1、 chapter_70沒有計劃的情況沒有計劃的情況時間資源投入開發工作計劃性工作協調性工作 chapter_71有計劃的情況有計劃的情況時間資源投入開發工作計劃性工作協調性工作 chapter_72計劃的重要性計劃的重要性qPMI：項目成功的三大要素（法寶）：q計劃、計劃、計劃q計劃是通向項目成功的路線圖q進度計劃是最重要的計劃 chapter_73進度的定義進度的定義q進度是對執行的活動和里程碑制定的工作計劃日期表 chapter_74進度管理定義進度管理定義q進度管理是為了確保項目按期完成所需要的過程. chapter_75進度管理的重要性進度管理的重要性q按時完成項目是項目經理最大的挑戰

2、之一q時間是項目規劃中靈活性最小的因素q進度問題是項目沖突的主要原因，尤其在項目的后期。 chapter_76軟件項目進度軟件項目進度( (時間時間) )管理過程管理過程q活動定義（Activity definition）q活動排序（Activity sequencing）q活動歷時估計（Activity duration estimating）q制定進度計劃（Schedule development）q進度控制（Schedule control）-項目跟蹤 chapter_77活動定義（活動定義（Defining ActivitiesDefining Activities）q確定為完成項目的

3、各個交付成果所必須進行的諸項具體活動 chapter_78任務任務( (活動活動) )之間的關系之間的關系ABAB結束-開始結束-結束AB開始-開始AB開始-結束 chapter_79任務任務( (活動活動) )之間排序的依據之間排序的依據q強制性依賴關系q軟邏輯關系q外部依賴關系q里程碑You You mustmust determine dependencies in determine dependencies in order to use critical path analysisorder to use critical path analysis chapter_710進度管理

4、圖示進度管理圖示q網絡圖q甘特圖q里程碑圖q資源圖 chapter_711網絡圖網絡圖q網絡圖是活動排序的一個輸出q展示項目中的各個活動以及活動之間的邏輯關系 q網絡圖可以表達活動的歷時 chapter_712網絡圖圖例網絡圖圖例 chapter_713常用的網絡圖常用的網絡圖qPDM (Precedence Diagramming Method ）q優先圖法 ,節點法 (單代號)網絡圖qADM (Arrow Diagramming Method )q箭線法 (雙代號)網絡圖 chapter_714PDMPDM圖例圖例開始活動1活動3活動2結束 chapter_715PDM(Precedenc

5、e Diagramming PDM(Precedence Diagramming Method)Method)q構成PDM網絡圖的基本特點是節點(Box)q節點(Box)表示活動(工序,工作)q用箭線表示各活動(工序,工作)之間的邏輯關系.q可以方便的表示活動之間的各種邏輯關系。q在軟件項目中PDM比ADM更通用 chapter_716PDM (Precedence Diagramming PDM (Precedence Diagramming Method )-Method )-優先圖法圖例圖例開始需 求獲取項 目規劃需 求確認項 目計 劃評審總 體設計詳 細設計系 統測試集 成測試編碼結束

6、 chapter_717ADMADM圖例圖例總體設計需求確認需求獲取系統測試集成測試編碼詳細設計計劃評審項目規劃123698754 chapter_718ADMADM（ Arrow Diagramming Arrow Diagramming Method Method ）qADM也稱為AOA （activity-on-arrow）或者雙代號項目網絡圖，q在ADM網絡圖中,箭線表示活動(工序工作),q節點Node（圓圈:circle）表示前一道工序的結束,同時也表示后一道工序的開始.q只適合表示結束-開始的邏輯關系 chapter_719ADMADM圖例圖例- -虛活動虛活動q虛活動q為了定義活

7、動q為了表示邏輯關系q不消耗資源的12AB231AB chapter_720甘特圖甘特圖- -實例實例 chapter_721甘特圖甘特圖q顯示基本的任務信息q可以查看任務的工期、開始時間和結束時間以及資源的信息。q只有時標，沒有活動的邏輯關系 chapter_722里程碑圖示里程碑圖示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce chapter_723里程碑圖示里程碑圖示 chapter_724里程碑圖示里程碑圖示q里程碑顯示項目進展中的重大工作完成q里程碑不同于活動q活動是需要消耗

8、資源的q里程碑僅僅表示事件的標記 chapter_725資源圖資源圖資源圖05010015020025013579111315時間（周）資源（工時）系列2系列1 chapter_726項目進度估算項目進度估算- -歷時估計歷時估計q項目進度估算是估計任務的持續時間-歷時估計q每個任務的歷時估計q項目總歷時估計 chapter_727項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q基于規模的進度估算，q定額估算法q經驗導出模型qCPMqPERTq基于進度表的進度估算q基于承諾的進度估計qJones的一階估算準則q其它策略 chapter_728經驗導出模型經驗導出模型q經驗導出模型：D=a*E e

9、xp(b) ：qD:月進度qE：人月工作量qa=24qb:1/3左右:依賴于項目的自然屬性 chapter_729建議掌握模型建議掌握模型qWalston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35)q基本COCOMO: D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38方式db有機0.38半有機0.35嵌入式0.32 chapter_730項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q基于規模的進度估算qCPMqPERTq基于進度表的進度估算q基于承諾的進度估計qJones的一階估算準則q其它策略 chapter_731關鍵路徑法估計（關鍵路徑法估計（CPMCPM： Cr

10、itical Path Method Critical Path Method ）q根據指定的網絡順序邏輯關系,進行單一的歷時估算q當估算項目中某項單獨的活動，時間比較確定的時候采用 chapter_732項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q基于規模的進度估算，qCPMqPERTq基于進度表的進度估算q基于承諾的進度估計qJones的一階估算準則q其它策略 chapter_733工程評價技術（工程評價技術（PERT)PERT)q(Program Evaluation and Review Technique)利用網絡順序圖邏輯關系和加權歷時估算來計算項目歷時的技術。q當估算項目中某項

11、單獨的活動，存在很大的不確定性時采用。 chapter_734工程評價技術（工程評價技術（PERT)PERT)q它是基于對某項任務的樂觀，悲觀以及最可能的概率時間估計q采用加權平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，qO是最小估算值:樂觀(Optimistic)， qP是最大估算值:悲觀(Pessimistic)，qM是最大可能估算(Most Likely)。 chapter_735PERT Formula and ExamplePERT Formula and ExampleExample:PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workday

12、s + 24 workdays = 12 days6where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic time chapter_736PERTPERT的評估進度風險的評估進度風險q標準差 =(最大估算值-最小估算值)/6q方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2q例如上圖: =(248) /6=2.67 chapter_737PERTPERT評估存在多個活動的一條路徑評估存在多個活動的一條路徑q期望值E=E1+E2+.Enq方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2q標準差 =( 1

13、)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2 12345ACBD chapter_738PERTPERT舉例舉例21432,3,64,6,83,4,6JKL 項活動O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估計項目總歷時13.51.06741/36 chapter_739標準差與保證率標準差與保證率68.3%95.5%99.7% chapter_740PERTPERT舉例舉例平均歷 時E=13.5, =1.07范圍概率從到T1 68.3%12.414.6T2 2 95.5%11.415.6T3 3 99.7%10.316

14、.7項目在項目在14.5714.57內天完成的概率是多少？內天完成的概率是多少？ chapter_741PERTPERT舉例舉例-2 +2 -3 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50% chapter_742PERT/CPMPERT/CPM區別區別qPERTq計算歷時采用的算法:加權平均（O+4m+P)/6q估計值不明確qCPMq計算歷時采用的算法:最大可能值mq估計值比較明確 chapter_743項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q基于規模的進度估算，q定額

15、計算法q經驗導出方程qCPMqPERTq基于進度表的進度估算q基于承諾的進度估計qJones的一階估算準則q其它策略 chapter_744基于進度表估算基于進度表估算n可能的最短進度表n有效進度表n普通進度表 chapter_745三種進度比較三種進度比較q最短進度簡直無法實現q有效進度代表了“最佳進度”q普通進度是為一般項目實用的 chapter_746基于承諾的進度估計基于承諾的進度估計q從需求出發去安排進度q不進行中間的工作量（規模）估計q要求開發人員做出進度承諾，非進度估算 chapter_747基于承諾的進度估計基于承諾的進度估計- -優點優點q有利于開發者對進度的關注q有利于開發

16、者在接受承諾之后的士氣高昂 chapter_748基于承諾的進度估計基于承諾的進度估計- -缺點缺點q開發人員估計的比較的樂觀q易于產生大的估算誤差 chapter_749項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q基于規模的進度估算，q定額計算法q經驗導出方程qPERTqCPMq基于進度表的進度估算q基于承諾的進度估計qJones的一階估算準則q其它策略 chapter_750JonesJones的一階估算準則的一階估算準則q取得功能點的總和q從冪次表中選擇合適的冪次將它升冪 chapter_751JonesJones的一階估算準則的一階估算準則- -冪次表冪次表軟件類型軟件類型最優級最優

17、級平均平均最差級最差級系統軟件 0.430.450.48商業軟件 0.410.430.46封裝商品軟件0.390.420.45 chapter_752JonesJones的一階估算準則實例的一階估算準則實例q如果 qFP=350q平均水平的商業軟件公司q 則q粗略的進度= 350exp(0.43)=12月 chapter_753項目進度估算的基本方法項目進度估算的基本方法q基于規模的進度估算，q定額計算法q經驗導出方程qPERTqCPMq基于進度表的進度估算q基于承諾的進度估計qJones的一階估算準則q其它策略 chapter_754估算的其他策略估算的其他策略q專家估算方法 q類推估計 q

18、模擬估算q利用估算軟件估算進度q利用企業的歷史數據 chapter_755編制項目進度計劃編制項目進度計劃q確定項目的所有活動及其開始和結束時間q監控項目實施的基礎，它是項目管理的基準q計劃是三維的，考慮時間，費用和資源 chapter_756編制項目進度計劃步驟編制項目進度計劃步驟n進度編制n資源調整n成本預算n計劃優化調整n計劃基線 chapter_757進度編制的基本方法進度編制的基本方法q關鍵路徑法q正推法q逆推法q時間壓縮法q趕工（Crash）q快速跟進（Fast tracking:搭接） chapter_758關鍵路徑法關鍵路徑法（CPMCPM： Critical Path Met

19、hod Critical Path Method ）q根據指定的網絡圖邏輯關系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲開始和完成日期。q計算浮動時間。q計算網絡圖中最長的路徑。q確定項目完成時間 chapter_759網絡圖中任務進度時間參數說明網絡圖中任務進度時間參數說明q最早開始時間(Early start)q最晚開始時間(Late start)q最早完成時間(Early finish)q最晚完成時間(Late finish)q自由浮動（Free Float）q總浮動（ Total Float）q超前(Lead)q滯后(Lag) chapter_760浮動時間浮動時間(F

20、loat)(Float)q浮動時間是一個活動的機動性,它是一個活動在不影響其它活動或者項目完成的情況下可以延遲的時間量 chapter_761自由與總浮動時間自由與總浮動時間q自由浮動（Free Float）q在不影響后置任務最早開始時間本活動可以延遲的時間q總浮動（ Total Float）q在不影響項目最早完成時間本活動可以延遲的時間 chapter_762CPMCPM估計估計123A:100天B:10天 chapter_763進度時間參數進度時間參數A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LF=100 , LS=90公式公式: E

21、F= ES+durationLS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90 chapter_764任務滯后任務滯后Lag活動A活動B結束-開始Lag=3A完成之后完成之后3天天B開始開始 chapter_765進度時間參數進度時間參數A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式公式: ES(S)= EF(P) + Lag,LF(P) = LS (S) Lag TF=LS-ES,FF=

22、 ES(S)-EF(P)- LagLag=5 chapter_766Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF (C) -6=8 chapter_767同時浮動？同時浮動？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5 chapter_768同時浮動時間同時浮動時間qB可以浮動的時間：80*10/15=53qC可以浮動的時間

23、：80*5/15=27q問題：如果由于B， C分別延誤80天，造成100萬損失，應該如何賠償？ chapter_769同時浮動賠償同時浮動賠償qB賠償：100（1-2/3）qC賠償： 100（1-1/3）q作為項目經理應該避免一些對項目不利的因素q嚴禁不應該的浮動q避免損失 chapter_770關鍵路徑（關鍵路徑（Critical Path Critical Path ）q關鍵路徑是決定項目完成的最短時間。q是時間浮動為0（Float=0）的路徑q網絡圖中最長的路徑q關鍵路徑上的任何任務都是關鍵任務q關鍵路徑上的任何活動延遲，都會導致整個項目完成時間的延遲 chapter_771Simple

24、 Example of Determining the Simple Example of Determining the Critical PathCritical PathnConsider the following project network diagram. Assume all times are in days.2345A=2B=5C=2D=716F=2E=1startfinisha. How many paths are on this network diagram? b. How long is each path? c. Which is the critical p

25、ath? d. What is the shortest amount of time needed to complete this project? chapter_772Determining the Critical Path for Project X chapter_773關鍵路徑的其他說明關鍵路徑的其他說明q明確關鍵路徑后，你可以合理安排進度q關鍵路徑可能不止一條q在項目的進行過程中，關鍵路徑可能改變的 chapter_774正推法正推法(Forward pass)(Forward pass)按照時間順序計算最早開始時間和最早完成時間的方法按照時間順序計算最早開始時間和最早完成時

26、間的方法, ,稱為正推法稱為正推法. .q首先建立項目的開始時間q項目的開始時間是網絡圖中第一個活動的最早開始時間q從左到右，從上到下進行任務編排q 當一個任務有多個前置時，選擇其中最大的最早完成日期作為其后置任務的最早開始日期q公式:qES+Duration=EFqEF+Lag=ESs chapter_775正推法實例正推法實例StartLFLSEFESDuration=7Task A18LFLSEFESDuration=3Task B14LFLSEFESDuration=6Task C814LFLSEFESDuration=3Task D47LFLSEFESDuration=3Task G

27、1417LFLSEFESDuration=3Task E710LFLSEFESDuration=2Task H1719LFLSEFESDuration=2Task F46Finish當一個任務有多個前置時，選擇其中最大的最早完成日期作為其后置任務的最早開始日期 chapter_776逆推法逆推法(Backward pass)(Backward pass)按照逆時間順序計算最晚開始時間和最晚結束時間的方按照逆時間順序計算最晚開始時間和最晚結束時間的方法法, ,稱為逆推法稱為逆推法. . q首先建立項目的結束時間q項目的結束時間是網絡圖中最后一個活動的最晚結束時間q從右到左，從上到下進行計算q 當

28、一個前置任務有多個后置任務時，選擇其中最小最晚開始日期作為其前置任務的最晚完成日期q公式:qLF-Duration=LSqLS-Lag=LFp chapter_777逆推圖示逆推圖示StartLFLSEFESDuration=7Task A1818LFLSEFESDuration=3Task B14811LFLSEFESDuration=6Task C814814LFLSEFESDuration=3Task D471114LFLSEFESDuration=3Task G14171417LFLSEFESDuration=3Task E7101417LFLSEFESDuration=2Task H

29、17191719LFLSEFESDuration=2Task F461214Finish當一個前置任務有多個后置任務時，選擇其中最小最晚開始日期作為其前置任務的最晚完成日期CP:A-C-G-HCp Path:18 chapter_778課堂練習課堂練習LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F1.確定以

30、及的長度？確定以及的長度？2.的自由浮動和總浮動？的自由浮動和總浮動？ chapter_779課堂練習課堂練習-答案答案LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F44104121219192412202427272424241619191212612440CPM:A-E-C-D-GPath:27FF(F

31、)=4TF(F)=4 chapter_780進度編制的基本方法進度編制的基本方法q關鍵路徑法q正推法q逆推法q時間壓縮法 q趕工（Crash）q快速跟進（Fast tracking:搭接） chapter_781時間壓縮法時間壓縮法時間壓縮法是在不改變項目范圍的前提下縮短項目工期的方法q應急法-趕工（Crash）q平行作業法-快速跟進（Fast tracking:搭接） chapter_782應急法應急法- -趕工（趕工（CrashCrash）q趕工也稱為時間-成本平衡方法q在不改變活動的前提下，通過壓縮某一個或者多個活動的時間來達到縮短整個項目工期的目的q在最小相關成本增加的條件下，壓縮關鍵

32、路經上的關鍵活動歷時的方法 chapter_783關于進度壓縮的費用關于進度壓縮的費用q進度壓縮單位成本方法：q線性關系：qCharles Symons(1991)方法q進度壓縮比普通進度短的時候，費用迅速上漲 chapter_784進度壓縮單位成本方法進度壓縮單位成本方法前提：活動的正常與壓縮q項目活動的正常值q正常歷時q正常成本q項目活動的壓縮值q壓縮歷時q壓縮成本 chapter_785進度壓縮單位成本方法進度壓縮單位成本方法q進度壓縮單位成本=（壓縮成本-正常成本）/(正常進度-壓縮進度)q例如：q任務A:正常進度7周,成本5萬；壓縮到5周的成本是6.2萬q進度壓縮單位成本=(6.2-

33、5)/(7-5)=6000元/周q如果壓縮到6周的成本是：5.6萬 chapter_786時間壓縮例題時間壓縮例題q下圖給出了各個任務可以壓縮的最大限度和壓縮成本，請問如果將工期壓縮到17，16，15周時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始開始A AB B結束結束Path:16Path:16周周開始開始C CD D結束結束CP Path:18CP Path:18周周總成本20萬 chapter_787計算單位壓縮成本計算單位壓縮成本 任務任務單位壓縮

34、成本單位壓縮成本壓縮成本(萬/周)0.610.50.6 chapter_788時間壓縮例題時間壓縮例題q將工期壓縮到17時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始開始A AB B結束結束Path:16Path:16周周開始開始C CD D結束結束Path:17Path:17周周1010周周-9-9周周4 4萬萬- 4.5- 4.5萬萬總成本20.5萬 chapter_789時間壓縮例題時間壓縮例題q將工期壓縮到16時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:

35、7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬DN:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始開始A AB B結束結束Path:16Path:16周周開始開始C CD D結束結束Path:16Path:16周周1010周周-9-9周周4 4萬萬- 4.5- 4.5萬萬總成本21.1萬8 8周周-7-7周周3 3萬萬- 3.6- 3.6萬萬 chapter_790時間壓縮例題時間壓縮例題q將工期壓縮到15時應該壓縮的活動和最后的成本？開始AN:7周:5萬:C:5周:6.2萬CN:10周:4萬:C:9周:4.5萬BN:9周:8萬:C:6周:11萬D

36、N:8周:3萬C:6周:4.2萬結束開始開始A AB B結束結束Path:15Path:15周周開始開始C CD D結束結束Path:15Path:15周周1010周周-9-9周周4 4萬萬- 4.5- 4.5萬萬總成本22.3萬-6-6周周-4.2-4.2萬萬7 7周周-6-6周周5 5萬萬- 5.6- 5.6萬萬8 8周周-7-7周周3 3萬萬- 3.6- 3.6萬萬 chapter_791時間壓縮答案時間壓縮答案可以壓縮可以壓縮的任務的任務壓縮的壓縮的任務任務成本計算成本計算(單位:萬)項目成本項目成本(單位:萬)18 5+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.

37、5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+ 0.622.3 chapter_792趕工時間與趕工成本關系圖趕工時間與趕工成本關系圖壓縮角度，越小越好追加成本壓縮時間 chapter_793關于進度的一些說明關于進度的一些說明q項目存在一個可能的最短進度 chapter_794Charles Symons(1991)Charles Symons(1991)方法方法q進度壓縮因子=壓縮進度/正常進度q壓縮進度的工作量=正常工作量/進度壓縮因子q例如：q 初始進度估算是12月，初始工作量估算是78人月，q 如果進度壓縮到10月，進度壓縮因子= 10/12=0.83，q 則進度壓縮后

38、的工作量是：78/ 0.83=94人月q 總結：進度縮短總結：進度縮短17%17%，增加，增加21%21%的工作量的工作量q研究表明：進度壓縮因子0.75，最多可以壓縮25 chapter_795平行作業法平行作業法- -快速跟進（快速跟進（Fast Fast tracking:tracking:搭接）搭接）q是在改變活動間的邏輯關系，并行開展某些活動 chapter_796進度時間參數進度時間參數項目管理:100需求:10 設計:5時間任務設計:5 chapter_797任務超前任務超前(Lead)(Lead)活動A活動B結束-開始Lead=3A完成之前完成之前3天天B開始開始作用：1）解決

39、任務的搭接2）對任務可以進行合理的拆分3）縮短項目工期 chapter_798任務拆分任務拆分項目管理:100需求:10 設計:5時間任務設計:3設計2 chapter_799編制項目進度計劃步驟編制項目進度計劃步驟n進度編制n資源調整n成本預算n計劃優化調整n計劃基線 chapter_7100資源調整嘗試法資源調整嘗試法q資源優化配置q通過調整進度計劃，形成平穩連續的資源需求q最有效的利用資源q使資源閑置的時間最小化q盡量避免超出資源能力q方法q資源平衡，維持工期不變，使資源強度盡可能平衡q在滿足資源約束條件下，使工期最短 chapter_7101資源平衡法資源平衡法 chapter_710

40、2資源平衡法資源平衡法 chapter_7103資源平衡法資源平衡法 chapter_7104編制項目進度計劃步驟編制項目進度計劃步驟n進度編制n資源調整n成本預算n計劃優化調整n計劃基線 chapter_7105項目成本預算分配項目成本（預算）包括三種情況：分配項目成本（預算）包括三種情況：n分配資源成本n給任務分配固定資源成本n給任務分配固定成本 chapter_71061 1分配資源成本分配資源成本q資源成本與資源的基本費率緊密相連q設置資源費率q標準費率q加班費率q每次使用費率q。 chapter_71072 2分配固定資源成本分配固定資源成本q當一個項目的資源需要固定數量的資金時，用

41、戶可以向任務分配固定資源成本。q例如：需要的硬件設備 chapter_71083 3分配固定成本分配固定成本q有些任務是固定成本的類型的任務，也就是說，用戶知道某項任務的成本不變，不管任務的工期有多長，或不管任務使用了那些資源。在這種情況下，用戶向任務直接分配成本。q例如：培訓任務 chapter_7109計劃優化調整計劃優化調整n調整資源,解決資源沖突n調整進度,優化項目,縮短工期n調整項目成本預算,以便減少項目費用. chapter_7110調整資源調整資源, ,解決資源沖突解決資源沖突資源沖突(過度分配)主要有兩種表現： 1、分配給一個資源的工時總量大于它的最大可用工時量。 2、同一種資

42、源被分配給時間上重疊的幾個任務或項目中。 chapter_7111解決資源沖突的方法解決資源沖突的方法q資源調配資源調配q推遲資源開始工作時間推遲資源開始工作時間q替換資源替換資源q設置資源加班時間設置資源加班時間q調整資源日歷調整資源日歷q只使用資源的一部分工作時間只使用資源的一部分工作時間 chapter_7112優化進度優化進度, ,縮短工期縮短工期q項目中各任務的執行時間是否合理,有無沖突現象q盡可能縮短項目工期 chapter_7113優化進度優化進度, ,縮短工期縮短工期n分解關鍵任務分解關鍵任務n給任務增加資源給任務增加資源n縮減關鍵任務的工期縮減關鍵任務的工期n重疊關鍵任務重疊關鍵任務n設置日歷增加