理層壓力不足,約束機制弱化。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 6、公司黨委會與公司法人治理結構存在矛盾，新老三會的沖突與矛盾。公司黨委會與公司法人治理結構存在矛盾，新老三會的沖突與矛盾。 由于企業黨組織與法人治理結構的關系不明,許多企業黨委書記兼董事長或兼總經理,直接參與企業決策,或直接參與企業經營,客觀上使其身份具有兩重性。 從法人治理要

21、求看,公司權力高度重合有悖于現代企業制度,而且在具體工作中,造成黨內監督無法落實,企業監事會難以作為。所以,經營者的市場化配置機制尚需完善。 “老三會”的存在沖淡了“新三會”的權利，使其職能的執行僅僅流于形式。在很多情況下，公司治理還是以傳統方法和手段來實施，盡管采用了規則和程序，董事會還是草率行事，監事會不能正常發揮作用也是十分普遍的事。 使用修訂和批注修訂文檔課程內容 五、完善公司法人治理結構探討 1、介紹“一六三”公司法人治理結構模式該公司基于規范董事會運作的探索實踐，建立了具有特色的且行之有效的“一六三”公司法人治理結構模式。“一”就是一個治理核心，就是以董事會為治理核心，董事會定位為

22、戰略決策董事會，負責“把方向、議大事、防風險、管團隊”。體現出資人意志，實現決策權與執行權的分離。“六”就是董事會與其他五個治理相關方建立起了相互制衡、運行有效的治理關系。“三”就是指董事長、黨委書記、總經理三職分設，在這種領導體制下，即清晰界定了三人的職權邊界，又建立了暢通高效的溝通機制。公司“一六三”治理模式一個核心一個核心使用修訂和批注修訂文檔課程內容 1、董事會是公司治理的核心，是企業重大決策的中樞。公司董事會是一家外部董事全部到位且超過半數的董事會，董事會的組成和結構在實踐中不斷得到優化。通過規范履行職權，公司董事會實現和體現了以下四大主要功能特征。-把方向-議大事-防風險-管團隊“

23、一個核心”的功能特征功能特征使用修訂和批注修訂文檔課程內容 2、董事會的結構：由9名董事組成，其中外部董事5名，非外部董事4名。新一屆董事會增加了外部董事的比重，董事會由11名董事組成，其中外部董事7名，非外部董事4名。 外部董事超過非外部董事，占63.6%。 公司董事會借鑒了跨國企業和上市公司的成功經驗，設立了多個專門委員會。專門委員會對提交董事會決議的提案進行初審并提出建設性的專項意見，能夠有效提高董事會的決議質量和效率，并通過專門委員會會議的檢查督促功能保障董事會決議事項的貫徹和落實。 專門委員會：提名、薪酬與考核、審計、風險管理委員會等。使用修訂和批注修訂文檔課程內容 3、董事會的功能

24、與角色公司董事會通過職權的履行，發揮了“把方向、議大事、防風險、管團隊”四大主要功能。從角色上可以歸納為“七個人”特征：-公司發展的掌舵人。-資源配置的策劃人。-重大投融資決策過程中的主導人。-預算執行的評價人。-重大風險的把控人。-經營責任的委托人。-經營團隊的激勵人。公司的公司的“一六三一六三”公司治理模式（一個核心）公司治理模式（一個核心）使用修訂和批注修訂文檔課程內容六方制衡關系監事會國資監管機構董事會職工（職代會）經理層黨 組 織委托代理重視保障響應約束決策監督支持執行尊重支持監督支持監督配合六方制衡的主要特點使用修訂和批注修訂文檔課程內容法人治理結構中六方制衡關系：1、國資監管機構

25、與董事會的“委托-代理”關系2、董事會與經理層的“決策、監督-支持、執行”關系3、監事會與董事會的“監督-配合”關系4、董事會與黨組織的“尊重、支持-監督、支持”關系5、董事會與職工（職代會）的“重視、保障-響應、約束”關系“六方制衡”的功能特征詳述六方制衡 的功能特征詳解公司的公司的“一六三一六三”公司治理模式（六方制衡）公司治理模式（六方制衡）使用修訂和批注修訂文檔課程內容 三職分設三職分設下的職權邊界： -公司采用董事長、黨委書記、總經理三位主要負責人分設的領導體制，實現企業內部權力主體間的分工協作。明確規范了三人各自的職責權限邊界。 -董事長為公司黨委常委，公司法定代表人，在三人協調中發揮中樞作用，負責組織董事會，檢查董事會決議的執行情況； -黨委書記為公司副董事長，定位于“帶頭執行”，不與經理層“執行主體”的作用相沖突，代表黨組織參與決策，支持和監督董事會、經理層的工作，在經營管理者選聘中堅持黨管干部原則與董事會、經理層的有效銜接； -總經理為公司黨委委員、執行董事，定位于企業“