1、動態環境下的企業戰略管理刖言戰略對企業的生存和發展具有重要意義， 那么動態環境下的戰略 管理的問題也就相應成為非常關鍵的問題， 尤其在企業經營環境變得 更加動態化和復雜化的情況下。因為企業制定和實施戰略的目的就是 要達到企業內部條件與外部環境的一致性。 戰略管理本身就是對動態 環境下各種環境變化時應采取對策的管理和通過變化進行動態的戰 略管理,其核心就是環境變化和組織適應問題。 戰略管理者就是變化 尋求者，他不但要自己適應變化，還要向其他的組織成員傳達如何變 化才能使組織適應環境的變化，這樣就形成變化是不可避免的經營理 念。企業的戰略變化問題，以及與其相關的組織變化問題、戰略創新 等問題一直是

2、西方戰略管理研究領域的熱點問題。 尤其在需求變化迅 速、競爭博弈復雜的現代市場環境下，戰略變化就具有更加重要的意 義。國內學術界對 戰略變化”問題的系統研究還不多見，但有關企業 改革、集團化、重組等問題的研究說明學者們已經認識到戰略變化問 題的重要性。動態環境下的企業戰略管理是現代企業戰略管理研究的 一個比較熱門的東西。西方國家研究的較中國深入。由于環境的動態 性，復雜多變性，隨著時間推移未來因素的不穩定性，都使得企業的 戰略管理變得更加困難,而戰略管理的重中之重是建立起企業的核心 競爭能力，只有具備了強有力的核心競爭能力企業才能立于不敗之 地。在我國中小企業是促進國民經濟發展的 穩定器”協調

3、市場機制 的平衡器”出口創匯的 輸出器”解決勞動力就業的 吸水器” 中 小企業是國民經濟發展的重要力量。如何發展壯大我國的中小企業， 是擺在我們面前迫在眉睫的課題。本文將就我國中小企業如何打造核 心競爭能力加以論述。以期對我國現有的中小企業在發展提供一些有 用的建議。一、動態環境的定義及動態環境下企業戰略管理的現狀（一）動態環境的定義動態環境是指企業所處的宏觀經濟環境、 產業環境、企業內部環 境、政治環境、社會環境等環境的一致性隨著時間的變化在形式、內 涵、狀態上所表現出來的差異，其中各種環境是處于變化的，不穩定 的一種復雜多變的狀態。其主要特征是變化。（二）動態環境下企業戰略管理的現狀戰略對

4、企業的生存和發展具有重要意義， 那么動態環境下戰略變 化的問題也就相應成為非常關鍵的問題， 尤其在企業經營環境變得更 加動態化和復雜化的情況下。因為企業制定和實施戰略的目的就是要 達到企業內部條件與外部環境的一致性。 戰略管理本身就是對變化的 管理和通過變化進行管理，其核心就是環境變化和組織適應問題。 戰 略管理者就是變化尋求者，他不但要自己適應變化，還要向其他的組 織成員傳達這樣一種信息，就是變化是不可避免的。企業的戰略變化問題，以及與其相關的組織變化問題、戰略創新等問題一直是西方戰_ 略管理領域的熱點問題。尤其在需求變化迅速、競爭博弈復雜的現代 市場環境下，戰略變化就具有更加重要的意義。國

5、內對戰略變化”問題的系統研究還不多見，但有關企業改革、集團化、重組等問題的 研究說明學者們已經認識到戰略變化問題的重要性。從 1979年改革 開放起，中國就進入了全面的經濟轉型時期。 經濟轉型不但意味著經 濟環境，包括宏觀經濟環境、產業環境、企業內部環境的變化，同時 也意味著政治、社會等環境的綜合變化，從而對企業的經濟行為產生 直接而重要的影響，會帶來企業生產、經營中的運作方式在這一過程 變中的重大化，其心問題之一就是企業生存、發展和業務、競爭戰_ 的變化。而這些變化的應對核心問題就是打造企業的核心競爭能力。 中國企業體制的集團化、技術的大量引進，這都是企業戰略變化的具 體體現。經濟轉型對企業

6、戰略變化的重要意義不僅在于轉型所帶來的 環境變化會導致企業戰略的變化，更重要的是經濟轉型會帶來企業戰 略同其生存環境的關系的本質變化。 在計劃經濟條件下，企業中沒有 嚴格意義上的影響。而在市場經濟經濟環境是決定企業戰略的基本力 量，由此在經濟轉型過程中，環境戰略的一致性關系的本質也在 發生重要變化。因此，研究現階段我國企業的戰略變化問題中核心競 爭能力的打造具有重要的實踐意義。當然，戰略變化的問題對處于任 何經濟背景企業而言都具有重要價值。在完全市場環境下，唯一不變的就是變化”，企業還需要經常面對行業的整體衰退、管制政策的 變化等特殊問題，企業戰略的有效調整對企業適應變化、扭轉危機、提高績效具

7、有決定性意義。而企業戰略管理目標的制定對打造企業核 心競爭能力具有極其重要的意義，企業的核心競爭能力則是企業生存 與發展的基石。戰略變化是指企業同其環境的一致性隨著時間的變化在形式、內涵、狀態上所表現出來的差異。所謂組織與其環境的一致性是企業用 于達到其基本目標的最基本的資源分配以及同環境交互作用的方式。 這種一致性的變化包含兩方面的內容： 首先企業戰略內容的變化,也 就是其經營范圍、資源分配、競爭優勢的變化；再者帶來企業戰略變 化的企業內外部環境的變化。戰略要解決業務界定的問題；在業務界 定的問題基礎上需要解決業務運作的問題。前者就是公司戰略的問 題，后者就是業務戰略也就是競爭戰略的問題。

8、也就是說戰略變化兩 個層次是公司的變化和業務戰略的變化。 在不同戰略學派的背景下戰 略變化的概念和特征具有非常大的差異，相應的戰略變化的內涵具有 很大的差異。而描述性學派的戰略內容基本上是建立在說明性學派基 礎上的，只是在戰略形成過程上的認識有差異， 那么戰略變化的差異 也就主要表現在變化的動因上。設計學派、企業家學派、認識學派、 環境學派和結構學派在戰略變化的特征上基本是一致的，即強調變化的偶然性。而計劃學派、定位學派、學習學派、權力學派、文化學派 則認為戰略是經常、漸進的發生的。從戰略變化所存在的環境來看， 說明性學派所認識的環境都比較簡單，而描述性學派所面對的環境都 比較復雜。不同流派背

9、景下戰略變化概念、特征、適應環境的差異性 說明戰略變化管理應該以明確戰略內涵為基本前提。 這些學派的觀點給我們企業戰略管理提供有力的思想利器。從而為打造出企業的核心 競爭能力提供堅實的思想基礎。二、核心能力觀的動態性內涵解析20世紀80年代以來，面對全球經濟一體化趨勢及市場環境不確 定性的加劇，商戰贏家必須具備迅速的市場反應能力、 靈活的產品創 新能力和高效的資源管理能力。在此背景下，企業資源觀獲得全面復 興，并逐漸發展成為主流戰略管理思想之一。其中，能力觀始終是這 一領域的研究焦點，其內涵也獲得極大豐富。下面將以能力觀的主線 核心能力觀為研究對象，介紹核心能力的產生與發展，探討該領 域備受關

10、注的動態能力觀”的內涵，對動態核心能力觀與傳統核心能 力觀進行比較分析，以期從理論上闡明核心能力的動態性內涵。 從而 為動態環境下的企業戰略管理中打造企業的核心競爭能力打好理論 基礎。隨著企業戰略理論研究與實證分析的不斷深入， 產業內不同企 業所獲利潤的差異往往大于產業間的利潤差異 ”的事實，引發了人們 對于傳統戰略理論將競爭優勢完全歸功于行業結構和市場力量的質疑，戰略分析重點開始由企業外部向企業內部轉移，資源和能力也相應成為重要課題。其中，核心能力更是受到普遍關注。自20世紀80年代以來，大量有關核心能力的學術成果紛紛涌現,但由于不同學者的研究角度不同，所以對核心能力的界定也不一致，這很容易

11、引起概念的混淆，更不利于在實際操作領域中的運用。因此，為了更深入地認識動態環境下核心能力的內涵，有必要將動態核心能力觀與傳統核 心能力觀進行分析和比較。（一）核心能力的產生與發展溯其淵源，以企業的資源和能力作為企業戰略出發點并不是一個 全新的觀點。早在1959年，潘羅斯（Panrose在其出版的企業成 長論中就談到 企業能更有效地利用自身擁有的資源和能力”是使企業區別于競爭對手的核心所在，這也是有關能力最早的論述。時至 80年代，對企業內部資源和能力的研究進入了繁榮時期，能力觀體 系逐漸得到完善，主要研究方向是能力的產生、能力的構成、企業內 部的能力層次劃分，能力的特點等等，它們都是緊緊圍繞企

12、業如何才 能建立持續競爭優勢這個主題展開。 其中，核心能力觀作為解釋持續 競爭優勢的重要概念，受到廣泛關注并成為學術界研究的焦點，而對核心能力產生與發展的研究也就成為理解能力觀最關鍵的一步。不同學者給核心能力賦予的稱謂及定義不同。例如：獨特的能力（distinctive competenceS、核心能力或組織能力（ core or organizational competenceS、企業專有能力（firm- Specific compete nee和無形資產（in visible assets。這些名稱從字面上看 有所不同，但從內涵上講，都是指相對于競爭對手創造了戰略性差異 的內部資源。19

13、90年，普拉哈拉德（Parahalad和哈默（Hamel）在公司的核心能力一文中將核心能力明確為 組織對企業擁有的資 源、技能、知識的整合能力，即組織的學習能力 ”。此文在當時引起 了強烈反響，是對核心能力認識上的一次飛躍。另一位學者利奧納多 巴頓（Leonard Barton）認為，核心能力是 企業內部的知識集合， 包括員工的知識和技能、技術系統、管理系統和價值規范四個方面， 主要發揮協調各種生產技能和整合不同技術的作用”。在當時，持以上觀點的學者所舉例證多以生產技能和技術知識的形態出現，可以說他們是將核心能力定位于生產性職能層次，強調戰略業務單位之間對 生產性知識或技能的綜合管理能力。此后

14、諸如此類的定義層出不窮，它們之間或多或少都有所不同。如柯利斯（Collis ）稱核心能力是企 業資產投資的簡短總結（shorthand summary） ”，而這些資產投資的 總和決定了企業的戰略地位。費歐（Fiol）則認識到核心能力無形的 一面，因而指出：核心能力不僅僅包括企業有形資產存量，還包括對這種有形資產的認識過程、以及如何將之轉化為行動的理解”。提斯（Teece）則將 企業內部帶來競爭優勢的一系列不同技能、互補性 資產和慣例”統稱為核心能力。進入信息時代后，市場變化和技術進 步迅速改變著整個經濟結構，環境迫使企業對能力存量不斷進行質的 改變，建立起重新配置企業內部能力的新能力。反過來

15、講，企業重新 搭建能力結構和尋求能力配置新方式的努力，又進一步導致產業競爭 動態性，所以說，能力更新構成了產業動態性的驅動力。新環境有力 地推動了核心能力觀的發展。Quot動態核心能力觀”正是在這樣一種 背景下提出的。（二）動態核心能力觀的內涵作為核心能力觀的發展，提斯、皮薩羅（Pisa no）和肖恩（Shuen） 提出 動態核心能力觀”。動態核心能力觀”認為，動態核心能力已不 局限于前邊提到的任何一種核心能力，而是處于企業能力結構的最高 層，更具抽象性，它使企業在面對變化的市場環境時，能夠迅速整合、 建立和重構其內外部資源、技能和能力，形成新的競爭優勢者認 為，動態核心能力觀對 動態性”的發

16、展，可以從以下幾個方面說明： 動態核心能力觀”的慣例和流程構成企業核心能力的一種。動態核心能力觀”特別強調蘊藏在組織規則中、深受企業資產地位和路徑影 響的慣例和流程（企業內部活動得以完成的方式、行為模式、慣例和 學習機制），這是組織特有的能力。慣例和流程代表的組織能力是企 業具備的核心能力之一，它與企業內其他核心能力，包括聯合采購能 力、技能整合能力、市場營銷能力及協調客戶關系的能力等，共同建 立起競爭優勢。與其他類型核心能力相比，慣例和流程反映出的組織 能力并不用于定義企業產品范圍，也不屬于企業價值鏈的某一具體環 節，而是貫穿了整個經營活動，實現了內外部資源、組織技能和管理 技能的整合、建立

17、和重構。動態核心能力觀”所指的慣例和流程比一 般意義上的慣例與流程內涵更豐富。平常所說的組織慣例和流程可以 概括為：組織運行其業務的任何獨特方式和方法， 有助于企業提高生 產效率，但是，沒有提及慣例和流程是如何幫助企業適應環境變化的。 動態核心能力觀則特別強調：慣例和流程除了提高效率，更重要的是， 它所包含的協調整合能力（靜態的觀點）、學習能力（動態的觀點） 和重構能力（變化的觀點）可以用來研究企業如何適應變化。協調能力是企業運營效率的動力，協調能力所表現的內在一致性和互補性解 釋了為什么組織能力難以被模仿和復制，為什么支持原生產系統的慣 例和流程在技術發生微小變化時就力不從心，又為什么產業根

18、本性技 術創新總是由新進入者引入等現象。另外，動態核心能力觀認為，慣 例和流程既是學習的結果同時也為繼續學習創造了條件；而重構作為一項復雜的組織技能真正體現出動態性特征，它使企業迅速、低成本 地完成企業資源結構、能力結構、人員結構或組織結構的調整過程。 重構不可能單純依靠一種或幾種能力完成， 而是組織內部有效資源的 全面調用；重構也不具有固定模式，而是建立在資源基礎上、與內外 部環境匹配的。重構是能力是未來競爭優勢的根本。二是能力都以其 未來可利用程度作為內在價值的評價標準。 企業在培養能力時，必須 充分考慮到未來可利用程度，這就要求企業進行選擇性培養，因為企 業財力、物力有限，普遍撒網的粗放

19、式管理不會取得良好的效果。同 時，還得注意能力之間的互補性，就像構建房屋的磚頭，每一塊都是 整體不可或缺的一部分，這種相互加強的能力組合才是為己所有、 為 己所用的。三是企業的能力都有路徑依賴特征。歷史事件、實踐經驗 及企業傳統都是影響能力形成的關鍵因素。 四是為獲取長期利潤，企 業核心能力都需得到很好的保護，防止被競爭對手模仿、盜用或替代。Quot的隔離機制”視為競爭優勢的源泉。隔離機制是指，企業（特 有的且難于模仿的資源和能力帶來了持續競爭優勢， 而能力的路徑依 賴特征、原因模糊性，組織特征影響、能力之間的互補性、關聯性和 社會復雜性是產生隔離機制的基本要素。 企業成長屬于不連續的漸進過程

20、。企業在成長過程中，不僅要受自身資源的影響，同時還不斷積 累著新的資源和能力，這會產生一 Quot過剩”能力。為利用好這些 過 剩”能力并適應外界變化，以贏得長期利潤，企業必須經常用 創造性 破壞”來打斷原本連續的成長過程。動態能力觀對傳統核心能力觀進 行了發展。雖然動態與傳統核心能力觀都遵循相同的基本原則，但是動態能力觀不論從理論整合程度上還是研究對象的層次上都對能力 觀有重大發展。可以總結為以下幾點：首先，動態能力觀是企業資源現與組織行為理論相結合的產物。 企業資源現的基本觀點是，企業競爭優勢源于資源的路經依賴特征、 不可交易性和不完善的資源市場。動態能力觀在此觀點基礎上，借用 組織行為理

21、論的思想，分析支持企業生產行為的慣例和流程， 將它們 作為企業獨特能力的一種來探求其是如何幫助企業建立持續競爭 勢的。動態能力觀指出：企業作為市場替代物存在，一方面是威廉姆 森(Williamson )所說的存在交易費用的原因，另一方面是因為許多 企業的內部安排(比如合作和學習行為)常被市場強干擾因素破壞， 例如，利益驅動會破壞技術在組織內擴散， 業務單位之間的競爭可能 使組織學習名存實亡，不同的行業習慣削弱了溝通效果，利益沖突可 能堵塞信息渠道等。在企業資源現狀中，獨特資源帶來的隔離機制”是競爭優勢的源泉，與之相應，動態能力觀從慣例和流程入手對隔離 機制的成因進行研究。就像市場不能復制出企業

22、獨特資源一樣，以市場方式連接的業務單位不可能擁有組織特性或組織能力，即貫穿于生 產性活動中的慣例的流程。慣例和流程之間的互補性和內在暗默性， 知識給分析或理解制造了很大障礙，即使與某種能力相關的所有慣例 和流程都被理解，仍存在歷史路徑問題，因為特定背景下的各種力量 都會影響其發展。以上種種因素（即組織慣例和流程的隔離機制）阻 止了競爭對手的模仿，帶來了持續競爭優勢。可見，動態能力觀借助 組織行為理論解釋了組織產生的原因，并用組織能力的特征來說明I 爭優勢的源泉，這有助于理解動態核心能力的內涵。其次，動態核心能力概念充分體現了能力的動態特征。 企業資源 觀認為，核心能力之所以無法被模仿，主要是因

23、為其形成過程必須經 過資源的相互作用和時間的錘煉，因此企業屬于一個歷史的范疇。 這 種認識擺脫了靜態分析的局限，但還不能稱為完全意義上的動態。 到 了動態核心能力階段，企業不再局限于利用能力，而是要構造能力。 它們之間的區別是，前者指企業運用現有能力于新市場機會， 但并不 引起資產或能力質的變化，而后者指現有能力存量發生質變的任何過 程。正如提斯所說動態是組織為適應市場環境而對各種技能不斷更 新的過程”，能力”指組織可以采取適當的行動，對內外部組織技能、 資源和職能管理技能進行改進、整合和重構。再次，動態能力觀是原 有相關理論的發展和整合。雖然潘羅斯、提斯、沃納菲爾德等學者都 提出了現有能力的

24、充分利用和新能力的培養是持續競爭優勢必備條 件的觀點，但是直到最近才有學者對企業如何去開發、更新能力進行 專門的研究。動態能力觀正是從組織能力著眼， 對如何適應迅速變化 的環境，建立持續競爭優勢進行了闡述,這是對傳統理論的重大發展。 從整個理論體系來看，經過十幾年發展的能力現內部仍存在不少分歧，以至于有學者指出， 認為能力現擁有普遍認同的堅強核心，或 者研究具有連續的模式的觀點都是不恰當的，確切地說，能力觀應是一系列具有特定聯系的理論集合體”。動態能力觀正是提出一個較為 完整的戰略分析框架，在研發管理、流程開發、技術擴散、知識產權、 人力資源和組織學習等問題的全面整合上進行了有益的嘗試，同時還

25、涉及到市場地位、擴張路線等其他戰略管理領域,這些努力使原來分 立的研究狀態得到改善。所以說，動態能力觀的內在邏輯具有延續性， 是對前人成果的繼承、發展和整合。這樣我們級出企業的核心競爭能力在動態環境定義：指企業所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的 知識體系，是企業在發展過程中建立和發展起來的一種知識與資產互 補的體系，它是企業競爭能力的基礎。人們常常把核心能力描述為 獨 一無二”、與眾不同”、難以模仿”的競爭優勢。構成這種核心能力 的特征的知識體系有四種尺度，它們的具體內容體現在：（1）員工 的知識和技能；（2）公司的技術系統；（3）公司的管理系統價值和 規范。（4）公司的價值和規范。它們反映了

26、企業的基本素質和發展 潛力。三、我國中小企業核心競爭力弱的表現及原因（一）中小企業競爭力弱的表現1、產出規模小，技術和資本構成一般較低。這是小企業普遍存在的特征。一般來說，小企業缺乏足夠的資本 積累，創業資本和營運資本相對匱乏，因而資信水平較低，融資困難， 三角債問題嚴重，生產規模和資本有機構成因而較低，生產設備落后， 工藝陳舊，更新緩慢，產品標準化程度低，質量差，花色品種少，技 術含量和附加值小。有關調查顯示，目前我國只有三成左右的中小企 業具有一定的成長潛能，而七成左右的中小企業發展能力很弱, 其原 因之一是技術水平偏低。大部分小企業的生產設備和技術目前尚處于 20世紀70年代至80年代的

27、水平，由于融資困難，資金短缺，發展 生產有困難，更談不上對技術創新的投入。2、競爭力較弱，受市場和外部沖擊的影響大。小企業因生產規模小，所采用的生產技術一般遠遠低于大企業因 而造成大量的資源浪費。例如國有大煤礦二般采用現代化的采煤設 施，有比較完善的保護措施和全面的開采計劃， 而一些小企業只為追 求利潤，造成開采中的大量浪費。其產品和技術大多屬于模仿性質， 附加值低，蘊含于產品中的價值多為人的勞動， 對于尖端的產品如 子產品、分子技術產品、生物技術產品等，小企業極少涉足。產品質 量低，缺乏名牌。所以小企業很難與擁有充足資金、成熟技術和銷售 網絡的大企業、外資企業抗衡。例如，新加坡的小企業與外資

28、企業的 生產率相比，制造部門低34%,商業部門低65%,服務業部門低50%。 加上小企業缺乏資金來源，自身又難以承擔基礎研究和科研的重任， 使得小企業在競爭中處于被動局面，相對于大企業，其平均壽命短， 倒閉的可能性和頻率高。在經濟衰退時期小企業受到的打擊尤其嚴 重。3、小企業的經營管理水平低。處于困境的小企業幾乎都是管理差的企業， 即使個別效益好的小企業，也有存在管理水平問題。目前小企業的經營管理水平低，主要 表現在：企業缺乏戰略規劃，一味追求短期目標；企業管理人員和員 _ 工素質氐，在管理中存在著決策的簡單化、專斷化現象。有些小企業 沒有健全的會計系統，造成財務管理丕善，甚至發生偷稅漏稅現象

29、。 經營管理水平低,使得許多小企業缺乏有效合理的監督約束措施和機 制，人心渙散，難以引進人才，資產流失嚴重。有些小企業低價競銷， 嚴重擾亂了市場秩序；管理者環境保護意識淡漠，對環境污染功不可沒”大多獨立發展，缺乏與其他企業的合作，與供應商保持著不 穩定的供求關系，導致交易成本高。（二）中小企業核心競爭力弱的原因1、很多企業沒能建立起科學的經營管理體系企業的經營管理體系是通過各種規章制度和組織體系體現的對 企業業務運營、經營與管理等進行計劃、組織與控制的系統。它主要 包括：激勵機制，經營管理體系最主要的功能是提供公司對員工的激 勵；組織結構，這是公司經營管理體系的載體。公司經營業務的運營 方式，

30、它是公司經營得以高效、正常運行的經營管理體制。當前，我 國社會主義體系還不完善，防范市場風險的制度安排尤為重要， 它是 保證企業在市場中違規經營，甚至非法經營，受到了市場的懲罰，有 些甚至因此關閉破產，這是企業缺乏管理方面的核心能力最重要的表 現。我國中小企業是很多是在不科學的經營管理體系中運作的。2、樹立和經營自己的品牌的企業不多在現代經濟發展趨勢下,一個有信譽的企業品牌在市場競爭中具 有舉足輕重的作用。品牌代表著企業的形象、企業的經營、企業的信 _ 譽、企業的服務質量等等，它們是公司的一中特殊的無形資產，甚至 比有形資產價值更高。品牌的價值來源于品牌所代表的企業服務理念。 對客戶的吸引力

31、等無形因素。從相互本質上講是企業服務的質量、廣告宣傳營策 略、聲譽的最簡潔的反映，體現了企業經營的組合效益。我們必須認識到，與其他資產一樣，企業必須花費大量的精力來 樹立、經營自己的品牌。我們熟悉的很多品牌，如萬寶路（價值330.45 億美元）、雀巢（115.49億美元）、微軟（98.42億美元）、摩托羅 拉（92.93億美元）等，除微軟外,其他公司的品牌都存在了幾十年， 甚至上百年。因此，企業要發展，必須從一開始就在經營企業的同時 策劃、培育、經營、發展自己的品牌，不能為暫時和利益所困惑，做 出有損企業品牌的蠢事，而必須牢固樹立長期經營企業品牌的思想。我國的一些中小企業在經營競爭中， 只注重

32、短期效益，或已次充 好，以劣充優，或坑蒙拐騙，做一錘子買賣，這種短期行為，既有害 于市場消費者和合作者，最后也必然導致極大地損害企業自身的信 和利益。3、策劃實施的營銷戰略比較落后所謂營銷戰略，就是企業在市場環境中，針對不斷變化的市場情 況，在經營、銷售過程中采取的戰略。營銷戰略必須根據國家總的發 展取向、市場需求狀況以及企業的自身優勢創立，以在競爭中處于有利地位，達到企業經營目標。毫無疑問，任何一類企業都需要制定優 化的營銷戰略。從過去生產產品的公司來看，有四個基本變數(4P)成為企業營銷戰略考慮的主要因素。即：產品(PRODUCTION )、 價格(PRICE)、地點(PLACE)、促銷(

33、PROMOTION )。然而， 在現代社會，企業與社會發展的關系越來越密切，大市場營銷(MEGAMARKETING )的理論”即在4P的基礎上再加上2P政 治力量(POLITICALOPOWER )和公共關系(PUBLIC RELATIO ), 才更符合企業的營銷戰略。對企業來講，企業的發展不僅要求給消費者或客戶提供良好的服 務，賺取合理的利潤，采取各種方式宣傳企業的經營理念，而且必須 關注銷售市場與國家政治和宏觀經濟的關系,造福社會，從而獲得社會責任，政府的支持，增強 企業的政治力量”另一方面，企業也必 須充分運用公共關系,把各種外部的優勢融入到企業經營管理的核心 能力中去。我國的改革開放也

34、才是從 1978年來的，我國企業由于在 市場經濟程度不高的社會主義市場經濟中, 很多企業不能策劃實施先 進的營銷戰略。4、對人才的重視程度不高，沒能形成人力資源的全方位開發企業的競爭是全方位的，例如資金，技術、環境等等，但歸根結 底是人才的競爭。圍繞企業競爭戰略一用好人才，管理好人才，做到 人盡其才，才盡其用，這是企業最重要的核心能力。不良的人力資源 管理，會削減企業的競爭能力。如雇傭一個不恰當的人從事某項工作； 由于激勵機制和約束機制不完善，員工出工不出力等。因此，企業要 根據自身經營和發展的要求，構筑不同層次的人才平臺，尊重不同員 工的個性和差異，相信、關心他們。人才資源的開發、培育和管理

35、要 走市場化、規范道路，增強市場的適應性，減少操作的隨意性，達到 人力資源高效率、高效益、合理性的配置目的。形成具有核心競爭能 力的人力資源。而我國的中小企業由于資源實力的不足很難進行人力 資源的開發，普遍注重短期效益，對人力資源的再培訓不足，沒能形 成持續的人力資源的競爭優勢。5、形成主導技術優勢困難建立和開發企業主導技術和產品，是企業核心競爭能力的重要體 現。自1990年以來，高新技術在全球經濟發展中的地位越來越重要， 已成為新的經濟增長點。歐美一些發達國家的企業不僅成功地運用高 新技術進行了產業生活水平的升級，而且對 傳統”工作企業進行高技 術改造，使其重新獲得了競爭力。例如美國的 CO

36、MPAQ公司，在意 識到網絡技術對產業格局形成的影響后，及時調整了產品的市場定 位，向信息產業作全方位出擊。自1995年以來，COMPAQ公司先從 通訊、網絡產品開始兼并企業，1997年又收購了著名的MICROCOM 公司、TANEDN公司和DEC公司，成為僅次于IBM的世界第二大 計算機廠商。擁有了成千上萬計的用戶群。因此，借鑒海外企業成功 經驗，企業可以通過兩種途徑形成自己的主導產品和技術優勢，一是利用科研力量，聯合高校或研究院，共同研究開發生產技術；二是利 用自身在品牌、資金、規模方面的優勢兼并收購一些有技術優勢，增強產品在市場中的競爭能力。而我國中小企業由于資源和實力不足沒 能形成這種

37、主導技術優勢。四、動態環境下提高我國血企業核心競爭能力的基本思路在我國中小企業是促進國民經濟發展的 穩定器”，協調市場機制 的平衡器”，出口創匯的 輸出器”，解決勞動力就業的 吸水器”。中 小企業是國民經濟發展的重要力量。如何發展壯大我國的中小企業， 是擺在我們面前迫在眉睫的課題。而中小企業核心競爭能力的培育將 可以有效解決我國經濟發展的一些瓶頸性問題， 從而加快我國經濟發 展的速度。（一）核心競爭力是企業發展的根本保證與大型企業相比，中小企業有著投資規模小,能夠迅速投產進入 生產經營狀態，并能根據市場變化迅速作出反映。它具有投資少、見 效快、船小好調頭”、管理層次少、管理成本低、決策快、易于

38、抓住 市場機會等優點。與此同時，中小企業也存在著資本規模小、技術構 成低、產品附加值低、市場競爭力弱、企業生存受到威脅、企業壽命 短的問題。在世界各國，中小企業的死亡率都是很高的。據有關專家 統計，在美國全部中小企業可生存 6- 10年，只有13%的企業壽命超 過10年。就我國中小企業的實際來看，這種現象表現的更加典型， 更加突出。因而，理論界、企業界及政府都在思考這樣一個問題：如 果說企業是一棵樹，保障企業長壽的根是什么？中小企業發展主要應 從何入手？1、核心競爭力是企業這棵樹的樹根美國密執根大學著名管理專家普拉哈拉（C、K、Prahald）形象 地說：公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品

39、，分枝是業務單位， 樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養分、維系生命的樹根就是核心 競爭能力。這就是說，核心競爭力是保障企業這棵樹常青不倒的樹根。 中小企業要在激烈競爭的市場立足、 發展，就必須培育企業的核心競 爭力。一個企業只有具備了核心競爭力，才能培植市場上有獨特競復 優勢的核心產品，才會有業務單位的發展，才能制造出為企業帶來禾L 潤的最終產品。作為中小企業來說，核心競爭力這樹根的發育程度更 是企業方方面面的生命力所在。根之不存，枝葉焉能存乎？2、培育核心競爭力是增強中小企業生存、發展能力的關鍵我國的中小企業,一方面表現出強烈的生存與發展的愿望， 總希 望自己的企業能成為 百年企業” 百強企

40、業”另一方面，現實中企 業又顯得底氣不足，企業的資金實力不強，資本和技術構成低，設備 陳舊，工藝落后，產品附加值低，市場競爭力非常弱，企業的生存受 到極大的威脅。如何解決我國中小企業的發展愿望與生存威脅的矛盾 呢？培育核心競爭力可以幫助企業解決這個問題。因為：首先，核丿 競爭力重在培育企業的價值元素（企業產品的價值性）和延伸能力（企 業在市場的延伸能力）。當企業擁有這種核心競爭力所提升的價值元 素和延伸能力時，則企業所生產的產品是有市場需求的， 而市場需求 是企業生存的前提：其次，核心競爭力重在培育企業的獨特元素（企 業有別于競爭對手的比較優勢），這表明核心競爭力是企業具有競爭 優勢和長期獲利

41、能力的保證。企業擁有這種核心競爭力，則具有生存 與發展的條件。3、核心競爭力可以幫助企業提升適應外部環境變化的能力在信息時代的來臨，技術快速發展，我國加入世界世貿組織的發 展環境下，中小企業面臨的是更加激烈的市場競爭。 在這多變的情況 下，我國辿企業是否能順應變化，在競爭中站穩腳跟，就要看我國 也企業是否具有一些能為用戶帶來顯著的超值效益的價值要素，是否具有與競爭對手相目比有比較優勢的獨特元素，是否具有從核心競爭力 核心技術（核心能力） 核心產品 最終產品”的延展 能力，是否具有隨著時間的推移，市場環境的變化，不斷創新的能力。 而這 兩種元素” 兩種能力”的培養正是企業核心競爭力的主要內 涵。

42、我國中小企業在培養核心競爭力時，必須增強 兩種兀素”提高 兩種能力”才能適應發展環境的變化，在環境變化中發展壯大。（二）培育核心競爭力的基本思路核心競爭力是企業多方面技能（或核心能力）和企業運行機制的 有機融合，是企業在特定經營環境中的競爭能力和競爭優勢的體現。 核心競爭力可以體現在企業經營管理的戰備思想和企業產供銷的各 環節為顧客提供的價值鏈上。我國中小企業如何構造和培育核心競爭 力呢？1、科學地確立企業的發展戰略意圖企業的發展思路主要有專一化發展思路和多元化發展思路。從核心競爭力的延伸元素來看，中小企業根據自身特點以及發展階段的不同，可以選擇上述兩種不同的發展思路。一般而言，中小企業在發展

43、 初期應選擇 專一戰略”努力構造和培育企業的核心競爭力。當企業 的核心競爭力已經形成,顯現出強大的競爭優勢,并形成一定企業規 模和實力時，再考慮選擇以企業擁有的核心競爭力為延伸的多元戰略”。在 多元戰略”階段，企業也應科學地選擇發展的模式。常見的 多 元戰略”一般有同心多元復（企業利用原有的技術、特長、經驗等發 展新產血增加產品種類，從同一圓心向外擴大業務經營范圍），水 平多元化（企業利用原有市場，采取不同的技術來發展新產品，新 品與原產品的基本用途雖然不同， 但存在較強的市場關聯性，可以利 用原來的分銷渠道銷售新產品），集團多元化（大企業把業務擴展到 其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有

44、產品、技術、市場毫無 關系）。這三種基本模式中，從中小企業的特點來看，應主要以同心 多元化和水平多元化兩種模式為主。佳能公司一開始專營照相機，形成了影像核心技術。在此基礎上， 佳能利用這一核心技術，將公司經營延伸到復印機、打字機、傳真機 等業務領域，取得了多元化經營的巨大成功。隨后，佳能再次以自身 的核心競爭力為基礎，進入信息、影像機器、液晶裝置和半導體這三 大具有極大發展潛力的新領域。如今，佳能公司已從 影像的佳能” 發展成 信息的佳能”。佳能發展歷程給我們的啟示是：中小企業在不 同的發展階段選擇不同的發展戰略模式，在多元化戰略模式中是以企 業核心競爭力為基礎，在本行業之外開展多元化經營的企

45、業， 或在多元化經營的同時喪失或沒有建立直自身核心競爭力的企業,大多遭遇失敗。2、創造滿足顧客需求的獨特的企業價值_從核心競爭力的價值元素和獨特的元素的角度看， 核心競爭力實 質上是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務等某一兩個環節上明 顯優于競爭對手,并且不易被競爭對手模仿和能夠滿足顧客價值需要 的獨特能力。一個企業的競爭力，歸根結底是通過顧客價值鏈施加影 響，并在為顧客創造價值的過程中形成的。首先，企業應與顧客之間達成 利益一致，利益共享”要求企業在 生產活動過程中，始終以顧客的利益為出發點，以顧客的需求、欲望 為中心，改變傳統營銷模式,真正建立企業與顧客之間利益共享的雙贏”模式。如小天鵝

46、集團提出的 全心全意為您服務”的營銷理念、海 爾集團提出的 海爾專為您設計”的B to C營銷模式，充分體現企業 在創造價值的過程中，突出顧客的利益，為顧客創造獨特的價值。其次，企業就為顧客創造價值更高的產品。 企業一是要降低顧客 的消費成本。企業不僅要努力地降低生產成本，使顧客購買成本得以 降低，更要注意降低顧客使用產品的時間成本、精神成本、體力成本 等使用成本。二是要增加顧客利益。企業的產品不僅要為顧客提供基 本使用利益，更要注意提供特有的產品服務。金華火腿廠分部位切小、分質量論價”的小包裝火腿，就有別于其他企業，為顧客創造了 獨特價值。3、創建學習型組織新時代，在激烈的國際競爭中，誰的學

47、習能力最強誰就擁有絕對 優勢。因此，創新的人才是知識經濟時代企業的核心，企業必須真正 重視人的作用，發揮集體智慧的整體效應。而這就需要企業對員工進 行良好的激勵，不僅僅是物質激勵，也不僅僅是給予贊賞和榮譽的傳 統式激勵，而是賦予員工更大的權利和責任，充分發揮員工的自覺性、 能動性和首創性。同時，要加在對員工不斷地獲取知識自覺成才，以 充分挖掘企業的潛能，培養企業的創新能力，使企業成為一個學習型 組織。為適應變遷劇烈的外在環境，企業應力求機構精簡、組織形式 扁平化、網絡化、有機化、適應性較強，在終身學習的過程中不斷進 行組織自我再造，以維護企業的核心競爭力。構筑扁平化、網絡化、 有機化的組織結構

48、。知識是否能夠在企業內得到有效的應用是很關鍵 的，其中的一個重要條件是員工能夠順利地進行知識的交流。因此， 必須減少原有的管理層次，使組織結構扁平化，同時改變原來以職能 為中心進行集中管理的模式，適當分權，建立以工作任務為中心進行 管理的網絡結構，增強企業對不斷變化的環境的適應性， 使組織結構 呈現有機化、靈活化的態勢當今消費者的需求在不斷變化， 產品的技 術在不斷變革，市場營銷的環境在不斷變化，中小企業要在這種不斷 變化的時代背景下成長與發展，就必須保持核心競爭力的領先優勢。 要保持核心競爭力的領先優勢: 企業必須創建學習型組織， 使其具有 學習與創新能力。創新是中小企業的牛命力所在。中小企

49、業應充分發 揮自身優勢，在經營管理的創新、技術與產品創新、市場營銷的創新 等方面做出努力。在經營管理創新方面：中小企業相對而言，企業規模小、組織機 構簡單、人員少、溝通方便、管理靈活，但人員素質偏低。因而，中 小經營管理創新的重點要圍繞人力資本為中心， 建立新型的人才管理 關系，更好地培養、開發、使用人才，合理配置人力資源。在技術與產品創新方面：由于中小企業的資本和技術實力， 與大 型企業相比懸殊太大，難以形成全面的、有效的絕對競爭優勢。因而, 中小企業應著力于以特殊市場或特殊消費群體市場為目標，以新技術應用為主要手段，以利于與具有更強科研實力，商品化能力和市場控 制能力的大企業在同一平臺上競

50、爭，贏得相對平穩的成長環境。在市場營銷創新方面:中小企業要充分發揮靈活競爭的特點， 在 競爭戰略上采取 縫隙戰略”在夾縫中求生存，避開大企業競爭的熱 市場，在市場變化中捕捉市場機會；競爭戰術上，以產品創新，營銷 方式創新、服務創新、營銷組合方式創新來應對競爭，以創新求變” 以 變”來應對大企業的相對穩定。培育團隊學習的氛圍。學習型組織”是90年代初由麻省理工學院的彼得、 圣吉教授提出的。由于技術 的變化，全球加速以及信息的不對稱，便利創新滲透于企業的各個領 域，企業核心競爭力的生命周期也因此在不斷縮減， 企業必須快速地 學習技術上的新進展，快速學習新的市場手段，快速學習新管理模式， 這種學習不

51、是單獨個體的學習，而是一種團隊學習，它使組織獲得超 乎個人才華總和的巨大的能力和知識，并獲得持久發展的長期競爭優 勢。組織型學習和學習型組織將是未來企業所面臨的最關鍵的問題之4、革新管理理念管理理念就是管理思想。新時代以其所提供的信息知識和技術手 段，在改變企業生產和流通各個環節的同時， 對傳統的管理理念也產 生了巨大的沖擊。尤其是信息化，網絡化管理的理念滲透在管理的架 構、過程、方式等各個方面。建立 數字化”理念。隨著新經濟時代的到來，數字化管理將成為 一種新的管理思想（數字化管理是指利用計算機、網絡、通訊等技術， 通過對管理對象和管理過程進行量化，來實現管理的計劃、組織、領 導、控制協調等

52、職能）。數字化管理有兩種基本含義：一是企業管理 過程的數字化、信息化，即企業的人力、資金、技術等資源的獲取均 是基于網絡的；二是管理問題的量化，即通過適當應用模型和定量技 術來解決實際問題。數字管理思想要求對企業經營管理模式進行一場 深刻的變革，包括企業組織的創新、制度的創新，生產流程和交易流 程的創新，營銷方式的創新、資金籌措方式的創新等等。強調 人性化”理念。新時代經濟的實質是以網絡技術為基礎，以 創新的為核心，由新經濟所驅動的可持續發展經濟。其中，技術的應 用和創新的實現都要通過人來完成。這就要求在管理理念上進行徹底 的革新，把充分發揮組織中人的內在潛力放在最為重要的地位，即實施人本”管

53、理。在網絡經濟時代里，管理的重心已不是組織中的群體， 而是網絡節點上的個體。領導的任務相應地變成了協助每個員工實現 個人和組織目標的資源協調者。管理的目標在于創造一種促使員工的 創造性和開拓性，從而形成組織不斷創新的核心競爭力。為此，管 者應在堅持公平性、差異性和多樣性的原則下，分析不同成員的各自 特點，了解成員物質、精神和情感需要，為組織提供良好的工作生活 環境。樹立 合作”理念。傳統的管理模式是建立在競爭的基礎上的。進 入新世紀，一方面企業之間的競爭更加激烈，另一方面競爭對手之間 發展合作已成為一種規律性的發展趨勢。這是因為：第一，新制度經 濟學認為，交易成本的高低直接決定企業總成本的高低

54、， 即效率的高 低。企業間的合作，能夠有效地節約交易成本，提高企業效率，從而 增加利潤。第二，按照博弈論的分析，人們之間的經濟活動就是人與 人之間的博弈過程，博弈的雙方或多方相互合作，其結果將是正和博 弈，即博弈收益的總和大于零。第三，現代化網絡技術和通訊技術的 發展，為企業間進行廣泛和全面的合作提供了便捷的方式和手段。因此，未來中小企業能否取得成功將在很大程度上取決于中小企業能否 有效的開展合作。5、改革管理組織結構。網絡經濟時代，信息技術在組織中的應用，使得企業組織由傳統 的機械式結構向正規化和集權化程度較低的有機式結構轉變。這種轉變，可以提高組織的靈活性、應變力和跨職能工作能力，更有利于

55、組 織創新觀點、技術等得到采納。管理組織結構的創新表現在以下幾個 方面：組織中小型化趨勢。首先，組織的管理層次趨向減少由原來從上 至下垂直結構（金字塔型）向水平型的開放式結構（矩陣型）轉變, 高層決策者可以與基層執行者直接聯系，基層執行者也可以根據實際 情況及時進行決策。中層組織原來意義上的上傳下達作用的重要性逐 漸消失。其次，組織的管理幅度趨向縮小。組織通過剝離出售與自己 主業無密切關聯的事業或子公司，實施集中資源、發展組織的新戰略。 最后，組織通過網絡與其他組織建立起具有合作關系的企業聯合體， 在保留自身主體功能同時，將其他功能虛擬化，即外包給其他組織， 也可借助其他組織的資源（主要是信息

56、和技術）為己所用，真正實現 資源共享。組織一體化趨勢。組織內部各單位之間的協作性和依賴性相互增 強。一方面，網絡化組織中，單位資源有限，無法像事業部那樣自給 自足，只能通過與其他單位之間主動變換獲得所需資源， 這就使得企 業資源在企業內部合理流動，體現了企業組織體系的一體化趨勢。 另 一方面，根據交易費用理論，組織的有效邊界是通過市場實現的交易 成本與通過組織實現交易的成本下降的幅度遠大于組織內部的交易 成本，造成了組織界限的模糊化和縮小化。組織為了實現某一目標， 需要跨越一個或多個界限。因此，組織各部門、各單位之間具有更強 的滲透性和協調性。組織分權化趨勢。網絡在組織中的應用，使組織中間層次的功能 分流到基層。基層不再是傳統意義上簡單的技術操作， 而是具有部門 功能的專家型工作小組和團隊。這樣，更多的權利轉移給基層，使基 層員工