1、 本 科 畢 業 論 文題 目 供應鏈管理中的供應商管理 Subject Suppliers Management In Supply Chain Management 姓 名 吳 X X 準考證號 XXX 所在學院 繼教（公開）學院 專 業 采購與供應管理 指導教師 XX 職稱 完成時間 2013 年 10 月 15 日供應鏈管理中的供應商管理吳XX自考本科采購與供應管理專業（準號證號:XX)摘 要：未來的競爭是供應鏈的競爭。競爭日益激烈，單純的購買者和供應者之間的對抗性關系已經消亡，供需雙方的關系趨于合作轉向戰略合作伙伴關系方向發展。供需雙方相互信任和尊重，信息共享，企業之間緊密的結合在一

2、起。供應商在企業中的地位越來越重要。本文闡述了通過優化供應鏈管理后提高供應商的素質和企業管理供應商的能力，實現了成本的降低，增強企業的競爭力。關鍵詞：競爭;合作;成本;增強競爭力Suppliers Management in Supplier Chain ManagementVenjan WuAbstract: Competition in future is competition of supply chain management. Increasingly competition, traditional adversarial relationship between supplie

3、rs and buyers was faded, the relationship between suppliers and buyers is trend to developing strategic partners. They trust, respect and information sharing, they are firmly connected together. Suppliers is more and more important in SCM. This article expatiates how buyers improve suppliers managem

4、ent skills, enhance suppliers capability and management skills in suppliers management, in order to decrease its total cost and consolidate buyers competitiveness.Key words: Competition; Collaboration; Cost; Enhance; Competitiveness目錄一、前言一-11.1 研究背景一-11.2研究目的一-1二、供應鏈中供應商管理概述二-22.1供應商管理基本概念與特點二-22.1.

5、1 供應商管理的概念二-22.1.2 供應商管理的特征二-22.2供應商管理的內容及常用指標的定義二-32.2.1 供應商管理的內容二-32.2.2 供應商績效指標二-3三、供應鏈中供應商管理的現狀三-53.1供應商開發和審核流程三-53.2供應商的管理三-63.2.1 建立供應商信息三-63.2.2供應商績效考核系統三-63.2.3 合格供應商的管理三-63.3供應商管理存在的問題三-73.3.1 單一供應源三-73.3.2 不同供應商的關系管理三-73.3.3 價格/質量/交期/地理位置因素三-83.3.4 供應商績效考核中的問題三-93.3.5 供應商的溝通和信息共享三-10四、供應鏈中

6、供應商管理的解決方案四-104.1單一供應源的解決方案四-104.2不同供應商的關系的解決方案四-114.2.1 一般物資四-114.2.2 杠桿物資四-114.2.3 瓶頸物資四-114.2.4 關鍵物資四-124.3質量/價格/交期/地理位置的解決方案四-124.3.1 從質量、采購價格成本方面的考慮四-124.3.2 從交貨準時性、采購周期和地理區域方面考慮四-124.4供應商績效考核問題的解決方案四-134.4.1利益相關者共同參與評估四-134.4.2優化對供應商考核的績效指標，全面的考量供應商的能力四-134.4.3優質供應商的嘉獎四-134.5與供應商的溝通和信息共享的解決方案四

7、-144.5.1優化采購組織架構四-144.5.2供應商大會四-154.5.3開放的信息查詢系統四-15五、總結五-15六、【參考文獻】六-16一、 前言1.1 研究背景隨著信息的發展，企業之間的競爭越來越激烈。如何有效的降低企業的成本和提高企業的收益成為很多企業面臨的難題。在當今的競爭中，任何一個企業不可能不依賴外部資源獨立存在。所以企業對供應鏈的管理對企業的影響越來越重要。企業要想在日益激烈的競爭中獲得生存，就必須提高管理供應鏈的能力。供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，在供應鏈中串合了從供應商到最終用戶的物流計劃、控制等職能。強

8、調通過如何供應鏈改善上、下游關系，通過資源整合和優化信息流、物流、資金流，提高企業的競爭優勢，降低成本提高收益。供應鏈源頭的供應商管理必然成為重中之重了，所以許多公司花費大量的人力物力對員工培訓，從而更好的實施供應商管理戰略，減少因供應商問題而造成的成本的浪費。我國作為一個發展中的大國，通過改革開放的政策我國的工業和服務業已經形成了相當的規模。但是在供應鏈領域的管理還欠缺一套成熟完整的程序和方法。越來越多的企業已經意識到資源整合對企業的重要性，所有這一切的管理和整合離不開供應鏈的管理。1.2研究目的（一）（一）（二）（三）（四）（五）（六）獲取利潤是企業生存的動力和基礎，獲取利潤的方法很多。隨

9、著信息的快速傳播和信息技術的高速發展，企業的成本越來越透明。企業要想在日益激烈的競爭中獲取利潤，一方面通過技術創新提高產品的附加價值，另一方面通過有效的管理方法來降低企業的總體成本。正是由于這種特殊的背景，供應鏈的研究和管理孕育而生。作為一名從事供應品質保證的管理人員來說，通過研究公司在供應鏈中對供應商開發與管理，能夠為企業節省更多的費用，創造更的利潤。所以，這是我此次為何選擇供應鏈中的供應商管理作為研究對象的主要目的。二、 供應鏈中供應商管理概述2.1供應商管理基本概念與特點2.1.1 供應商管理的概念供應商是指可以為企業生產提供原材料，工程設備、服務以及企業一切其他資源的單位，企業要維持正

10、常的生產運營就必須有自己的合格供應商給自己提供各方面的需求資源，所以供應商的物質供應能力以及服務對一個企業的生存發展至關重要，供應商既可以是生產企業，也可以是流通企業。供應商的管理是指對于供應商的開發、了解、選擇以及使用等綜合性工作的總稱，是企業對資源來源的控制和管理，是企業保證為生產提供可靠資源的根本。供應商管理是供應鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現準時化采購中有很重要的作用。2.1.2 供應商管理的特征供應商管理的特征主要包括以下方面：1)供應關系 采購方與供應商的關系會隨時間的發展發生變化，供應關系可能會是敵對、合作、戰略、命運共同體。每個階段的關系管理策略和采購戰術都不同。不同階

11、段的供應商關系對于供應商管理來說是一個挑戰。2)成本管理 從發出采購需求到產品出售及售后的服務、處置的總體成本。供應鏈管理的目的旨在通過有效的管理降低采購成本，提升采購方的競爭力，互利雙贏。3)需求為導向、客戶為中心 客戶需求是企業生存的動力,企業因客戶存在而發展壯大。供應鏈管理就是以顧客為中心的“拉式”營銷，出發點和落腳點，為顧客創造更多的價值，以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心。4)學習 學習和教育是持續發展和改進的動力源泉。供需雙方共同學習，共同進步，相互促進。5)管理和領導 這是供應商管理的重要任務。通過有效的管理手段和領導才能，開發優秀的供應商；挖掘潛在的優質供應商

12、；降低成本，增強采購方管理供應鏈的能力和提升采購方的競爭實力。2.2供應商管理的內容及常用指標的定義2.2.1 供應商管理的內容供應商管理的主要內容包括供應商的開發、選擇、審核、信息管理、績效評價。其中供應商開發、選擇、審核和商績效評價是供應商管理工作的重點，他們對采購的成本又直接的影響，是供應鏈管理的核心內容。簡單的說，供應商的管理的內容就是如何實現“供需互利”。2.2.2 供應商績效指標通常來說供應商管理績效指標包括：質量、成本、交期、服務、技術。其中質量、成本、交期，相對容易統計，屬硬性指標可測量可量化，常用來考核供應商的硬性指標；技術相對難于量化，屬軟性指標，不好量化，但是他們是質量、

13、成本、交期績效表現的支撐。服務介于前兩者之間是增加價值的重要表現。質量、成本、交期3個指標廣泛的運用于各個行業和領域，其他指標的運用取決于管理供應鏈水平的高低。1)質量指標Quality產品與要求的符合性。表現為當前產品與客戶期待的符合性，產品滿足或超越客戶的要求，客戶的滿意程度越高。質量是動態的，不但包括明示的要求，還包含潛在或行業通用的要求，而且隨時間的推移動態的變化。質量管控有很多指標，例如合格率、批退率、PPM等等。無論采用什么質量指標，供需雙方共同的認可、理解，才能使指標的結果，運用到對不良表象的改善當中。統計的目的在于為改善提供方向和效果評估。2)成本Cost(TCO)這個名詞不難

14、理解，這里再次強調一點。成本是指從產品發出需求到產品取得所有環節的費用，當然還包括產品售出后的服務、回收、處置費用。3)交期Delivery On Time準時交貨與質量、成本三個指標常常用來綜合的評估供應商的績效。交期計算方法很多。例如按批次、按數量統計，不同的統計方法結果頁不一樣，一般用百分比表示。交期的評估的目的在于監控、評估供應商的交付，保證供應商交付產品、服務的連續性，避免由于交期的問題造成服務和供應的中斷。4)服務Service服務是供應商實現自我增值的活動之一。服務的價格難以量化，價值上卻很明顯。比如，同樣為采購方開發同一款產品的供應商，一個有專業的設計團隊和完善的管理團隊，能對

15、采購方提供跟多專業的建議和優質的服務；另一個只會按圖樣加工，機械的應對采購方；二者之間服務的價值顯而易見。服務是無形的，對于服務的評估主要來源于感官認知-滿意度。服務評估時應讓采購方內部更多的職能部門參與，這樣的評估結果能更客觀的評價供應商，同時也能讓供應商意識到目前服務上的不足之處，以便更好的服務采購方。5)技術Technology供應商的技術實力決定著采購產品的先進性。對于技術要求高的行業，尋找適合的供應商尤為重要。不幸的是，大多數的供應商管理常常忙于交期、質量、價格談判，沒有考慮到供應商技術的領先性，隨隨便便的選擇供應商，采購的產品也沒有什么技術領先性、落后的技術或淘汰的技術，直接的或間

16、接的增加了采購方的成本、削弱了采購方的競爭力。值得注意的是：績效指標設立時應該綜合考慮。避免對成本、質量和交貨或其他的指標的單向偏倚，造成評估績效不符合現實的結果、預期的效果、沒有達到設立指標時的目的。通?？冃гu估會依照不同的比重進行加權平均以有效的評核供應商，客觀的指導供應商進行績效改善?？冃е笜嗽O定時要符合SMART原則。Specific詳細的 績效指標是清晰詳盡的，沒有模糊不清的定義。Measurable可測量的 績效指標是可以通過量化的數字展現出來。Attainable可實現的 績效指標是可以通過實踐達到的。Relevant 關聯性的 績效指標與公司的目標緊密的關聯性。Time-bas

17、ed 時效性的 績效指標有測量周期和有效期限。三、 供應鏈中供應商管理的現狀3.1供應商開發和審核流程1)供應商資料收集 收集供應商的相關信息，包括供應基本資料調查、供應商自我評估、ISO證書、企業營業執照。2)供應商初評對供應進行初次評估，建立與供應商的聯系。3)報價/議價供應商提交報價單，采購方對報價進行議價、談判。4)提交樣品/評估樣品供應商按采購方提供的圖檔、技術規范、樣品等等技術資料制作樣品提交給采購方，采購方對樣品進行評估。5)現場審核樣品評估合格后，由采購方對供應商進行現場審核。6)登入合格供應商通過審核的供應商，登入采購方合格供應商清單。3.2供應商的管理3.2.1 建立供應商

18、信息在ERP或專業的供應商管理系統、表格中輸入詳細的供應商信息。通常包括以下信息供應商代碼、供應商級別、供應產品名稱、產品規格型號、供應商的注冊地、聯系方式等等。系統內的數據由采購部門協同其他職能部門共同完成并定期的更新，以保證信息的實效性。3.2.2供應商績效考核系統對供應商的考核時管理供應商的重要內容之一?？冃Э己嗣吭略u估一次，通常供應商評估的指標為：質量、成本、交期、服務、技術。評估由各個職能部門對供應商的績效進行評核，評核可能多的讓采購利益相關則參與，并就評估結果反饋供應商。對于評估不合格的供應商要發出SCAR，要求供應商在規定的時間內提供糾正措施和預防措施。連續考核不合格的供應商視情

19、形: 開發新的供應商替代或開發類似的替代品的。 3.2.3 合格供應商的管理ASL: Approved Supplier List，被批準的供應商清單。所有通過采購方、免檢供應商或第三方審核認證的供應商名單全部收錄在合格供應商清單內。對于ASL內的供應商應采取以下管理：1)ASL清單定期的更新 2)ASL內的供應商績效評估3)定期的審核計劃、審核實施的報告和追蹤報告4)供應商供應資格的淘汰管理5)ASL供應商的分級管理3.3供應商管理存在的問題3.3.1單一供應源單一供應源是指：對某一種原材料或外購件只從一個供應商那里采購。在現實采購中我們可能會面臨這種情況，某一種產品的采購只從一個供應商購買

20、，或者供應商是有客戶指定的唯一供應商。對于這種單一的供應來源的采購管理，我們從事供應商的又將何去何從呢？在進行外部采購時，最重要的一點就是：保證供應順暢和安全。避免由于單一供應源的問題造成供應中斷或外部批退時，沒有其他的可選供應商，影響供應鏈的安全。所以在供應源開發時要充分考慮到供應鏈安全，保證關鍵物資、瓶頸物資的安全供應。3.3.2不同供應商的關系管理供應雙方的關系是在進行供應商管理的重要內容之一，供應雙方因為供求的物資重要等級的不同決定他們之間關系不同。不可能對所有的供應商采用相同的采購戰術和關系管理，作為從事供應商管理的我們來說如何的管理與不同等級的供應商之間的關系是我們不得不面對的問題

21、。比如，XX醫院的辦公文具用品供應商、電腦設備供應商、清潔服務商、醫療設備供應商，我們應該如何區別對待？分別采取什么策略和戰術管理他們呢？3.3.3價格/質量/交期/地理位置因素1)價格/質量因素價格主要是指獲取供應商產品或服務所花費的全部價格。供應商產品、服務的價格決定著采購方的成本，對采購方和銷售商的利潤率有較大的影響。質量主要是指供應商所供給的產品或服務與采購方期待的符合性。采購產品的質量是供應鏈的關鍵，也是我們供應商管理的核心指標，產品的質量是產品的使用價值的為基礎。對于質量，供應鏈可能中存在著以下問題： 那就是在供應商的突發質量問題時，如何及時有效的保證生產的持續性和訂單的如期完成呢

22、？特別是供應商地理位置相隔甚遠，如何有效的驗證供應商整改的有效性？ 因為供應商質量問題產生的由于無法交貨而造成的損失由誰來負責呢？在采購價格和質量之間我們期望供應商交付的產品、服務是物美價廉的，一方面，產品或服務的成本是最低的；另一方面產品或服務是高質量的。對于價格/質量之間的沖突我們有如何的去平衡呢？2)交貨準時性因素/采購前置時間/地理位置因素交貨準時性是指供應商按照采購方要求的時間和地點，將采購方訂購產品準時送到指定地點。如果供應商的交貨準時性較差，直接的影響到采購方的生產計劃和銷售商品計劃。同樣在供應鏈管理中，供應商的地理位置也是不得不考慮的問題。供應商的地理位置，也從一定程度了決定了

23、產品的采購成本，其中包括運輸成本，庫存成本以及管理成本；產品交期，其中包括產品交付周期，采購前置時間。供應商的地理位置和交付的準時性二者之間的內在聯系和沖突該如何處理呢？3.3.4 供應商績效考核中的問題在對供應商的績效考核中通常采購方會存在以下問題：1)考核時沒有綜合利益相關者每月執行的供應商考核由采購單位主導，品質部門輔助，這樣的供應商考核通常局限于質量、成本、交期、服務，但是沒有綜合到采購活動的其他的利益相關者對供應商的評價。比如，在ABC壓鑄公司，ADC12鋁錠原材料供應商的績效考核只由采購部、品質部執行，鋁錠利益相關者生產部門、財務、收貨部等等，都沒有參與對供應商的績效評估。2)考核

24、的指標不合理供應商績效評估的各個指標沒有進行合理的配比，造成評估出來的結果與采購方隊供應商的認識不一致。比如，在設定指標是質量和成本占80%，10%服務，10%交期（績效=85% 合格供應商），某A供應商的服務非常不及時，經常造成產線的停頓，顯然這樣的供應商是不合格的，但是績效評估結果顯示質量和成本占75%、2%服務、10%交期， 綜合：87% 合格供應商。這樣的績效評估是我們想要的嗎？3)供應商的褒獎制度 一直以來我們只對供應商績效進行評估，對于績效優秀的供應商沒有完善的褒獎制度激勵供應商。認為這一切都是供應商理所應當做的，忽視了對供應商物質或精神上的獎勵和激勵。合理的褒獎可以有效的激勵供應

25、商保持高水平的供應。顯然在對供應商的褒獎方面，我們可以做的還有很多。4)績效考核的結果沒有溝通績效評估的結果沒有和供應商進行溝通，雙方就評估的結果沒有正確的認識。評估沒有得到供應商的認可和理解。供應商只是機械的接收采購方隊他們的評價，沒有對評估結果進行改善，招致采購方與供應商的溝通產生屏障。雙方之間的溝通太少，失去了績效評估的目的指導供應商的改善方向。這是我們要的結果嗎？3.3.5 供應商的溝通和信息共享溝通和信息傳遞時采購部門與供應商日常工作的重要內容。在以供應商的溝通中存在以下問題：1)采購部門支撐整個供應鏈的外部溝通在與供應商的溝通方面，采購部門充當著重要的角色，是采購方內部與供應商連接

26、的橋梁。承擔著內外部溝通的信息傳遞、反饋、跟蹤。這些溝通中會涉及跨部門的溝通，包括內部和外部的跨部門溝通。這些溝通對于采購部門來說有產品技術上的溝通、品質上的溝通、交期、價格、合同等等，其中涉及很多專業的知識，這些都是普通采購團隊所不具備的，造成采購部門與內外部溝通上的不暢通。信息的反饋、傳達不能有效、及時的得到處理。2)信息傳遞不及時由于采購部門承載著的內外部門溝通的橋梁，太多的信息經由采購部門反饋、傳遞，影響了信息的傳遞效率和溝通的質量。信息傳遞、反饋更多的停留在郵件上，信息的實效性有待改善。四、 供應鏈中供應商管理的解決方案4.1單一供應源的解決方案單一的供應源對供應鏈的影響顯而易見，為

27、保證供應鏈的安全和連續供應?？梢酝ㄟ^以下可選的解決方案來削弱單一供應源帶來的影響：1)供應商開發時開發2家或以上的供應商2)建立安全庫存3)發展與供應商的長期供應關系4)開發替代品5)收購供應源或自行生產4.2不同供應商的關系的解決方案針對采購物資的分級采取不同的采購關系管理策略，具體如下：4.2.1 一般物資此類物資的特點：低價值和低風險。此范疇的產品通常是大量采購、低價值、低風險，是滿足日常的運作而需求的物資，采購的比重占60-70%,但是物資的價值占采購總額的比例很少約占10-20%。此類供應商管理的方法是簡化采購過程，減少其購置成本。供需雙方的關系多為對立型和松散型，市場有很多可選的備

28、用供應。比如，XX醫院的辦公文具用品供應商。4.2.2 杠桿物資此類物資的特點：利潤驅動力，高價值和低風險。供應商管理的重點在于供應商短期的承諾和利潤最大化的供應尋源。供需雙方的關系為松散型、交易型、較緊密戰術型和單一供應源關系。市場同樣有很多可選的備用供應商，但是由于此類物資對采購方的成本很大的影響，所以供需之間的關系多樣化。與供應商的關系考量的因素很多。比如，價格、支付條款、服務、折扣、品牌。比如，XX醫院的電腦設備供應商。4.2.3 瓶頸物資此類物資的特點：確保供應安全，低價值和高風險。此類物資相對成本低或利潤提高作用不明顯，這類物質的成本與供應風險相比造成的損失，幾乎微不足道。此類供應

29、商的管理重點在保證供應的安全和生產的連續性。供需雙方之間的關系多為單一供應源、較緊密的戰術關系。比如，XX醫院的清潔服務商。4.2.4 關鍵物資此類物資的特點：對采購方至關重要，高價值和高風險。此類物資相對成本高或利潤提高作用明顯，這類物質的成本與供應風險，對采購方至關重要。管理的重點在于開發和管理與供應商的長期、緊密關系，通過合作，尋求雙方的利益最大化。比如，XX醫院的醫療設備供應商。4.3質量/價格/交期/地理位置的解決方案4.3.1 從質量、采購價格成本方面的考慮品質監控和品質保證，一方面對供應商的來料品質進行監控。比如，采購方在廠內檢驗、測試；采購方在供方檢驗、測試；第三方在供方檢驗、

30、測試；另一方面定期的對供應商進行稽核、品質會議和交流大會，包括文件、過程、產品、財務稽核、供應商品質大會。采購價格，在采購訂單發出之前邀請3家或以上供應商進行報價。然后結合歷史交易績效或行業內的聲譽、付款條款、折扣、質量、其他條款等等，進行綜合的比價后選擇適合的供應商。4.3.2從交貨準時性、采購周期和地理區域方面考慮開發基于JIT的采購模式。JIT可以歸結為在恰當的時間、地點,以恰當的數量和質量提供恰當的物品,消除浪費，保證及時供應的需求。JIT十分重視對物流的控制，合理的運輸方式、線路；主張在生產活動中有效降低采購、物流成本；要求供應商高水平的質量供應；良好的供應商關系以及對準確的需求預測

31、。4.4供應商績效考核問題的解決方案4.4.1利益相關者共同參與評估讓與采購活動關聯的利益相關者共同參與對供應商績效的評估，對供應商績效的評估不再單由采購和品質部門完成，要讓生產部、工程部、收貨部等其他利益相關者共同參與。更加綜合全面的評估供應商的績效表現。4.4.2優化供應商考核的績效指標，全面的考量供應商的能力傳統的供應商績評估多數只針對品質、成本、交期、服務，指標設置不合理不能綜合的評估供應商的績效表現。在績效指標設定時考慮到內部的利益相關者，讓他們一起參與到供應商績效指標的設定。只有整個采購活動的利益相關者的感受被真實的體現出來，對供應商的績效考核才能站在全面的角度，供應商的考核更加客

32、觀和真實。4.4.3優質供應商的嘉獎 對于劣質的供應商我們會選擇淘汰，但是對于優質的供應商我們沒有予以太多的獎勵。對績效優秀的供應商嘉獎，這種嘉獎不僅僅只是加大采購量和發展更多的商業機會。更多的是對供應商予以物質、精神上的嘉獎。比如說，對績效優秀的供應商頒發獎狀；運用采購方自身的影響力在行業內廣泛的宣傳與供應商成功的合作；讓供應商參加公司年度的表彰大會，等等。如業內的東芝公司，對績效優秀的供應商頒發“優質供應商”獎章，并邀請各個領域對公司有著杰出貢獻的供應商參加公司年度的表彰大會，一方面肯定供應商過去的付出；令一方面激勵供應商繼續努力和激發其他更多的供應商。4.5與供應商的溝通和信息共享的解決

33、方案4.5.1優化采購組織架構合理的組織架構有利于改善采購方各職能單位的職能功能和溝通；促進組織內資源的有效配置和利用；節約資源；提供效率。隨著對供應鏈的管理不斷深入，采購部在供應鏈中的地位越來越重要，但是傳統的職能型組織架構制約著的采購部門、制約著管理供應鏈的水平，為了更好的管理供應鏈建議采用以下組織架構：矩陣式組織架構 在矩陣式組織架構中改善了傳統職能型組織中改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。在矩陣組織結構中組織是固定的，人員是機動的，需要誰，誰就來，項目完成后就可以離開。項目小組和成員都是臨時的在任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目，分擔采購部門的任務，更好的推動項目的發展。具體特點如下：1)加強組織橫向的溝通，具有較大的機動性和適應性。2)發揮了專業人才的潛力，利于培養人才。3)利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。4.5.2供應商大會供應商大會內容可以從兩個方面進行：一是供貨交期和價格談判，另一個是質量問題和供應商績效溝通。原則采用月度召開，也可以根據突發事件隨時要求供應商到廠檢討