1、激勵與開發-上海法習實業總公司的人力資源管理1980年5月30日，上海法習洗衣粉廠成立，這是一家集體小廠，隸屬于上海市徐匯區某街道領導，注冊資金為10萬元人民幣，主要生產450克袋裝法習牌洗衣粉及各種洗滌用品和化妝用品，并有自己的三產：一家餐廳、一家招待所、一家門市部。1994年5月13日，改名為法習實業總公司，已有資金8500萬元，員工561名，現有一家法習日化廠、一家中檔餐廳、一家賓館、兩家日化百貨商店。目前,法習實業總公司的人力資源概況如表1。表1總公司人力資源概況人數男女總公司工作人員1596法習日化工廠425301124法習餐廳20713法習賓館461234法佳百貨商店301119習

2、佳百貨商店25817合計561348213一、背景材料法習總公司總經理鄒成，現年46歲，初中文化程度，但在1989-1990年接受過9個月企業管理函授課程的教育，有一張大專文憑。鄒成是首任廠長，在公司干了15年，在員工中威信很高，人際關系很好，最初發展時，起早摸黑，第一年就盈利12萬元，以后每年都有較大幅度的增長，為公司發展到今天的規模立下了汗馬功勞。（一）組織結構公司的基本組織結構見下圖。總繹理見副抹生產副總經營副總律百格點經理行政副總委室主任人事部綸理（二）主要領導成員介紹1、總經理-鄒成，兼生產副總和法習日化廠廠長。2 、經營副總-劉大偉，56歲，是鄒成的舅舅，小學文化程度，在公司干了1

3、0年，原來的"三產"企業是他創辦的。3 、財務副總-朱洪天，51歲，高中文化程度，受過三個月財務培訓，已在公司干了五年財務工作，曾在鄒成最困難的時候支持過他。4 、行政副總-張尚書，42歲，大專文化程度，為人忠厚老實，辦事認真負責，是公司中資格最老的員工之一。5 、助理-李曉天，27歲，企業管理本科生，進公司剛一年半，有才氣，有干勁，但經驗不夠。6 、法習餐廳經理-吳樹德，43歲，初中文化程度，鄒成的妹夫，在公司中干了6年。7 、法習賓館經理-劉厚民，48歲，初中文化程度，鄒成的姐夫，在公司中干了10年。8 、法佳百貨店經理-應大龍，39歲，高中文化程度，在公司中干了12年

4、。9 、習佳百貨店經理-孫書章，42歲，高中文化程度，在公司中干了10年。10 、財務部經理-朱洪天兼。11 、辦公室主任-張尚書兼。12 、人事部經理-林芝慧，女，40歲，大專文化程度，在公司中干了4年。（三）經營目標1 、經營方向：以日化產品為龍頭，以服務行業輔助，兼營房地產和外貿。2 、利潤指標：1995年達到3千萬元,2000年達到2億元,2005年達到5億元.3 、2005年規劃：一座中國一流的日化工廠一座三星級的賓館一座多功能娛樂大廈五家大型百貨公司一家房地產公司一家外貿公司（四）發展簡史上海法習實業總公司最早是上海法習洗衣粉廠，只是從別的廠家買入原材料，然后按一定比例配制成洗衣粉

5、袋出售，每袋出廠價為0.80元，總成本為0.70元,賺0.10元，每20袋為一箱，第一年每月銷售5000箱，全年銷售6萬箱120萬袋，純利12萬元。第二年貸款50萬，創利稅100萬，到第三年已有200萬資產，開始建廠房，引進第一條生產流水線，自己開始生產原料，并開始生產其他洗滌用品。1985年開始生產化妝用品，1987年擴建了廠房，籌建了一家餐廳（投資20萬）；一家招待所（投資35萬）；一家門市部（投資10萬）。1990年改名為上海法習日用化學有限公司，員工382名，其中工廠員工342名，資產2690萬；餐廳員工10人，資產80萬；招待所員工20人，資產200萬；門市部員工10人，資產30萬；

6、總計3千萬元。1994年改為法習實業總公司，其中工廠資產7150萬元，餐廳資產200萬元,賓館資產800萬元，法佳百貨商店資產200萬元；習佳商店資產150萬元，總計8500萬元。現在法習日化廠五條生產流水線；一條生產洗衣粉，一條生產洗滌精，一條生產護發素，一條生產防曬蜜，一條生產殺蟲劑。二、問題的由來現在上海法習實業總公司面臨著嚴峻的考驗。（一）競爭加劇1985年，該公司是一個實業中等的日化廠，市場占有率為17.5%,1990年外資企業大舉進入上海市場，該年該公司的市場占有率為6.9%,以后每年的市場占有率均在降（見表2）。表2總公司產品市場占有率百分比198818.1198917.6199

7、06.919915.719924.819933.519942.4因此，年利潤有縮小的趨勢，要實現總公司的目標難度越來越大，尤其是員工素質明顯不如競爭對手，產品升級換代速度慢，效率低，事故率高，產品質量受影響。員工文化程度比較見表3。從中可見法習總公司員工素質相對是較低的，因此在競爭中倍感辛苦。表3員工文化程度比較表文化程度法習總公司(%)國內先進企業(%)合資企業(%)本科畢業以上1.24.518.73.78.720.4中專4.011.526.5高中10.129.730.1初中74.142.84.3小學以下6.92.80(二)工資風波1、公司原來的工資分配原則(1)工資差距不大，總經理的工資是

8、最低工資的3倍。(2)差距以獎金來拉開，各分公司(如工廠、餐廳等)負責人向總公司承包利潤基數，然后根據經營好壞來決定獎金。(3)獎金部分不分開。原來公司員工工資分配數額見表4。總公司根據不同的職務配備汽車，手提電話等辦公用品。表4公司原有工資等級表(人民幣)總經理副總經理部門經理技術工人熟練工人正式工人試用工人1490元/月1400元/月1320元/月1050元/月860元/月610元/月505元/月2、新的工資分配方案。為了實現企業的戰略目標，為了使總公司成為一流企業，高層領導委托東海咨詢公司設計了一個新的工資分配方案，見表5。表5公司新的工資分配方案總公司總裁2734300(23-27)2

9、628620總公司副總裁2523850(20-25)2419980分公司總經理2316560(17-19)2213800分公司副總經2111500理209585(14-19)197987部門經理186656(11-16)175547部門副總理164623(8-13)153852主管143210(8-13)132675副主管122230(2-7)111858一員工101548(1-4)91290810757896674756234519343223601300根據表5,工人的起點工資為300元，符合上海市政府最低工資線的要求，主管的工資最低為623元，最高為1548元，和目前的收入差不多，如果取

10、下限，部門經理與副經理的工資與目前工資差不多，而分公司總經理與副總經理的收入有較大的提高；總公司總裁的最低收為16560元，最高為34300元，與最低工資相差114倍，但與外資企業總裁的收入相比，還差一半左右。但這個工資分配新方案在高層管理會議上討論時否定掉了，主要理由是：(1)所得稅上交太多；(2)每年工資份額占經營額比重太大。最后還是維持原有工資，為了鼓勵籌集建房地產公司的工作，鄒成宣布，籌建成員每人每年加工資500元的鼓勵。(三)招聘風波1993年年底，總公司為了適應企業發展的新趨勢，曾向社會公開招聘人才，在報紙上登了招聘廣告后，有214人前來應聘，其中本科生18人，大專生176年,中專

11、生20人。在廣告上說明，該企業是一個發展迅速的集體企業，機制靈活，重視人才，報酬豐厚，應聘崗位是各部門經理，應聘條件是大專以上學歷，有一定經驗者。通過審查簡歷和面試，招聘進來20名新員工，他們的工作分配崗位，收入與目前情況見表6o表6新招聘員工情況表編號學歷性別所在部門任職工資/月目前走向1本科男辦公室主管1100元留在2本科男廠科研部副經理1200元已走3本科男餐廳副經理1200元已走4本科男賓館副經理1200元已走5本科男法佳副經理1200元已走6男習佳副經理1200元已走7男財務部主管1100元已走8男拓展部副經理1200元已走9男廠銷售部副經理1150元已走10男廠銷售部主管1100元

12、已走11男廠銷售部主管1100元已走12男廠生產部卜1經理1150元已走13男廠生產部主管1100元已走14男廠后勤部主管1100元已走15女人事部主管1100元已走16女公關部副經理1200元留在17女辦公室辦事員1000元已走18女法佳主管1100元已走19女拓展部主管1100元已走20中專女習佳主管1100元已走根據表6可知，一年前招聘的20位新員工，一年后已走了18名，流動率達90%。（四）培訓風波1994年年底，鄒成提出“重視人才，兩腿走路”的新思路，所謂兩條腿走路，是指招聘人才和培訓人才，由于招聘風波的陰影尚在，招聘人才一直留在口頭上，但培訓人才部做了以下幾方面工作：1、在各種會議

13、上，鼓勵員工自學成才，只要在業余時間學習獲得文憑后，學費公司報銷。2、花了5000錢，辦了一期管理人員講習班，請局職工大學企業管理專業的教師講了20次課。3、公司還辦了兩次短期的培訓班。最近，又有一件關于培訓的事，使鄒成舉棋不定。事情是由主要的競爭對手華豐日化公司引起的，這家公司年初請一家國際著名的培訓公司ABC公司全面培訓全體員工，每人的培訓費1000元，全公司200人，共花費20萬元，據稱，效果不錯，在市場中，鄒成越來越感到來自華豐的壓力，但華豐是一家中外合資企業，這種壓力不知是否與這次培訓有關？鄒成想先派一人參加一次ABC公司的培訓，如果效果好，再全面推開，派誰去好呢？自己正在籌建一家房地產公司，廠里的銷售問題也非自己出馬不可，其他幾位副總經理各司其職，也都很忙，再說，效果好不好，只有身臨其境才知道。到六個月后，這件事還沒有進展。（五）目前面臨的困難1 、要達到2005年的規劃目標，明顯感到人才不足，最少要有30名高級