1、延鋒偉世通公司戰略研究維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。2.2.3差異化戰略 差異化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式:設計名牌形象、技術上的獨特、性能的特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。第5頁如果差別化戰略成功實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。 推行差別化戰略往往要求公司對于這一戰

2、略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本低價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。當然，這種戰略并不意味著可以忽視成本，但成本并不是戰略的主題。2.2.3目標集聚戰略 目標集聚戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，目標集聚戰略可以具有許多形式。雖然總成本領先與差別化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，目標集聚戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想

3、。這一戰略依靠的前提思想是:公司業務的目標集聚能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現差別化，或者在為這一對象服務時實現低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其盈利的潛力超過產業的平均水平。這些優勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。 但目標集聚戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。目標集聚戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。2.3競爭戰略的核心要素 競爭戰略的另外一個中心問題是在一個行業內決定相對竟爭地位的因素。在大多數行業中，不管其平均盈利怎樣，總是有一些企業比

4、其它企業更有利可圖。競爭戰略包括企業定位，以使企業區別于其競爭對手的能力具有最大值。因為制定戰略的一n德曼合著的以合作求競爭提出新型企業應該沒有明確的界限劃分，企業內部的所有系統與顧客、供應商、合作伙伴、競爭對手之間處于相互作用的有機聯系中，通過這種方法，企業才能走出孤立交易的小圈子，進入相互聯合的大王國，現互利合作創造價值。第7頁獲取競爭優勢。其競爭優勢表現在通過建立聯系實 就目前競爭戰略的演變趨勢來看，競爭在一段時間后將會由目前以競爭為主轉向以合作為主，實現雙贏，合作將會在許多重大領域取代競爭，競爭只會成為促進合作和維護合作的一種手段。競爭不再是單純的擊敗對手而是要建立與發展商業生態系統的

5、最新竟爭戰略模式。對于一些實力一般的公司而言，僅僅通過傳統的竟爭手段和聚變方式實現企業的戰略上實現和突破這種可能性不是很大，而通過戰略合作實現企業能力的裂變將會成為主流。第8頁第3章延鋒偉世通公司的發展歷程3. 1延鋒偉世通簡介 延鋒偉世通汽車飾件系統有限公司是上海汽車工業(集團)總公司(SAM和美國偉世通國際控股有限公司(Visteon)共同投資，股比各為50%比50%的合資企業。公司成立于1994年11月:投資總額為2. 23億美元。公司擁有全資子公司延鋒偉世通(上海)汽車飾件系統有限公司、延鋒偉世通(重慶)汽車飾件系統有限公司，且控股上海延鋒江森座椅有限公司、延鋒偉世通汽車電子有限公司、

6、延鋒偉世通(北京)汽車飾件系統有限公司、東風偉世通汽車飾件控股公司和延鋒佰利德汽車安全系統有限公司。 公司主要產品有座艙系統、內飾系統、外飾系統、座椅系統、方向盤及安全系統、遮陽板、內飾電子產品和汽車塑料模具等;主要的客戶有上海大眾、上海通用、一汽大眾、東風神龍、長安福特、北京現代、北京吉普、上汽奇瑞和風神汽車等，公司主要的客戶和產品匯總表見表3.1:公司擁有自己的n化內飾件上走上了一個新的臺階。這也標志著中國汽車塑料飾件產業開始起步。 延鋒廠在80年代初剛剛涉足聚氨醋汽車內飾件行業時期的客戶全部是國營汽車生產廠家，如北汽、天汽、南汽、武汽等規模為一萬輛左右的整車企業。當時這些企業的整車產品自

7、身基礎較差，無法與國際市場相比，延鋒廠的產品也僅僅停留在滿足國內客戶的基礎上。 1988年延鋒廠實現了上海大眾桑塔納轎車方向盤國產化以后，全面參與了當時國內引進車型的國產化工作，伴隨著中國汽車產業的壯大發展，由此企業發展步入了快車第13頁 延鋒人力資源的管理原則是:員工，是公司成長的最大資源。讓每位員工感受到來自內部竟爭和市場競爭的壓力，而且又將壓力轉化為競爭力和動力。以“培養人，激勵人”的思想為出發點，充分發揮員工的潛能和積極性。因此，公司非常重視新老員工的培訓。新員工進入公司，首先接受公司文化的“同化”培訓，對在職員工的培訓注重技能和富有時代特征的相關知識以及職業道德的培訓，是員工了解自己的角色和責任，在生產實踐中不斷產生對公司價值體系的認同和內化，為公司的發展作出貢獻。 以人為本，制定長遠的人才戰略，將人作為一種資源給予開發。即要求員工適應公司的發展要求，努力提高自身素質，主動承擔責任，釋放自己的潛能提高工作效率。公司設立人才發展委員會，注重青年后備干部的培養，形成青年干部職業發展與公司需求相結合，并提供相應培訓的雙向互動人員培訓程序化機制，建立360度評估體系，做到對人員考核立體化;實施崗位績效工資制;推行競爭選擇機制，實現干部輪崗，建立人員交流中心，促進人力資源的有效配置，激活了沉淀層。