1、內 容 摘 要JIT采購的核心是消除一切無效勞動和浪費, 降低企業庫存水平以及因大量庫存而帶來的資金占用, 達到提高利潤的目的。 準時化(JIT)采購發展至今, 已從最初的減少庫存水平的方法, 發展成為一種內涵豐富, 包括特定知識、原則、技術和方法的管理哲學。本文梳理了20世紀70年代以來JIT的發展以及相關理論，通過基于供應商管理庫存VMI的JIT采購策略的實施，闡述了如何根據我國企業的實際情況采取JIT采購。并且結合實例，本文還簡介了聯華超市的概況以及其采購現狀，以及如何根據基于VMI的JIT采購策略對其采購系統進行改進，以期能夠增強供應鏈的整體競爭力和全球競爭能力。關鍵詞：JIT，準時化

2、，VMIABSTRACTThe core of JIT purchasing is eliminating of all invalid labor and waste, reducing inventory levels as well as the fund occupier brought by a large number of stocks to achieve the purpose of increasing profits. Just-in-time (JIT) procurement has developed from the initial approach to red

3、uce inventory levels to a management philosophy of rich context, including specific knowledge, principles, techniques and methods. This article has been combing the development of the JIT and the related theory since the 20th century 70s. In the literature review, we set out how to take JIT procurem

4、ent under the actual situation of chinas enterprises through the JIT strategy based on VMI. And with examples, the paper also outlined the profile of Lianhua Supermarket, as well as its procurement status, and how to improve its procurement system with the VMI-based JIT procurement strategy, with a

5、view to enhance the supply chain's overall competitiveness and global competitiveness.KEYWORDS：JIT, Just in time, VMI正文目錄第一章 緒論1第一節 JIT在國外的研究現狀1第二節 JIT在國內的研究現狀2第二章 相關理論及方法4第一節 JIT采購的基本理論4一、JIT采購的基本原理與要素4二、JIT采購模式的主要特點5三、JIT采購模式的優勢8四、實施JIT的方法看板9五、JIT采購的內部條件10第二節 VMI的基本理論與方法11一、VMI的基本原理與實施原則11二、VM

6、I的實施方法與步驟12第三節 基于VMI的JIT采購的實施14一、基于VMI策略對JIT采購進行改進以適應中國企業環境14二、基于VMI的JIT采購的具體實施14第三章 聯華超市簡介17第一節 公司背景介紹及概況17第二節 公司組織架構18第三節 公司企業文化18第四章 聯華超市采購現狀及存在問題的分析20第一節 聯華超市采購現狀20第二節 聯華超市采購系統中的問題分析22第五章 聯華超市JIT采購改進方案探索23第一節 基于JIT的采購模型的建立23一、JIT采購模型23二、實例分析26第二節 JIT采購方案的實施28第六章 發展與展望32參考文獻33致 謝34第一章 緒論JIT(Just

7、in time)采購又被稱為準時制采購，是準時制生產系統的重要組成部分。準時制生產系統是企業在生產自動化、電算化的情況下，合理規劃并大大簡化采購、生產及銷售過程，使原材料從進廠到產成品出廠進入市場能夠緊密銜接，盡可能減少庫存，從而達到降低產品成本，全面提高產品質量、勞動生產率和綜合經濟效益的目的的一種先進生產系統。JIT采購是JIT系統得以順利運行的重要內容，是JIT系統循環的起點，推行JIT采購是實施JIT生產經營的必然要求和前提條件。第一節 JIT在國外的研究現狀JIT的產生源于1973年爆發的全球石油危機及由此所引起的日益嚴重的自然資源短缺，這對當時靠進口原材料發展經濟的日本沖擊很大。生

8、產企業為提高產品利潤，增強公司競爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程尋找利潤源，降低由采購、庫存、運輸等方面所產生的費用。基于這種情況，日本豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎最早在汽車生產中最早提倡“非常準時”的管理方法。之后經過豐田公司副總經理大野耐一反復多次的分階段試驗，逐步形成了一套完整的管理體系，也就是“豐田生產方式”TPS（Toyota Production System）,即后來的JIT生產方式。它的基本思想是“徹底杜絕浪費”；“只在需要的時候，按需要的量，生產需要的產品”。豐田汽車的零組件管理方式叫做及時化，又叫做“看板方式”。即把當前所需裝配的必要量視為一個單位，并在

9、盛裝這個單位的箱子上面貼以明信片大小的傳票，傳票上記載何時生產、生產多少、運往何處等作業指示。裝配工廠在零組件用盡時，將空箱送往零組件工廠。零組件工廠則根據看板上的指示，生產并裝入指定品種、指定數量的產品，且在指定的時間送到指定的地點。豐田汽車工廠采用這種作業方式，使庫存下降到通常的1/5。美國麻省理工學院教授詹姆斯·P·沃麥克等專家通過“國際汽車計劃( IMVP) ” 對全世界90 多個汽車制造廠的調查和對比分析, 認為日本豐田汽車公司的生產方式最適用于現代制造企業的一種生產管理方式。在改變世界的機器一書中以豐田生產方式為基礎提出了精益生產（Lean Production

10、），即是對JIT生產的進一步解釋。他指出“精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的最佳特征。即: 能降低單件成本、明顯改進品質、提供了范圍更廣的產品與更有挑戰性的工作。我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域里取代大量生產方式與殘存的單件生產方式, 成為21世紀的標準的全球生產體系”。2003年，美國華盛頓州立大學教授Schonberger在提出世界級制造理念的基礎上，提出了一個“廣義精益”的概念，他認為精益的主要沖擊目標從原來的“消除浪費”向“更好的質量、更快的響應速度、更大的柔性和更高的價值”轉變。精益物流的理論在此得到了新的發展。自20世紀80年代以來，西方經濟發達國家十分重視對JIT的研

11、究和應用，并將它用到生產管理、物流管理等方面。有關資料顯示，1987年，已有25%的美國企業應用JIT技術，到現在，絕大多數美國企業仍在應用JIT。因為JIT已從最初的一種減少庫存水平的方法，發展成為一種內涵豐富，包括特定指示、原則、技術和方法的管理哲學。第二節 JIT在國內的研究現狀目前己有很多學者對于JIT采購在中國的適用性做了大量研究,JIT采購在中國的局限性體現在諸多方面, 如法制體系的相對不完善,信息技術的應用基礎不堅實, 人員培訓及思想觀念轉變難度大等等,這些約束限制在中國企業逐漸成熟發展之后均可得到解決。而JIT采購還要求與供應商的物理距離較近, 這一制約對于中國企業來說則不是靠

12、自身發展就能解決的問題。對比起源地日本與中國企業環境, 日本各節點企業之間在地理位置上相距較近, 原材料和零部件在很短的時間內即可運抵需要它的目的地, 因此可以實現“ 在需要的時刻, 按照需要的數量, 生產需要的合格產品”, 而中國領土廣闊, 一些產業布局分散, 產業供應鏈上各節點企業地理位置相距較遠, 這使供應鏈上的上游企業向下游企業及時交貨比較困難, 甚至以付出高昂的成本為代價。日本豐田汽車約80%的零部件是由分包協作企業生產供應的, 但是這些分包協作企業大都坐落在豐田汽車公司的所在地豐田市。豐田市的市區東西寬22公里, 南北長24公里, 擁有分屬于144家公司的160個工廠, 其中86家

13、公司的104個工廠是生產汽車及汽車零件的。這些工廠以豐田汽車公司總廠為中心一環一環地分布, 形成了一個直徑10公里, 面積80平方公里的豐田工業區。區內公路縱橫交錯, 很便利地將豐田公司的汽車總裝配廠與生產汽車零部件的工廠連接起來。零部件在很短的時間內即可運抵需要它的裝配線。豐田公司在這種特殊的地理條件下形成自己的生產組織體系, 眾多的生產單元又由在一個相對狹小的地域內的專業化協作環緊密地連接起來, 這樣的生產組織體系使豐田公司的庫存大幅度降低。而在中國, 一方面, 大多數企業規模較小, 定貨量有限, 很難吸引供應商的聚集, 所以供應商為了尋求成本優勢, 容易被自然資源、交通條件、地產價格等其

14、它因素吸引, 分布較為零散。另一方面, 較遠距離的運輸不但使得成本大幅度增加, 產品質量下降, 而且由于第三方物流產業還沒有形成規模, 許多供應商必須自己承擔配送服務,使得小批量、高頻率的交貨要付出昂貴的代價, 最終導致“ 零庫存”與“ 準時化” 很難實現。隨著電子商務的崛起和全球化市場競爭的日趨激烈，企業所急需正視的問題，不再僅僅是如何更好的生存，而是如何更快的發展。因此，目前有不少學者以及實業家開始探索先進管理理念在我國企業的應用，JIT作為一種新穎的先進管理理念正在得到越來越多的重視并且開始在企業中實施。第二章 相關理論及方法JIT方式認為，庫存是弊病，庫存是生產系統設計不合理、生產過程

15、不協調、生產操作不良的證明。必須實施JIT生產方式，提高生產運作效率。JIT理念的起源地在日本，與中國存在著諸多不同的因素。因此，在中國企業實施JIT采購時，需要考慮不同的情況采取不同的策略。在此，我們引入供應商管理庫存VMI（Vender Managed Inventory）的理念，以使得庫存管理以及訂貨補貨策略更合理，實現供應鏈上的成本最低，最終實現JIT方式的實施。第一節 JIT采購的基本理論一、JIT采購的基本原理與要素JIT采購方法體現了JIT的哲理，主要特點是拉動作業。在零售行業中，只有存在銷售需求的時候，才向供應商進貨。在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務處理工作量。

16、“準時化”是基于“當有一件產品賣出時，市場就從系統的終端拉動一個產品，于是形成訂貨、采購作業”的邏輯，訂貨與采購的需要產生于產品的實際需要。JIT采購策略體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性，供應鏈管理需要JIT采購來保證供應鏈的整體同步化運作。JIT采購的基本原理是以需定供。即供方根據需方的要求，按照需方需求的品種、規格、質量、數量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。不多送，也不少送；不早送，也不晚送；所送品種要個個保證質量，不能有任何廢品。JIT采購的原理所包含的內容可以解釋如下：（1）品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種。即用戶需要什么，就送什么，品種規格要完全符合用

17、戶需要。（2）數量配置上，保證數量有效性，拒絕多余的數量。即用戶需要多少，就送多少，不多送，也不少送。（3）時間配置上，保證所需時間，拒絕不按時的供應。即用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。（4）質量配置上，保證產品質量，拒絕次品和廢品。即用戶需要什么質量，就送什么質量，品種質量符合用戶需要。（5）地點配置上，保證送貨上門的準確性。即用戶在什么地點需要，就送到什么地點。（6）準時制采購是一種直接面向需求的采購模式。它的采購送貨是直接送到需求點上的。JIT采購的目的主要是保證供貨保質保量地完成。為了達到這樣的目標，JIT采購包含四個要素，即供應商、采購數量、供貨質量和貨

18、物運輸。（一）供應商傳統的采購模式一般是多頭采購，供應商的數目相對較多。從理論上講，選擇少量供應商比多個供應商好。一方面，管理供應商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩定的合作關系，質量上也比較容易保證。在選擇過程中，應選擇距離較近的供應商，并與供應商保持長期的合作關系，積極幫助合適的供應商，使他具備價格競爭優勢，降低自己的成本。（二）采購數量小批量采購是JIT采購的基本特征。JIT采購和傳統采購模式的主要不同之處在于，JIT生產需要減少生產批量，直至實現“一個流”的生產與銷售，因此采購的物資也應采用小批量的辦法。但是，小批量采購自然會增加運輸次數，進而增加運輸成

19、本。對供應商來說，這是很為難的事情，特別是供應商在國外這種遠距離的情形下，實施JIT采購的難度就更大了。解決的辦法是，通過混合運輸、代理運輸等方式，或盡量使供應商靠近用戶。（三）供貨質量如果貨物的質量達不到要求，就會給JIT的生產方式帶來很大的影響，因為供貨商是按照采購企業所需要的數量來制造的，在有廢品的情況下只有重新生產，但這會大大延誤后面的工序，所以一定要保證質量。企業可以采取的措施是，幫助供貨商滿足質量要求，鼓勵供貨商使用工序控制圖而不是批量抽樣檢查。（四）貨物運輸JIT采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施JIT的前提條件。交貨準時取決于供應商的運輸條件。在采購管理中，運輸問題是一

20、個很重要的問題，它決定準時交貨的可能性。特別是全球的供應鏈系統，運輸過程長，而且可能要先后經過幾種不同的運輸工具，需要中轉運輸等，因此要進行有效地運輸籌劃和管理，使運輸過程準確無誤。二、JIT采購模式的主要特點在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環境下，采購將由庫存采購向以訂單驅動的方式進行，以適應新的市場經濟。而這種JIT的訂單方式，可以使得供應鏈系統能準時響應用戶的需求，同時也能較大地降低庫存成本。歸結起來，JIT采購與傳統采購在采購批量、

21、供應商選擇、產品說明、包裝、信息交流等諸多方面都存在著很多不同之處（如表2-1）。表2-1 JIT采購與傳統采購的區別項目JIT采購傳統采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應商選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質量、交貨期、價格質量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少、最后消除收貨、點貨、質量驗收協商內容長期合作關系、質量和價格獲得最低價格運輸準時送貨、買方負責安排較低成本、賣方安排文書工作文書工作少，需要的是有能力改變交貨時間和質量文書量大，改變交貨期和質量的采購單多產品說明供應商變革、強調性能、寬松要求買方關心設計、供應商沒有創新包裝小、標準化容器包裝普通包裝、無特

22、別說明信息交流快速、可靠一般要求（一）采用較少的供應商，甚至單源供應傳統的采購模式一般是多頭采購，供應商的數目相對較多。從理論上講，采取單源供應比多頭供應好，一方面，對供應商的管理比較方便，且可以使供應商獲得內部規模效益和長期訂貨，從而使購買原材料和外購件的價格降低，有利于降低采購成本；另一方面，單源供應可以使制造商成為供應商的一個非常重要的客戶，因而加強了制造商與供應商之間的相互依賴關系，有利于供需之間建立長期穩定的合作關系，質量上比較容易保證。但是，采取單源供應也有風險，比如供應商可能因意外原因中斷交貨。另外，采取單源供應，使企業不能得到競爭性的采購價格，會對供應商的依賴性過大等。在日本，

23、雖然98的JIT企業采取單源供應，但實際上，一些企業常采用同一原材料或外購件由兩個供應商供貨的方法，其中一個供應商為主，另一個供應商為輔。從實際工作中看，許多企業也不是很愿意成為單一供應商。因為一方面供應商是具有獨立性較強的商業競爭者，不愿意把自己的成本數據披露給用戶；另一方面是供應商不愿意成為用戶的一個產品庫存點。實施JIT采購，需要減少庫存，但庫存成本原先在用戶一邊，而現在則將庫存轉移到供應商。（二）采取小批量策略小批量采購是JIT采購的一個基本特征。JIT采購和傳統的采購模式的一個重要不同之處在于準時生產需要減小批量，甚至實現“一個流生產”。因此，采購物資也應采用小批量辦法。從另一個角度

24、看，由于企業和市場對物資和商品的需求是不確定的，而JIT采購又旨在消除原材料和外購件庫存，為了保證準時、按質按量供應所需的原材料和外購件，采購必然是小批量的。但是，小批量采購必然增加運輸次數和運輸成本，對供應商來說，這點是很為難的事情，特別是當某些供應商在遠距離的情形下，實施JIT采購的難度就很大。通常情況下，解決這一問題的方法主要有四種：一是供應商在地理位置上靠近制造商，如日本汽車制造商擴展到哪里，其供應商就跟到哪里；二是供應商在制造商附近建立臨時倉庫，實質上，這只是將負擔轉嫁給了供應商，而未從根本上解決問題；三是由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業負責送貨，按照事先達成的協議，搜集分布在

25、不同地方的供應商的小批量物料，準時按量送到制造商的生產線上；四是讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。（三）對供應商選擇的標準發生變化由于JIT采購采取單源供應，因而對供應商的合理選擇就顯得尤為重要。可以說，能否選擇到合格的供應商是JIT采購能否成功實施的關鍵。合格的供應商應具有較好的技術、設備條件和較高的管理水平，可以保障采購質量，保證準時按量供貨。在傳統的采購模式中，供應商是通過價格競爭而選擇的，供應商與用戶的關系是短期合作的關系，當發現供應商不合適時，可以通過市場競標的方式重新選擇供應商。但在JIT采購模式中，由于供應商和用戶是長期的合作關系，供應商的合作能力將影響到企業長期經濟利益，

26、因此，對供應商的要求就比較高。在選擇供應商時，需要對供應商按照一定標準進行綜合評價，這些標準應包括產品質量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等，而不像傳統采購那樣主要依靠價格標準。在大多數情況下，其它標準較好的供應商，其價格可能也是較低的，即使不是這樣，雙方建立起互利互惠的合作關系后，企業可以幫助供應商找出降低成本的方法，從而使價格降低。更進一步，當雙方建立了良好的合作關系后，很多工作可以簡化以至消除，如訂貨、修改訂貨、點數統計、品質檢驗等，從而減少浪費，降低成本。（四）對交貨的準時性要求更加嚴格JIT采購的一個重要特點是要求交貨準時，

27、這是實施JIT的前提條件。交貨準時取決于供應商的生產與運輸條件。作為供應商來說，要使交貨準時，可以從以下幾個方面著手：一是不斷改善企業的生產條件，提高生產的連續性和穩定性，減少由于生產過程的不穩定導致延遲交貨或誤點現象。作為準時化供應鏈管理的一部分，供應商同樣應采用準時化的生產管理模式，以提高生產過程的準時性。另一方面，為了提高交貨準時性，運輸問題不可忽視。在物流管理中，運輸問題是一個很重要的問題，它決定準時交貨的可能性，因此，就要求用戶企業和供應企業都應著重考慮好這一方面問題，并進行有效的計劃和管理，使運輸過程準確無誤。（五）對信息交流的需求加強JIT采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證

28、供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現問題時能夠及時處理。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時按量供應。同時，充分的信息交換可以增強供應商的應變能力。所以實施JIT采購，就要求供應商和制造商之間進行有效的信息交流。信息內容包括生產作業計劃、產品設計、工程數據、質量、成本、交貨期等。供應鏈上的上下游企業可以成立一個協作團隊，以結盟的方式，通過計算機實現數據共享。供應商借助數據庫，除迅速知道下游企業所需的商品情況外，還能及時了解自己產品的銷售量、庫存量和價格等，這不僅能使供

29、應商及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對下游企業的庫存做到連續補貨。反過來，下游企業向供應商反饋市場和銷售信息，直接指導供應商調整產品結構，改進產品質量，雙方形成一種雙贏的合作聯盟。 三、JIT采購模式的優勢JIT采購作為物資采購的一種全新的思路，對企業的生產以及經營具有重要的意義。對于連鎖零售企業來說，其先進的管理方式也對企業經營具有獨特的優勢。（一） 消除不確定性，保證有效供應。為了適應日趨激烈的市場競爭，零售商及其供應商都必須全力關注消費者的真正需求，即盡可能準確掌握生產和供應的每種產品，以及所提供的每種服務是否滿足最終消費者的需求。零售商最貼近最終消費者，能夠及時掌握顧客

30、目前購買的是哪些商品，以及通過對顧客購買動機的分析，了解顧客將要購買什么，從而確定如何充分滿足顧客現在和將來對商品及服務的需求與愿望，準確地構筑起供需鏈的起點。而JIT技術通過看板管理等方式，從供需鏈的起點開始向上一級供應商提出各種商品和服務方面的要求，拉動供應，也就是說在JIT模式下，供應方的生產計劃安排更趨于高精確性和高彈性， 向小批量、多品種、多批次方向發展，以即時、適時地滿足零售商以至最終顧客的需求。正是由于供應被準確的需求預測所拉動，因此可以有效消除供應與需求中的許多不確定因素，消除浪費，節約資源，提高效益。（二）降低庫存水平，創造成本優勢。高庫存經常是由供應與需求中時間、數量和質量

31、上的不確定性造成的，JIT技術在零售行業中的應用，將通過對內部組織機構和物流過程的重構， 以及管理與作業流程的標準化，供需雙方信息的共享和快速反應系統的建立， 連續穩定地消除這些不確定性， 降低流通各節點上的庫存，同時增強庫存調節能力，使總的庫存水平下降。 高的庫存不僅會導致資金占用和存貨管理帶來的成本上升，而且無效庫存帶來的浪費更大。而JIT技術的基本思想卻是以顧客真正的需求拉動供應， 依據需求方要求的品種、數量、時間、地點組織生產和供應，而且建立起供需雙方的快速反應系統， 從而提高生產和供應的及時性和準確性，降低庫存水平，創造競爭的成本優勢。（三）構建供需鏈，創造整體競爭優勢。在傳統的供需

32、鏈中，各合作方分別承擔著不同的功能與角色，制造商設計和制造商品，中間商儲存和運輸商品，零售商將商品直接銷售給顧客。而在JIT技術基礎上構成的供需鏈中，最終消費者成為最重要的角色，零售商則成為龍頭和主導，他和批發商、制造商一樣有可能去開發設計產品，供需鏈中各合作方的功能開始重新調整，通過這些功能的調整和轉換，讓最適合的承擔者承擔相應的工作，使整個供需鏈的運作更趨于協調和高效。同時，也將長期以來供需雙方的對立統一關系趨于協調，使他們通過進一步合作增加整個供應鏈提供給消費者的價值，將市場競爭由單個企業與單個企業之間的競爭擴大到供需鏈與供需鏈之間的競爭。四、實施JIT的方法看板在實現JIT生產中最重要

33、的管理工具是看板（Kanban）,看板是用來控制生產現場的生產流程安排工具。具體而言，看板就是一張信息卡片，又稱為要貨指令。在看板上記錄著商品號、商品名稱、供應商和需求點（取貨地、送貨地等）、生產或要貨數量、所用工位器具的型號、該看板的周轉張數等，以此作為取貨、運輸、生產的憑證和信息指令。由需求方向供貨方發出看板，就是向供貨方發出什么時間把什么品種、什么規格、多少數量，從什么地方送到什么地方等指令。看板管理是協調地管理全公司的生產，將必須的產品在必須的時候僅按必需的數量制造出來的一個信息系統。看板系統是準時制生產的核心內容之一。它可以在一條生產線內實現，也可以在一個公司內實現，因此不僅僅應用在

34、制造過程，也可應用在生產過程的各個環節。看板的工作過程如圖2-1所示。原材料供應單位乙甲第道工序乙第道工序甲訂貨單位第道工序甲零件加工工序部件裝配工序產品裝配工序圖2-1 看板的工作過程圖2-1表示一個由三道工序組成的生產流程，即零件加工工序、部件裝配工序及產品裝配工序。每道工序前后設有兩個存件箱甲和乙，甲箱存放前工序已制成的為本工序準備的在制品或零部件，乙箱則存放本工序已加工完成以備下道工序隨時提用的在制品或零部件，實線表示零部件的傳送過程，虛線表示看板的傳送過程。當產品裝配工序的工人從甲箱中取出一個部件后，即從部件上取下附在上面的傳送看板并到前一道工序（即部件裝配工序）的乙箱中提取一個裝配

35、好的部件，將該傳送看板附于其上，并將原先附在上面的生產看板取下交予工序的人員，工人拿到生產看板即開始生產，此時，他將從甲箱中提取零件準備進行部件裝配，而將附在零件上的傳送看板取下并到前一道工序（即零件加工工序）的乙箱中提取一個加工好的零件，附上該傳送看板，放入甲箱中，同時，將換下的生產看板交予工序的工人。工序的工人完成部件的裝配后，要將生產看板附在其上并放入箱中。看板管理方式是一種“拉動式”的生產，即以銷售（面向訂單單位）為整個企業工作的起點，從后一道工序拉動前一道工序，一環一環地“拉動”各個環節，以市場需要的產品品種、數量、時間和質量來組織生產，從而消除生產過程中的一切松弛點，實現產品“無多

36、余庫存”以至“零庫存”，最大限度地提高生產過程的有效性。在看板供應中，每次訂貨和供應都是對現實消耗的補充。它體現了JIT采購的基本原則。隨著計算機通訊技術的發展，傳統的紙化看板卡片已大多被電傳和傳真、電子郵箱等現代化媒介所替代，使得看板供應更為迅速和準確。五、JIT采購的內部條件（一）制造商和供應商的戰略伙伴關系的建立。要實施JIT采購，制造商和供應商必須建立一種長期的互利合作的新型關系，必須相互信任，相互支持，這樣才能獲得更大的效益。（二）基礎設施的建設。交通運輸和通訊條件是實施JIT采購的重要保證，企業間通用標準的使用對JIT采購也至關重要。因而制造商和供應都應注重基礎設施建設，然而這些條

37、件的改善不僅僅取決于制造商和供應商的努力，政府也必須做出努力來改善交通運輸條件、通訊條件，制定企業間的通用標準。（三）供應商的參與。JIT采購不只是企業物資采購部門的事，也離不開供應商的參與。供應商的參與不僅僅體現在準時、按量供應制造商所需的合格的原材料和外購件上，而且還體現在參與制造商的產品開發設計過程中。制造商也應幫助供應商提高產品質量和生產率，降低成本。（四）實施JIT采購的組織。企業必須建立相應的組織來實施JIT采購，這一組織不僅包括企業的物資采購部門，還應包括產品設計部門、質量部門、財務部門、生產部門等。企業的高層領導必須從戰略高度來考慮JIT采購的意義，并加以重視。實施JIT采購的

38、組織必須提出實施方案，組織實施，對實施效果進行評價，并進行連續不斷的改進。（五）信息技術的應用。JIT采購是建立在有效信息交換的基礎上的，信息技術的應用可以保證制造商和供應商之間的信息交換。因而制造商和供應商都必須對信息技術，尤其是電子數據交換技術(EDI)和因特網的應用進行投資。（六）制造商向供應商提供綜合的穩定的生產計劃和作業數據。綜合的穩定的生產計劃和作業數據可以使供應商及早準備，精心安排其生產，保證準時、按質、按量交貨、否則供應商不得不求助于緩沖庫存，這無疑增加了供應商的成本。有些供應商在制造商工廠附近建立倉庫來滿足制造商的JIT采購要求，實質上這不是真正的JIT采購，只是負擔的轉移。

39、（七）教育和培訓。通過教育和培訓使制造商和供應商都認識到實施JIT采購的意義，并使它們掌握JIT采購的技術和標準，以便對JIT采購實施和改進。第二節 VMI的基本理論與方法一、VMI的基本原理與實施原則國外有學者認為，VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式,以雙方都獲得最低成本為目標，在一個共同框架協議下把用戶庫存決策權代理給供應商,由供應商代理分銷商或批發商行使庫存決策權利，并通過對該框架協議經常性監督和修正使庫存得到持續改進。這一定義將供應鏈理念引入VMI，體現了供應鏈集成化思想，是目前比較公認的VMI定義。我國學者馬士華借鑒以上定義，將VMI表述為一種以用戶和供應商雙方都能獲得最低成

40、本為目的， 遵守一個共同的協議，由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續改進的庫存管理方法。綜上，VMI的概念可概括如下：VMI是指在供應鏈環境下，由供應鏈上的制造商、批發商等上游企業對眾多分銷商、零售商等下游企業的流通庫存進行統一管理和控制的一種新型管理方式。其主要思想就是實施供應廠商一體化。在這種方式下，供應鏈的上游企業不再是被動地按照下游訂單發貨和補充訂貨，而是根據自己對眾多下游要貨方需求的整體把握，主動安排一種更合理的發貨方式，既滿足下游要貨方需求，同時又使自己的庫存管理和補充訂貨策略更合理，從而帶來供應鏈上供需雙方成本降低，實現VMI下的雙贏。 VM

41、I的實施原則包括以下幾點：（一）合作精神。在實施VMI策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和零售商都要有較好的合作精神，才能相互保持較好的合作關系。這與JIT理念的實施原則是不謀而合的。（二）使雙方成本最小。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是通過該策略的實施減少整個供應鏈上的庫存成本，使雙方都能獲益。（三）框架協議。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題都要回答，并且體現在框架協議中。（四）持續改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，

42、擁有庫存控制權。精心設計與開發的VMI系統不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本。而且用戶還可以獲得高水平的服務，改善資金流，與供應商共享需求變化的透明性和獲得更高的用戶信任度。二、VMI的實施方法與步驟（一）VMI的實施方法1.改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式。由供應商和批發商一起確定供應商的訂單業務處理過程所需要的信息和庫存控制參數，然后建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準報文。最后把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一邊。2.對供應商的庫存狀態透明性是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。供應商能隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態，從而快速地、準確地做出補充庫存的決

43、策，對本公司的經營供應狀態做出相應的調整。為此需要建立一種能夠使供應商和用戶的庫存信息系統透明連接的方法。VMI使用EDI使供應商和客戶彼此交換資料。交換的資料包括產品活動、計劃進度及預測、訂單確認、訂單等。（二）VMI補貨作業流程VMI的作業流程見圖2-2，具體過程包括：1.批發商每日或每周送出正確的商品活動資料給供應商；2.供應商接收用戶傳送來的商品活動資料并對此資料與商品的歷史資料做預測；3.供應商使用統計方法，針對每種商品做出預測；4.供應商根據市場情報、銷售情形適當對上述產生的預測做出調整；5.供應商按照調整后的預測再修訂補貨系統預先設定的條件、配送條件、客戶要求的服務等級、安全庫存

44、量等，產生出最具效益的訂單量；6.緊接著供應商根據現有的庫存量、已訂購量產生出最佳的補貨計劃；7.供應商根據自動貨物裝載系統計算得到最佳運輸配送；8.供應商根據以上得到的最佳訂購量，在供應商端內部產生用戶所需的訂單；9.供應商產生訂單確認資料并傳送給用戶，通過用戶補貨。供應商管理系統庫存存量、訂購量批發商預測計劃補貨配送促銷訂單建議訂單供應商訂單管理系統商品生產管理系統訂單確認圖2-2 VMI的作業流程供應商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施。（一）建立顧客情報信息系統要有效地管理銷售庫存，供應商必須能獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由批發商或分

45、銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。（二）建立銷售網絡管理系統供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網絡管理系統，保證自己的產品需求信息和物流通暢。為此，必須保證自己產品條碼的可讀性和唯一性；解決產品分類、編碼的標準化問題；解決商品存儲運輸過程中的識別問題。（三）建立供應商與分銷商的合作框架協議供應商和分銷商一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數，如再訂貨點、最低庫存水平等，以及庫存信息的傳遞方式，如EDI或因特網。（四）組織機構的變革因為VMI策略改變了供應商的組織模式，因此過去一般由會計經理處理與用戶有關的事情，在引入VMI策略后，需要在訂貨部門產

46、生一個新的職能負責用戶庫存的控制，庫存補給和服務水平。第三節 基于VMI的JIT采購的實施一、基于VMI策略對JIT采購進行改進以適應中國企業環境為重點解決供應商與節點企業之間物理距離較遠的問題, 已有眾多的學者做了大量研究, 如提出建立適量的安全庫存做緩沖, 以減少供應商交貨不及時所帶來的影響。而安全庫存量的大小,大多還是建立在預測的基礎之上。而即使有安全庫存的設置, 也不能解決小批量、高頻率、長距離運輸帶來的高成本問題。多種因素最終導致供應商無法配合節點企業的JIT生產而準時供貨。而基于VMI的庫存管理思想則能有效地減少不確定性、降低高運輸成本和整體庫存。供應商在相距節點企業較為合適的位置

47、建立倉庫, 為節點企業管理庫存, 而企業則需向供應商提高足夠透明的生產及需求信息, 便于供應商確定該庫存量的多少。當企業根據自己的生產計劃通過完善的信息平臺向供應商發出需求信息, 供應商便可在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品, 提高客戶服務水平。對于節點企業而言, 則大大縮短了采購時間, 簡化采購流程,保證了采購貨品的質量, 最終實現JIT采購、支持JIT企業的生產,消除浪費。二、基于VMI的JIT采購的具體實施（一）創建JIT采購班組并進行相關培訓JIT采購班組的作用，就是全面處理JIT有關事宜。要制訂JIT采購的操作規程，協調企業內部各有關部門的運作、協調企業

48、與供應商之間的運作。JIT除了企業采購供應部門有關人員之外，還要有本企業以及供應商企業的生產管理人員、技術人員、搬運人員等共同組成。一般應成立兩個班組：一個是專門處理供應商事務的班組，該班組的任務是培訓和指導供應商的JIT采購操作、銜接供應商與本企業的操作流程、認定和評估供應商的信譽、能力，與供應商談判簽訂準時化供貨合同，向供應商發放免檢簽證等；另一個班組是專門協調本企業各個部門的JIT采購操作、制定作業流程、指導和培訓操作人員、進行操作檢驗、監督和評估。這些班組人員對JIT采購的方法應有充分的了解和認識，必要時要進行培訓。（二）制定計劃、確保JIT采購有計劃有步驟的實施企業要有針對性的制定采

49、購策略，制定出具體的分階段改進當前傳統采購的措施，包括減少供應商的數量、供應商的評價、向供應商發放簽證等內容。在這個過程中，企業要與供應商一起商定JIT采購的目標和有關措施，保持經常性的信息溝通。（三）精選少數供應商建立伙伴關系供應商的選擇是JIT采購合作關系運行的基礎。目前，供應商對制造企業的影響越來越大。傳統的供應關系已不再適應全球競爭加劇、產品需求日新月異的環境，制造企業為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應，需要與供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，這種戰略合作關系使JIT采購成為快速及時的戰略采購行為，將原本分散的生產資源、人力資源和管理資源快速有效地集成，全面整合供應商資源，改變

50、了原來供應商多而分散，水平參差不齊的局面，為企業的及時生產提供可靠的供應物流。（四）進行試點工作企業可以先從某種產品、某條生產線或是某些特定原材料的試點開始，進行JIT采購的試點工作。在試點過程中，取得企業各個部門的支持是很重要的，特別是生產部門的支持。通過試點總結經驗，為正式的JIT采購實施打下基礎。（五）做好供應商的培訓，確定共同目標JIT采購是供需雙方共同的業務活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應商的配合，只有供應商也對JIT采購的策略和運作方法有了相應的認識和理解，才能獲得供應商的支持和配合，因此，需要對供應商進行教育和培訓。通過培訓，大家取得一致的目標，相互之間就能夠很好地協調

51、做好采購的準時化工作。（六）給供應商頒發產品免檢證書在實施JIT采購策略時，核發免檢證書是非常關鍵的一步。頒發免檢證書的前提是供應商的產品100的合格。為此，核發免檢證書時，要求供應商提供最新的、正確的、完整的產品質量文件，包括設計藍圖、規格、檢驗程序以及其它必要的關鍵內容。經長期檢驗達到目標后，所有采購的物資就可以從卸貨點直接運至生產線使用。（七）實現配合節拍進度的交貨方式向供應商采購的原材料和外購件，其目標是要實現這樣的交貨方式：當生產線正好需要某種物資時，該物資就到貨并運至生產線，生產線拉動它所需的物資，并在制造產品時使用該物資。（八）繼續改進，擴大成果JIT采購是一個不斷完善和改進的過

52、程，需要在實施過程中不斷總結經驗教訓，從降低運輸成本，提供交貨的準確性，提高產品質量、降低供應庫存等各個方面進行改進，不斷提高JIT采購的運作績效。第三章 聯華超市簡介聯華超市創建于1991年5月，是上海首家以發展連鎖經營為特色的超市公司。經過18年的發展，聯華已成為現今中國最大的商業零售企業，形成了大型綜合超市（大賣場）、超級市場、便利店等多元業態聯動互補的競爭優勢。在上海、北京、江蘇、浙江等20個省市和自治區的100多個城市建立了強大的連鎖經營網絡。聯華超市浙江地區的前身是于1997年成立的家友超市，2002年7月加入聯華系統，更名為杭州聯華華商集團有限公司，另稱浙江聯華。浙江聯華的簡介如

53、下。第一節 公司背景介紹及概況杭州聯華華商集團有限公司是一家由聯華超市股份有限公司控股，杭州商業資產經營公司和寧波聯合集團股份有限公司參股的有限責任公司。公司注冊資本金1.205億元，有員工1萬余人。公司主要從事零售業的經營，經營商品包括百貨、食品、生鮮三大類，34個大類，10萬余種商品。經營業態包括大賣場、綜合超市、標準超市及便利店等。超市根據業態及經營規模，分別冠以“世紀聯華”、“聯華”、 “快客便利”等名稱。目前，公司共有門店350余家，遍布浙江省內10個地區，其中杭州地區有門店103家，其中大賣場10家、綜超25家、標超68家，公司在杭州各城區既有能較好滿足消費者一站式需求的大賣場、綜

54、合超市， 又有遍布大街小巷和居民社區的標超和便利店。公司以大中型綜合超市為業態定位，“以顧客第一，唯一的第一”的經營理念，不斷推出適合不同消費群體的商品和服務，逐步樹立了 “豐富優質的商品、平實可信的價格”的企業形象，已為浙江省內廣大消費者認可和喜愛。公司超市琳瑯滿目的商品和各種特色服務，能較好滿足消費者的一般需求。消費者的支持和喜愛使企業得到了快速發展。從2000年開始到現在，公司已連續五年成為浙江省內經營規模最大的連鎖超市公司。2005年杭州聯華華商集團有限公司全年發展網點23家，實現銷售45.3億元，利稅總額達2.77億元，鞏固了省內連鎖超市的領先地位。在社會各界的關心和支持下，公司幾年

55、來經濟效益和社會效益不斷提高，獲得了一系列榮譽：2000年被浙江省委、浙江省人民政府命名為省級文明單位。2003年所屬超市被杭州市人民政府授予2003年2005年的“市級農業龍頭企業”榮譽稱號。2003年經中國人民銀行下屬評估機構杭州企業信用評級委員會評定，成為2002年度AAA級企業。2003年繼續保持該級別信用等級。2004年被杭州市地方稅務局評定為2003年地方稅費貢獻大戶百強第20名。2005年被杭州市人民政府授予突出貢獻商貿服務企業榮譽稱號；公司董事長蔡蘭英被授予商貿服務企業優秀經營者榮譽稱號。第二節 公司組織架構聯華超市的組織架構（如圖3-1）采購直線-職能制的形式。各級行政領導人

56、實行逐級負責，門店經理執行總經理的命令，實行門店經理負責制。 處長接受門店經理的領導，同樣實行處長負責制。 采用這種組織架構即保證了直線上的統一指揮效果，又發揮了各職能機構和人員的專家作用， 因而能夠更好地發揮組織機構效能。 同時， 各職能部門和人員分擔了大部分專業職能方面的工作，直線指揮人員就可以集中精力從事公司經營的組織指揮，搞好經營決策。總經理室（浙江公司）職能部門門店市場部審計部財務部商品管理部營運部大賣場綜合超市標準超市人力資源部信息部上海總部圖3.1 聯華超市組織架構第三節 公司企業文化聯華企業文化的核心理念可以體現為：（一）經營理念1.顧客第一、唯一的第一；2.顧客是聯華發展的基

57、石；3.顧客的需求是我們永遠的追求；4.為顧客服務是聯華發展的動力；5.盡一切努力滿足顧客的需求，以顧客的滿意為優先。（二）核心價值觀公司的核心價值觀體現為：聯華人，聯華人的團結、務實、好學、使命感，努力為顧客為他人著想。（三）企業精神艱苦創業、敬業奉獻、創新求實、勇爭第一。（四）公司的經營目標1為消費者提供物有所值的商品和稱心滿意的服務；2為每一位員工提供實現其個人價值的機會；3為股東提供利益最大化的機會；4創造最大的經濟效益和社會效益。（五）服務宗旨1為民、便民、利民；2以高尚的商德，優良的商品取信于民，讓顧客乘興而來；3要以公道的價格，熱情的服務取悅于民，讓顧客滿意而歸；4有利于顧客、有益于顧客的事情，多想、多做，做實、做好。（六）公司經營文化的核心1高質量的服務；2在市場競爭中取勝，第一靠質量，第二靠質量，第三還靠質量