1、旭輝集團勝任力模型研究稿目錄一、建立勝任力模型的基本思路2二、建立勝任力模型的框架 21、勝任力模型理論基礎22、勝任力模型基本框架3三、房地產企業管理人員勝任力模型41、房地產企業管理人員的勝任特征模型 4 (1)房地產企業管理類人員勝任特征模型 4(2)房地產企業管理類人員勝任特征項目釋義 5資料（  (3)不同層級的管理人員的勝任力特征說明 5 四、勝任力模型的應用71、勝任力特征模型與人力資源管理系統72、員工勝任力模型在招聘甄選中的應用83、員工勝任力模型在績效管理中的應用84、員工勝任力模型在培訓開發中的應用95、員工勝任力模型在骨干員工計劃中的應用106、員工勝任力模型

2、在薪酬管理中的應用 10五、目前的工作資源和工作難點 11旭輝集團勝任力模型研究稿一、建立勝任力模型的基本思路在管理人才的識別、選拔與任用過程中，必須解決解幾個問題：一、什么樣的能力素質才能勝任某類別某職位的工作，這是選拔標準問題，即勝任力模型；二、用什么樣的手段與方法才能識別能力素質，這是選拔方式與手段問題，即測評工具；三、具有什么樣績效的人才算優秀，這是績效考核問題；四、如何知道管理人員缺乏什么能力與素質，從而進行針對性的缺口培訓，這是培訓體系問題。在這四個問題中，勝任力模型是構建整個人力資源管理系統的基礎與起點，為企業人力資源管理系統和其他業務板塊的有效運行提供了有力支持。由于房地產行業

3、高素質人才匱乏，因此，面對集團成長的關鍵時期，一方面，公司的業務發展迅速，但后備人才的儲備不足；另一方面，行業競爭激烈，公司要實現可持續發展的戰略目標，就必擁有一支優秀的管理團隊作為保障。因此，集團決策層基于企業可持續發展的需要，對公司人力資源的發展戰略提出了新的要求，人力資源部計劃根據集團發展戰略積極完善人力資源管理體系，擬建立并完善適合集團發展的房地產行業勝任力模型，為今后集團公司的招聘工作提供依據，并與目前公司推行培訓體系、績效考核和薪酬管理工作相匹配，構建完整的人力資源管理流程體系。二、建立勝任力模型的框架1、勝任力模型理論基礎勝任特征(Competency)是能將某一工作(或組織、文

4、化)中有卓越成就者與表現一般者區分開來的個人的深層次特征。這些特征是人格特征中深層且持久部分，可以遷移到不同的情況中，并且能持續相當長的時間，因此勝任特征能預測個體的行為表現及工作績效。勝任特征自上至下可包括如下幾個層面的構成要素（如圖1）：知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機。 知識 技能 可見、外顯的 動 機特 質自 我 概 念 社 會 角 色 深藏、內隱的 圖1 冰山模型冰山水下的部分是我們所指的潛在特征，冰山從上到下深度不同，則表示被挖掘與評價的難易程度不同，向下越深越不容易被挖掘與評價。冰山水上的部分知識與技能是容易被評價，而社會角色、自我概念、特質及動機則難以培養評價。動機、

5、特質、態度和自我概念的特征可以用來預測行為，而行為產生工作的結果。流程如圖2 愿望 行動 結果個人的特質 行為 工作績效動機、自我概念、知識 技巧圖2 勝任特征因果流程模型 通過對全球200多項工作所涉及的勝任特征進行提煉，形成了與 360種行為相關的21項通用勝任特征要素，這些要素能夠解釋每個領域中 8098%行為及其結果。這21項勝任特征要素構成特征辭典的基本內容，是企業勝任特征模型的資料庫。在辭典中，21項勝任特征按照內容相似程度分為6個基本特征類。而這6個特征類中，又分為25項具體的勝任特征，每一項具體的勝任特征都有釋義和15級的分級說明，級數越高相對越重要。2、勝任力模型基本框架 企

6、業對管理 旭輝集團戰略 人員的一般 目標規劃 能力要求 旭輝集團管理人員核心能力 優秀房地產企業 崗位職責要求對管理人員的能力要求圖3 勝任力模型框架圖三、房地產企業管理人員勝任力模型目前關于管理類人員的通用能力模型已經構建成型，它是以各種不同層級的職務模式為基礎提煉出來的，包括各種等級的工作、各類部門以及各種環境。因此，通用的模式凸顯出所有管理類工作的相似性，同時也顯示出不同等級、不同部門與環境下的特質。但該模型并不完全適用于任何一個特定的工作，而本房地產企業人員勝任力模型根據旭輝集團發展的戰略目標與要求，對通用能力模型進行了分解、歸納，結合部分房地產企業的崗位說明書及能力調查素材提煉得出，

7、因此對于房地產企業而言，本模型具有一定的理論基礎和實用價值。1、房地產企業管理人員的勝任特征模型 成就導向（1） 房地產企業管理類人員勝任特征模型房地產企業管理人員勝任力影響力服務與溝通能力成就與行動能力人際理解/溝通力信息搜集主動性認知能力管理能力個人效能培養人才團隊合作領導能力監控能力影響力關系建立組織認知歸納/演繹思維專業技術知識自信（2） 房地產企業管理類人員勝任特征項目釋義勝任特征項目釋義表特征項目特征項目釋義組織認知了解組織的長期根本問題和發展方向，認同組織文化。關系建立與客戶及相關單位部門建立融洽關系并保持聯系，經常在工作以外地點進行社會接觸等活動，并定期拜訪。成就導向具有提高工

8、作效率和績效的動機與愿望，設定明確的目標，通過激發下屬潛能，尋找更好的方法來做事，經常評估本部門的工作結果，思考評估方式。主動性超出工作的基本要求，把握機遇，為未來可能出現的問題或機會做好準備，不懼權威，達到目標的過程中堅持不懈。影響力關注自己的言行對他人的影響，建立個人信用品牌，使用各種技巧說服他人，關心組織聲譽，是團隊的核心。領導能力為所屬團隊設立績效目標，爭取所需要的資源，知人善任，協調團隊成員之間的合作，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益。下屬發展通過各種方式培養下屬，針對下屬工作提出正面期待和改進意見，通過各種方式提升下屬的工作能力。團隊合作圍繞組織的共同目標，相互溝通配合，相互

9、鼓勵，崇尚合作。人際理解/溝通力了解他人的態度、興趣、情緒、感覺、需求和觀點， 能夠解釋他人的非語言行為，了解他人行為的原因，知道如何激勵他人。演繹思維事前思考行動步驟，分析完成任務或目標的條件，發現情況并用系統的方式分析情況，以確定原因或結果，規劃解決方案。歸納思維發現他人未注意的某種聯系、模式或差異，迅速把握問題的關鍵并提出解決方案。監控能力設定工作標準，并有效依照工作標準監督工作績效。信息搜集從各種渠道系統地搜集資料、信息或親自觀察或接觸實際情況。自信相信自己的能力，喜歡承擔具有挑戰性的任務，勇于承擔責任。專業技術知識以專業技能從事工作，通常需要特殊訓練或一定的工作經驗。（  

10、（3）不同層級的管理人員的勝任力特征說明 管理人員一般分為幾個層級，而不同層級的管理者工作重點不盡相同，因此不同層級的管理者與管理者的一般勝任特征模型存在著細微差異，本文主要對中層管理人員/項目經理和高層管理人員的勝任力模型進行研討。其中：中層管理人員勝任力模型 中層管理者/項目經理是包括各地區總部部門負責人及項目公司負責人，他們是居于一線管理者和高層管理者之間管理人員。中層管理者的勝任特征與管理類通用勝任特征最相似，在此不做贅述。模型如圖4： 組織認知 關 系 建 立 成 就 導 向領 導 能 力主 動 性、 影 響 力團隊合作、下屬發展監控能力、人際理解/溝通已歸納/演繹思維、信息收集、自

11、信專 業 技 能圖4 中層管理人員勝任力特征模型高層管理者勝任力模型 高層管理者是擁有“總經理”、“副總裁”等頭銜的管理人員，包括集團副總以上人員及各地區總經理，他們負責重要多功能部門的管理，其下有兩個層級以上的管理人員。與其他層級的管理者相比，高層管理者的勝任特征模型中包含的指標較多，同時他們似乎更有能力以復雜的方式整合自己的能力。具體呈現出以下特點： 􀁺 高層管理者在影響力等級上分數較高，而且擁有某些額外的能力。 􀁺 優秀的高層管理者具有高成就導向、組織認知和關系建立等特征，而且這些特征在他們身上比大多數管理人員要強烈。 􀁺 優秀的高層

12、管理者表現在信息搜集和主動性方面的能力比中層管理者更突出，同時他們的觀點與行動更具有長遠性。 􀁺 高層管理者通常用不易讓人察覺的策略來影響他人，并且努力建立組織的信用和聲譽，同時以此來發揮自己的“影響力”。 􀁺 “果斷”這項勝任特征較常出現在優秀的高層管理者身上，被提及的頻率高于一般管理者。通常高層管理者會直接告訴他人工作內容、設定期望和極限，直接提出對他人的不滿等。 􀁺 對于關心秩序、自我控制等特征，在優秀高層管理者身上很少被提及，但這并不表示他們缺乏這些能力，只是他們具備這些能力被認為是理所當然的。一般的高層管理者可能更關注這兩項能力。

13、綜上，模型如圖5： 影響力 戰略思維 成 就 導 向 自信、關系建立組織認知、信息收集培養人才、演繹思維監控能力、授權、領導能力專業技能、主動性、歸納思維圖5 高層管理人員勝任力特征模型四、勝任力模型的應用1、 勝任力特征模型與人力資源管理系統企業勝任力模型 員工能力評價工具的選擇 員工能力評價方法的設計 員工能力評價的實施勝任力模型在人力資源管理系統中的應用 甄選調配 培訓開發 績效管理 骨干員工計劃 薪酬管理 戰略性人才規劃甄選調配提供測評手段與參考依據績效管理明確績效目標與改進方向薪酬管理界定薪酬標準培訓開發提供培訓內容與投入選擇的指導骨干員工計劃發掘并培養高素質人才戰略性人才規劃建立聯

14、系組織核心能力與人才需求的平臺圖6 勝任力特征模型與人力資源管理系統示意圖2、員工勝任力模型在招聘甄選中的應用基于勝任力模型的招聘甄選一方面要求管理者了解什么是勝任力，企業對于崗位勝任力的要求是什么；另一方面，通過勝任力系統，管理者可以更有效地管理與開發其下屬資源，從而將基于勝任力的人力資源管理意圖貫徹下去。 基于勝任力模型的招聘甄選除了采用既定的工作標準與技能要求進行招聘評價外，還要依據崗位勝任力要求考察候選人具備的素質，以便“讓合適的人做合適的事”，進而在選對人的基礎上，建立基于勝任力的招聘甄選決策流程，構建基于勝任力的人力資源管理系統。實際招聘工作中常采用“評價中心技術”、“關鍵事件訪談

15、”、“行為面試”等方式評價人員素質。確定招聘 界定所需的 選擇招聘 實施招聘甄選需求 素質要求 渠道 甄選依據戰略人員 明確關鍵的專業 內部發布職位空缺 計劃并實施規劃確定人員 技能素質與通用 信息，實施竟聘或 面試； 與職位變化； 素質要求； 工作輪崗； 因調配或新任 界定特定職位的 選擇合適的招聘中 使用適當的評務帶來的人員 勝任力等級。 介機構或媒體。 價工具做出招需求變化。 聘決策。圖7 基于勝任力特征模型的招聘甄選實施示意圖基于勝任力模型的招聘甄選優勢還表現在：通過招聘信息傳達企業與員工的核心能力系統信息，傳遞企業期望和文化；更清晰明確地評估招聘甄選的效果，如，哪些人可能會取得不錯的

16、業績，但是不能長期留用？我們要儲備什么樣的人才？目前大至有多少？ 引導員工根據個人的素質特征，選擇適合自己發展的路徑與通路；引導管理者基于員工的素質進行人員調配，對具備相應的素質的員工加以培養。3、員工勝任力模型在績效管理中的應用基于勝任力模型的績效管理除了以結果為導向，關注短期績效外，還要考察崗位要求的能力素質，關注當前與未來的績效，一方面，使員工依據自己的核心專長與技能發揮作用；另一方面，強化企業對人才潛能的開發。制定戰略 經營管理 實施績效 績效考核 運用規劃 目標與計劃 監控 結果 制定年度經營 落實經營目標 建立各級KPI 實施績效考 將績效與薪酬方針目標； 計劃至部門； 指標體系；

17、 核并評估； 調配掛鉤；制定年度經營 確定工作改進 監控經營計劃 績效反饋與 開展骨干員計劃。 重點，制定行 的執行。 輔導。 工計劃。動計劃。圖8 基于勝任力特征模型的績效管理實施示意圖勝任能力模型是區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體系，體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，有助于提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，可以根據考核標準以及勝任能力模型要求，通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。 企業各級KPI指標體系具體可以細化為企業各職類職種所具備的專業素質

18、及管理素質等。因此，基于戰略目標分解的KPI指標體系，不斷向員工傳達諸如“職位的成功標準是什么”或“企業期望員工在其現任職位上發揮什么樣的作用，承擔什么樣的責任；而這種責任要依賴于什么樣的核心專長與技能”等信息。同時，企業也從核心能力角度不斷考量員工。另外，根據勝任力模型的初步研究成果，人力資源部已對原有的360度考核表進行了調整修訂，期望通過修訂加強對企業核心能力的考核，更好地體現企業文化和能力要求。在績效考核與反饋階段，勝任力模型的引入實際上對各級管理者的管理能力提出了新的要求。一方面，管理者不僅要關注下屬在達成績效過程中的不足與問題，還要關注下屬的潛能，即“最擅長干什么”，“潛能將如何影

19、響未來的績效”等；另一方面，通過溝通與反饋，管理者也更能把握應當如何為最有效地發揮下屬的潛能而提供資源與條件的支持，包括提供什么樣的培訓計劃、配合什么樣的激勵與管理措施等。4、員工勝任力模型在培訓開發中的應用基于勝任力的培訓開發系統明確了企業對培訓開發投入的依據，有助于根據公司業務發展確定人才培訓開發的重點，平衡培訓開發的成本投入，從而根據素質評價結果制定、調整培訓計劃與項目。 確認素質 分析差距,確定 制定執行 差距 優先順序 培訓計劃 分析企業戰略和外 分析素質差距對績 根據核心能力差距， 部環境確定企業核 效的影響； 制定培訓計劃； 心競爭力差距； 設計培訓項目； 依據職業發展計劃、 根

20、據工作要求確定 執行并評價項目與 考核結果及定性評 素質彌補的優先順 課程的效果；估確定素質差距。 序。 培訓的反饋與指導。圖9 基于勝任力特征模型的培訓開發實施示意圖5、員工勝任力模型在骨干員工計劃中的應用基于勝任力的骨干員工計劃能有效吸引、開發、激勵企業短期及長期發展所需要的關鍵人才，確保企業擁有一批高素質的中堅人才梯隊，為企業的可持續發展做準備。 績效考核 人員盤點 有計劃地管理 與素質評價 評價 開發骨干員工 績效考核； 依據勝任力模型， 配合基于勝任力的一 運用測評工具，進 系列活動實現骨干員 行人員盤點； 工的持續培養與開發； 對員工的基本能力及 確定企業各職類職 定期對骨干員工進

21、行 崗位關鍵勝任力進行 種的核心骨干員工 盤點，監控核心人才評價 數量和質量。圖10 基于勝任力特征模型的骨干員工計劃示意圖6、員工勝任力模型在薪酬管理中的應用基于勝任力的薪酬管理系統，可以有效幫助企業吸納、保留更多高素質、高潛力的人才，使員工與各級管理者能夠為不斷提高現有知識與技能水平，持續發揮自身優勢與潛能而努力，也使整個人力資源管理系統對企業的價值真正落到實處。建立基于勝任力的薪酬管理體系要通過薪酬與職業晉升等多種激勵手段相結合，引導員工選擇適合的職業途徑，通過素質的提升實現職業發展。推而廣之，基于勝任力的薪酬管理系統，實際上是在薪酬和職業發展等方面，對員工的個性以及創造力給予了相當的尊重，擴大企業對“人才”的內涵界定，從而激勵員工不斷實現自我，提升自身價值。因此，薪酬管理系統與員工勝任力模型的有效銜接，是基于勝任力的人力資源管理系統發揮效用的重要方面。五、目前的工作資源和工作難點由于時間和精力的限制，上述勝任力模型是在大量房地產企業的崗位說明書及能力調查相關資料的基礎上，通過對勝任力通用模型的