1、如何提高生產基層的執行力執行力是一個非常流行的名詞，涵蓋范圍非常廣，相關的書籍及培訓也多如牛毛，這里，本文僅就工廠生產基層的執行問題進行探討，希望對生產基層管理有所幫助，因為，對于生產基層管理者來說，他們的管理職能實質上就是執行，生產基層包括倉管、物流、品控等一線人員。那么，對于生產基層來說，執行力是什么呢？我們又怎么來提高生產基層的執行力呢？我的觀點是，對于生產基層來說，執行力就是各崗位按制度按流程要求進行作業的能力，可以這么說，不按制度不按流程操作就等于沒有執行力！其實，絕大多數企業并不缺制度和流程，缺的是對制度和流程的嚴格執行，而對企業來說，如果有合理的制度與流程卻得不到有效執行，那么，

2、制度和流程不但不能給企業帶來管理效益，反而會成為工作效率提升的障礙，成為管理混亂的根源。郭臺銘說，沒有管理，只有執行！對于生產基層來說更是如此，相信我們每個人都不否定，道理人人都懂，但為什么執行力就提高不了呢？對于生產基層制度與流程的執行不力的原因，綜合起來，主要在以下幾點：1、制度或流程設計不合理，本身存在不可操作性，使制度或流程無法有效執行。比如門店收貨流程，要求門店與司機當面點清所有貨物后簽單，而事實上店面門口不能停車，司機送貨任務繁重，根本沒時間每店點清，這樣，這個流程執行不下去也就是自然的事了，所以，制度或流程設計必須要多人站在不同的立場與角度商討，流程必須具有可操作性。2、很多流程

3、執行人員認為走流程太慢，影響效率，從而不愿按流程操作。這里分兩點述說：a、流程關注的是整體，追求的也是整體的工作效率，事實上，按流程要求去操作是提升整體工作效率的最佳辦法。b、流程著重的是預防，不按流程操作可能在短時間帶來便利，但只要出一次小問題，所耗費的時間與成本就會讓短時間的便利得不償失，也就是說，從長久操作來看，按流程執行效率是最高的。3、部分人員認為流程太復雜，可以簡單操作，于是就自作主張簡單操作，使流程無法執行。首先，簡單操作的思路完全正確，事實上任何操作任何流程都是力求簡單化，但為什么仍有不少人員認為流程復雜呢？這里也分兩點來說：a、沒有完全了解流程是認為流程復雜的客觀因素，流程制

4、定時要求描述清楚，考慮任何可能出現的問題然后逐一給出解決辦法，這樣，勢必使流程看起來復雜，但實際上遠沒有想象中復雜，在這里，就需要加強對流程的培訓了，讓其知其然，知其所以然。b、喜歡走捷徑是認為流程復雜的主觀因素，流程的制訂是多人商討的結果，參與商討人員站在不同的立場討論制定流程，僅僅站在個人立場看捷徑是不可取的，事實上，個人認為的捷徑往往在整體上看來是彎路。分析了執行力不強的原因，我們再來談談如何提高生產基層的執行力，我們可以參照PDCA的步驟來進行，也需要如PDCA般循環：1、制定合理的、符合企業實際情況的制度與流程。那，什么叫合理呢？合理的前提和最關鍵的是具可操作性，這也是制度與流程被執

5、行的基礎，而要使制度與流程具有可操作性，就必須讓基層管理人員參與制度和流程的制定，廣泛聽取基層的意見，單純坐在辦公室里制定的制度和流程絕大部分是很難具有可操作性的。2、執行，也就是說按制度和流程的要求去做。這里有兩個步驟：a、培訓：制度和流程在執行之前必須要對所有涉及人員進行培訓（新制定與修改完善的都要經過培訓過程），培訓要求的結果是讓執行人員知其然并知其所以然，要現場回答所有涉及人員的疑問。b、按章操作：按制度規定和流程要求去進行日常工作，從制度和流程生效時開始嚴格按制度和流程操作。3、對制度和流程執行情況進行跟蹤。“靈活”是制度的天敵，“例外”是流程的殺手。制度和流程沒有靈活與例外，如果一

6、旦有例外一次，制度的約束力便減掉3分，嚴格的“制度”變成了“慣例”；例外2次，“慣例”成了“指導性意見”；等到第3次例外，制度就會變得一文不值，成為一紙空文。所以，在制度與流程建立執行過程中，我們必須還要有獎懲機制予以支持，獎勵按流程作業行為，對違反制度和流程的按規定嚴懲。4、根據制度與流程執行過程中碰到的問題不斷的更新和完善制度與流程。前文說過，制度與流程執行的基礎是制度和流程要具可操作性，在日常工作和生產中，制度和流程制定時的條件和環境在不斷變化，這就要求我們隨時分析制度與流程執行過程中碰到的問題，對制度和流程進行適時的調整，以滿足管理需要，更好的服務公司管理目標。執行不是個人表演，而是大

7、合唱，執行需要整個團隊的共同努力和共同堅持，當然，更需要公司高層推動執行的決心，最后，以一個例子來結束本次話題探討：1998年，萬科集團上海分公司的一個銷售主任，大年三十飛到深圳總部“討說法”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。原來，這個銷售主任同總部剛派過去的銷售經理發生了嚴重的工作沖突，銷售經理征得一同派來的正副總經理同意后，解雇了這名銷售主任。這在一些公司是件很平常的事情，但萬科卻不同。萬科的人事制度規定：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職后仍然表現不好，才能將其辭退。公司調查表明，上海高層確實違反了解聘流程。然而銷售經理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。萬科老總王石基于萬科的企業文化和價值觀是“