1、 工程管理經(jīng)營策略交流 供應(yīng)商管理 重點(diǎn)內(nèi)容： 裝飾項(xiàng)目管理重點(diǎn)三個(gè)部分：勞動(dòng)力、木作、石材； 木作、石材重點(diǎn)關(guān)注的生產(chǎn)、安裝、維修三個(gè)方面均是重點(diǎn)，有生產(chǎn)能力的，有可能安裝能力不足、有安裝能力的，維修能 力不一定強(qiáng)；所以，金螳螂對(duì)木作、石材供應(yīng)商的產(chǎn)能、服務(wù)、資金等全面進(jìn)行考察后進(jìn)行評(píng)估選擇，尋求合理價(jià)格，不單純 追求低價(jià)；關(guān)鍵控制點(diǎn)：現(xiàn)場(chǎng)深化、放線、下單、生產(chǎn)、質(zhì)檢、打包交付； 勞務(wù)隊(duì)伍管理 重點(diǎn)內(nèi)容： 住宅集成勞務(wù)網(wǎng)絡(luò)共計(jì)52個(gè)班組，年產(chǎn)能約8億元； 勞務(wù)班組共分為A/B/C三類，新入網(wǎng)班組評(píng)定為C，入網(wǎng)需繳納保證金； 三類施工班組只是承接額度不同，戰(zhàn)略協(xié)議價(jià)格相差不大； 對(duì)所有勞務(wù)班組

2、實(shí)行紅、黃牌制度，黃牌予以警示、降低承包額度，紅牌予以清除； A類班組年度規(guī)劃產(chǎn)值為：8000萬-1億元，C類班組：考察期3個(gè)月、只能承接200萬以下項(xiàng)目、簽訂協(xié)議不符合要求直接清 退；C類班組不得承接重點(diǎn)、報(bào)獎(jiǎng)、戰(zhàn)略項(xiàng)目；勞務(wù)班組承接單個(gè)項(xiàng)目600萬以上時(shí)，必須進(jìn)行評(píng)審其實(shí)際組織架構(gòu)； 對(duì)施工班組的考核按3、3、4原則分別由班組管理、工管中心、項(xiàng)目部按比例考核； 勞務(wù)班組付款及結(jié)算： 按戰(zhàn)略協(xié)議價(jià)格簽訂合同；按施工進(jìn)度提請(qǐng)進(jìn)度款；工程變更額度較大時(shí)（超過合同額一定比例后），必須與甲方簽訂 追加合同，規(guī)避墊資；如因工程變更需墊資，由項(xiàng)目部提報(bào)工程量報(bào)批墊資報(bào)告由公司審批；與甲方結(jié)算后再對(duì)分包單

3、位 予以結(jié)算；勞務(wù)工人工資目前以控制工人考勤、交保證金為主，因勞務(wù)班組發(fā)放工資方式不同，無更好規(guī)避措施； 勞務(wù)班組選擇：（質(zhì)量原則、服務(wù)原則、補(bǔ)償原則） 勞務(wù)班組由公司班組管理部直線管理、調(diào)配，可規(guī)避各工程部獨(dú)立管理項(xiàng)目不能順利流轉(zhuǎn)時(shí)班組工人窩工，間接導(dǎo)致工費(fèi)增 高；選定參考主要為：客戶滿意度、項(xiàng)目部評(píng)價(jià)、勞務(wù)班組施工能力飽和度、完工項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)價(jià)等；勞務(wù)班組管理部日常 勞務(wù)班組產(chǎn)能報(bào)表及評(píng)價(jià)為參考依據(jù)；主要以戰(zhàn)略指導(dǎo)價(jià)為準(zhǔn)議標(biāo)，如需上浮價(jià)格需項(xiàng)目部及內(nèi)審報(bào)批確認(rèn)；公司采購效 率較低的項(xiàng)目如樣板房，采取大包給班組的形式；勞務(wù)班組必須配備完善的施工、安全、質(zhì)量崗位人員； 財(cái)務(wù)管理經(jīng)營策略交流 財(cái)務(wù)

4、人員架構(gòu)設(shè)定 重點(diǎn)內(nèi)容： 因項(xiàng)目數(shù)量較多，按項(xiàng)目設(shè)財(cái)務(wù)崗位，人員需求太大，執(zhí)行效率低，所以金螳螂采取總部集權(quán)管理，分公司、項(xiàng)目均不設(shè)財(cái) 務(wù)崗位，全國各地項(xiàng)目所有收付款工作及財(cái)務(wù)人員均在總部。此模式有利于制度的執(zhí)行、監(jiān)督及統(tǒng)籌資源支配； 金螳螂財(cái)務(wù)管理是以項(xiàng)目為主線管控，并自主研發(fā)建立了以項(xiàng)目為主線的ERP管理系統(tǒng)（涵蓋了人力、資金、物流、施工等所 有項(xiàng)目相關(guān)構(gòu)成要素）； 業(yè)務(wù)管理 重點(diǎn)內(nèi)容：（ERP系統(tǒng)融入了內(nèi)控管理，確保業(yè)務(wù)人員操作規(guī)范化） ERP系統(tǒng)內(nèi)對(duì)“業(yè)務(wù)篩選”、“項(xiàng)目投標(biāo)”、“供應(yīng)商選擇等”等各個(gè)階段均有單獨(dú)的體系進(jìn)行控制（各個(gè)體系的建立花費(fèi)了 公司很長(zhǎng)時(shí)間），重點(diǎn)是規(guī)范出：在不同階

5、段應(yīng)該完成那些工作； 體系建立成型后，企業(yè)就如高速行駛的列車，各職能部門是車廂，各崗位為車輪，公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)必然會(huì)拖動(dòng)、帶動(dòng)所有車 輪、車廂運(yùn)轉(zhuǎn)；（舉例：系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)的審批會(huì)自動(dòng)短信提醒相關(guān)權(quán)限審批人，如相關(guān)人員未及時(shí)審批，則系統(tǒng)自動(dòng)視為該崗位 已默認(rèn)同意自動(dòng)流轉(zhuǎn)至下一環(huán)節(jié)，如出現(xiàn)問題，將追究該權(quán)限審批人的責(zé)任） 費(fèi)用管理 重點(diǎn)內(nèi)容： 項(xiàng)目開辦費(fèi)使用： 公司根據(jù)項(xiàng)目大小在施工預(yù)算中確定項(xiàng)目開辦費(fèi)額度：樣板間5萬元，批量樓盤10-20萬元，億元以上項(xiàng)目30萬元左右； 項(xiàng)目開辦費(fèi)主要包括：項(xiàng)目部租房、日常辦公設(shè)施、現(xiàn)場(chǎng)臨設(shè)布置、安全文明施工等； 由公司打款至項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理支配后憑相關(guān)發(fā)票核銷；

6、 開票/收入 重點(diǎn)內(nèi)容： 外管證由財(cái)務(wù)相關(guān)部門統(tǒng)一辦理，項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)開票辦理： 07年前按完成合同法，收入在最后結(jié)算體現(xiàn)；07年后按收入準(zhǔn)則計(jì)算收入，過程簽證可計(jì)入收入： 合約預(yù)算經(jīng)營策略交流 預(yù)算人員管理 重點(diǎn)內(nèi)容： 現(xiàn)場(chǎng)預(yù)算員日常工作由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一安排，考核歸預(yù)算職能部門管理； 每月預(yù)算員需提報(bào)現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)值等數(shù)據(jù)，公司內(nèi)審部門專職人員每月到個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)復(fù)驗(yàn)，復(fù)查率為80%； 合同管理 重點(diǎn)內(nèi)容： 95%合同為暫定價(jià)合同，單價(jià)固定總價(jià)按實(shí)結(jié)算； 追加簽證較多時(shí)，超過原合同的一定比例，必須簽訂增補(bǔ)合同；如無法簽訂增補(bǔ)合同，必須獲取甲方的有效完整簽證； 中標(biāo)后，項(xiàng)目部必須編制施工預(yù)算，作為確認(rèn)完工成本的依據(jù)； 項(xiàng)目評(píng)審前，業(yè)務(wù)部門必須負(fù)責(zé)了解甲方對(duì)土建、安裝等單位的付款情況及其它資信情況，有固定的表格對(duì)此評(píng)審閘口，此