1、第24卷第3期2008年6月有 色 礦 冶NO N -FERRO US MINING AND MET ALLURGYVol. 24. ! 3June 2008文章編號:1007-967X (2008 03-0092-04冶金企業(yè)工程建設項目管理模式淺析張 翼(遼寧省國際工程咨詢中心, 遼寧沈陽*摘 要:隨著國家產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整進程的加快以及冶金行業(yè)的快速發(fā)展, 冶金企業(yè)工程建設項目日益增多, 且具有投入資金大、工期緊、質(zhì)量高, 參與工程建設的單位多, 計劃、組織、協(xié)調(diào)工程建設日趨復雜等顯著特點。如何使這些大規(guī)模的工程項目管理向更高層次發(fā)展, 筆者在分析比較國內(nèi)通行的幾種項目管理模式基礎上, 提出了

2、冶金企業(yè)工程建設項目管理適宜采用PM C+Par tnering 的項目管理模式, 促使冶金企業(yè)工程項目管理向快速高效方向發(fā)展。關鍵詞:冶金企業(yè); 項目管理; PM C+Par tner ing 模式中圖分類號:F407. 3文獻標識碼:C理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具:如 網(wǎng)絡計劃技術、資源平衡技術、凈值法進度成本分析、WBS 工作結構分析、責任分配矩陣等。 項目管理工作的應用, 令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力。專業(yè)化的項目管理工作, 可使項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力。1. 2 項目管理的幾種主要模式隨著規(guī)模大、投資多元化的工

3、程建設項目的逐漸增多, 以及國外先進管理理念的引進, 工程建設市場的競爭越來越激烈, 對建設工程項目管理水平的要求也越來越高。因此, 工程建設項目管理模式也在不斷地發(fā)展, 國際上出現(xiàn)了許多新型模式, 具體如下。1. 2. 1 傳統(tǒng)的項目管理模式傳統(tǒng)的項目管理模式, 也稱設計-招標-建造模式(Desig n-Bid-Building DBB 即設計和施工分包模式。在國際上最為通用, 世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按設計-招標-建造的順序方式進行, 只有一個階段結束后另一個階段才能進行。1. 2. 2 設計-建

4、造模式設計-建造模式(Design-Building D/B 指承包商負責工程項目的設計、施工安裝全過程的總承包, 因此也稱為設計和施工總承包模式。1. 2. 3 建筑工程管理模式隨著國家對冶金行業(yè)宏觀調(diào)控的日益加劇, 迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模似乎成了各冶金企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎, 國內(nèi)各冶金企業(yè)或強強聯(lián)合, 或大規(guī)模新建大高爐、大轉(zhuǎn)爐和配套的軋材項目, 以避免被日益增高的門檻和殘酷的市場競爭所淘汰。隨之而來這些被稱為 生命工程 的項目呈現(xiàn)出工期要求緊、質(zhì)量要求高, 工藝和設備檔次高, 資金投入多在幾十億, 甚至上百億等特點。在冶金企業(yè)工程建設項目的管理上, 一批具有成熟建設管理意識的業(yè)主及投資商正

5、逐步接受并采納國際上先進的建設項目管理理念, 客觀上形成了一塊較大的項目管理市場。冶金行業(yè)如何采用適合我國企業(yè)的項目管理模式, 并在管理理念和管理方法上有所提高就更為重要。本文從目前國際通行的管理模式的對比入手, 詳細闡述了冶金企業(yè)采用PMC +Par tnering 模式的必要性, 并對該模式的應用做以簡要分析。1 項目管理及國際通行的幾種主要模式1. 1 項目管理項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標, 而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的, 常使用目標管理的方法, 項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛, 幾乎包括了管理學的所有知識, 美國項目管理協(xié)會提出

6、的項目管理知識體系包括:范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風險管理、人力資源管*收稿日期:2007-04-08: (女, , ,第3期 張 翼:冶金企業(yè)工程建設項目管理模式淺析93建筑工程管理模式(Co nstr uction M anagement CM 就是從建設工程的開始階段就雇傭具有施工經(jīng)驗的CM 單位或CM 經(jīng)理參與到建設工程實施過程中來, 以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。1. 2. 4 建造-運營-移交模式建造-運營-移交模式(Building -Operating -T ransferring BOT 是指東道國政府通過特許權協(xié)議將某個應由

7、政府出資營建管理的公共基礎設施交給私營企業(yè)融資、建設、經(jīng)營、維護直至特許期結束時將該設施完整地、無償?shù)匾平唤o政府。1. 2. 5 項目管理承包模式項目管理承包模式(Project -Manag em ent -Co ntracto r PMC 就是具有相應資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商, 受業(yè)主委托, 作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸, 幫助業(yè)主在項目前期策劃, 進行可行性研究, 制定項目、計劃、融資方案, 井在設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效控制工程質(zhì)量、進度和費用, 保證項目的成功實施。該模式一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。具體又分為項目定義階段和執(zhí)行階

8、段。1. 2. 6 業(yè)主委托承包商承包建設模式業(yè)主委托承包商承包建設模式(Engineering -Pro curem ent-Constr uction EPC 。該模式是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體, 負責整個工程項目的設計、設備和材料采購、施工及試運行的全過程、全方位的總承包任務, 即全建設工程采購模式。1. 2. 7 伙伴合作模式伙伴合作模式(Par tnering 。該模式是兩個或兩個以上的組織, 為了滿足特定的商收利益, 最大程度地利用每個參與方的資源所達成的長期約定。Partnering 模式意味著業(yè)主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)

9、議; 在充分考慮各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標:建立工作小組, 及時溝通以避免爭議訴訟的產(chǎn)生, 相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題, 共同分擔工程風險和有關費用, 以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。冶金企業(yè)大規(guī)模工程建設造價高, 融資方式多, 工藝、設備先進, 參與人數(shù)多, 利益相關者多, 對環(huán)境的依賴和影響都比較大, 時間長, 所以相對于其它的項目而言, 其復雜程度更高。2. 1. 2 項目進行中不確定性程度大冶金企業(yè)大規(guī)模工程建設項目受外部環(huán)境影響大, 如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程; 項目內(nèi)部各利益相關者, 如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包

10、商、供應商、政府監(jiān)管機構等各種變數(shù)較大; 加之項目自身建設進度也在不斷變更, 其不確定性程度高, 管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。2. 1. 3 冶金企業(yè)大規(guī)模工程建設項目目標較易明確實行多目標管理, 目標較穩(wěn)定, 建筑工程項目化管理己實行多年, 積累了豐富的資料和經(jīng)驗, 項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。2. 1. 4 管理方式轉(zhuǎn)變冶金企業(yè)大規(guī)模工程建設項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變。2. 2 冶金企業(yè)工程項目采用PMC 管理模式的必要性經(jīng)過20年的改革和探索, 隨著工程建設項目管理模式的引進和推廣, 建設工程總承包企業(yè)和相對應的項目管理模式具有了一定規(guī)模的。所有這些管理模

11、式利弊明顯, 如目前國內(nèi)常用的是傳統(tǒng)項目管理模式(BOT , 這種模式的優(yōu)點是管理方法成熟, 各方都對有關程序熟悉、可選擇咨詢設計人員、監(jiān)理人, 對設計要求可進行控制等; 但它也有項目周期長, 業(yè)主管理費較高、前期投入較高、變更時容易引起較多索賠的缺點; 而D/B 、CM 模式重施工、輕設計的弊端, 顯然不適合我國目前冶金行業(yè)工程建設的要求。我國冶金行業(yè)企業(yè)長期以來由業(yè)主自行管理, 其特征是業(yè)主與設計、施工單位直接簽訂合同, 業(yè)主組成相應機構直接行使對項目的管理。這種管理形式從20世紀50年代開始延續(xù)到今天。但是, 這種管理模式受到越來越大的沖擊, 在很多項目中, 由于種種原因, 業(yè)主憑借自身

12、的資源和能力很難獨立完成項目。而PM C 管理模式在國外己是一種成熟的工程承包形式, 有利于業(yè)主取得高額的非公司負債型融資, 業(yè)主和承包商風險共擔, 利益共享, 不僅有利于節(jié)約項目投資, 而且使得管理水平大幅提高, 并且建設管理期的機構可以得到有效精簡。選用該種模式管理項目時, 業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策, 而絕大部分2 冶金企業(yè)新建工程項目特點及采用PM C 管理的必要性2. 1 冶金企業(yè)工程建設項目特點2.94有 色 礦 冶 第24卷綜上所述, 由于PM C 模式具有設計、材料采購和施工配套、承包商外部接口少、便于施工組織、加快工程進度、業(yè)主管理成本低等優(yōu)

13、點, 近幾年, 國內(nèi)也開始逐漸接受并采用這種管理模式, 筆者認為, 改種方式比較適合國內(nèi)冶金企業(yè)的工程項目管理需要。留或挪用分包商的工程款, 造成業(yè)主按合同支付進度款項后續(xù)工程不能按計劃進行。再次是分包商的素質(zhì)問題:一般情況下, 承包商在確定分包商時, 只會考慮價格因素。然而, 資金的局限造成工程質(zhì)量的降低, 這類分包商所承擔的工程很難滿是業(yè)主的要求。3. 1. 3 PM C 承包商專業(yè)管理能力不夠, 無法履行相應責任在承包商擅長的專業(yè)方面, 確實不需業(yè)主多費心, 但在其他專業(yè)方面, 就很難達到業(yè)主的要求。有些承包商需要業(yè)主幫助尋找合作伙伴-設計、施工、設備供應商等, 合同談不攏時, 還得業(yè)主

14、出面斡旋。有些承包商因資金問題, 工程進度上不去, 業(yè)主還得直接借款給分包商。有些承包商無相應的專業(yè)技術人員, 現(xiàn)場施工管理只依賴業(yè)主和監(jiān)理。這種合同操作的結果, 其實是承包商只承擔了合同的責任, 其余事物幾乎均由業(yè)主代理完成, 這與業(yè)主委托PM C 承包的初衷是不相符的, 但為了工程的質(zhì)量和進度, 又不得不進行干預, 達不到業(yè)主選擇PM C 模式所期望達到的目的。上述三個問題只是比較突出的方面, 這些問題嚴重影響了項目的總體進度計劃。這些問題的出現(xiàn), 歸根結底是因為總承包商的不誠信行為導致業(yè)主對總承包商缺乏信任。總承包商缺乏長期經(jīng)營戰(zhàn)略, 對作為無形資產(chǎn)的企業(yè)信譽造成很大損害。如果總承包商為

15、了企業(yè)的長期發(fā)展, 就必須重視業(yè)主利益, 與業(yè)主互利互惠, 在可能的情況下, 與業(yè)主建立動態(tài)的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。3. 2 組合模式PM C+Partnering 適合冶金企業(yè)的工程建設管理PM C 模式具備以下特點:有助于提高建設期整個項目管理的水平; 有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資; 通過項目設計優(yōu)化以實現(xiàn), 項目壽命期成本最低; 有利有精簡業(yè)主建設期管理機構; 有利于業(yè)主取得融資等多種優(yōu)勢。但PMC 模式是建立在業(yè)主對總承包商的信任加上法制環(huán)境的完善之上, 可節(jié)約部分交易費用。如果業(yè)主和一個PM C 總承包商交易, 他的費用就下降。缺點是如果遇到總承包商不誠信, 那么在信息不對稱的情況下, 業(yè)主就

16、要付出額外的高昂費用; 另外總承包商為了承擔風險, 他肯定要索取一定的額外費用, 所以他的交易費用下降不是很徹底。而Par tnering 模式是業(yè)主與承包商建立了戰(zhàn)略同盟關, 3 PM C 項目管理模式實施中應注意的問題及解決對策3. 1 PM C 模式在國內(nèi)實際運作中應注意的問題由于長期受管理體制的影響, 我國的工程設計和建設施工基本是兩個不同的領域:設計任務由單純地進行設計工作的設計院來完成, 設計院基本不具備施工資質(zhì); 施工單位也基本不具備設計資質(zhì), 而是只承擔施工任務。而且, 國內(nèi)公司的綜合素質(zhì)、信譽、合同的執(zhí)行能力等與西方的大公司相比仍有很大差距。國內(nèi)公司中標前各項工作都考慮得非常

17、周到, 有周密的計劃、完善的措施和勃勃雄心; 項目真正實施后, 問題一個接著一個地暴露, 最終影響項目的建設。這些問題主要包括。3. 1. 1 PMC 承包商對設計統(tǒng)籌管理的能力有待加強在PM C 管理模式中, 把項目分為兩個階段, 即前期階段和實施階段。在項目實施階段, 由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PM C 在這個階段里代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)。目前, 中標合同的單位基本上都是一些專業(yè)工程公司, 這些公司的設計資質(zhì)在很大程度上決定了該項目在實施過程中能否順利。設計能力不足的公司采用委托設計、自行設計現(xiàn)象時有發(fā)生, 這些問題在施工時相繼暴露, 輕則耽誤施工進度, 重

18、者造成返工。更有甚者, 有的承包商不按合同時間完成設計工作, 在業(yè)主催促下倉促開工, 結果造成邊設計、邊施工、邊修改, 影響了質(zhì)量和進度。3. 1. 2 PM C 對項目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位, 影響工程質(zhì)量有些中標公司不僅沒有設計資質(zhì), 也不具備施工資質(zhì), 或者是不具備某些專業(yè)的施工資質(zhì)。這些承包商必然要將部分施工任務轉(zhuǎn)包給具備施工資質(zhì)的單位施工。這種多層次的轉(zhuǎn)包本身就蘊藏著較大的風險。首先是利潤提成問題:承包商一般不會將業(yè)主認可的工程造價全部轉(zhuǎn)嫁給分包商, 而是從中提取一定的管理費和利潤。分包商的利潤空間受到壓縮, 其實是在降低產(chǎn)品的性能價格比, 最終受損失第3期 張 翼:冶金企業(yè)工

19、程建設項目管理模式淺析95低廉, 就是只要求基本的工程成本和合理利潤, 不請監(jiān)理工程師也不招標, 這樣業(yè)主就節(jié)約了大筆費用。長期的合作使業(yè)主與承包商之間產(chǎn)生了相互信賴, 業(yè)主可直接用其長期合作的承包商, 并將節(jié)約的資金用在其他項目上, 或用在改善業(yè)主與承包商的關系上。現(xiàn)階段, 在我國交易成本還不太明顯, 交易費用還比較低, 而在國外, 交易成本非常高, 項目管理業(yè)務的取費要比我國高25倍。另外在招標過程中時間的損失, 也是個效率的損失。在Partnering 模式關系中, 由于承包商在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時, 也可以縮短工期, 他可以獲得對項目未來收益分配權或契股。契股是在高風險領域常用于穩(wěn)定隊伍

20、而向采用的一種方法, 用在戰(zhàn)略伙伴關系中, 它可以使一批好的承包商直接為業(yè)主工作, 業(yè)主可以有條件給承包商此分配權, 以后業(yè)主有工程就給該承包商并要求干好, 給其契股。一個好的承包商如果在每一個好的項目上, 都能夠獲得百分之兒或千分之兒的分配權, 干的項目多了, 到一定程度這個公司就會獲得很多利潤。我國的冶金行業(yè)企業(yè)的工程建設的特點, 同水電、鐵道等行業(yè)部門的情況類似, 承包商與業(yè)主是歷史和天然關聯(lián)的行業(yè), 所以可以考慮率先采用。綜合上述兩種模式的特點和冶金企業(yè)工程建設的要求, 筆者認為冶金企業(yè)工程建設的項目管理模式的最佳方式是PM C+Partnering 模式。在企業(yè)業(yè)主與PMC 總承包商

21、在誠信的基礎上, 結成伙伴關系, 以達到 雙贏 的目的; 它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用, 從宏觀到微觀都得到很好地結合, 從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益, 使冶金企業(yè)工程項目管理向快速高效方向發(fā)展。Ana lysis of the Project Ma nagement Mod el of M etallu rgy Ind ustry' s Project C onstru ctionZhang Yi(L iaoning I nter national E ngineering Consulting Center Abstract:With the hig h-speed d

22、evelopm ent of the metallurg y industry and the r eg ulation of state industri al co nstr uctio n, the metallurg y industr y's capital construction increase rapidly. Modern construction pro ject becomes larger and com plicated, the unit that participates in engineering construction is g etting m

23、o re, construction r equires hig her, the planning, o rganizing, coo rdinating the pr oject becom es mor e complicat ed. It needs to dev elo p project manag em ent of capital construction to fit into a hig h-efficient fo rm. On the basis of comparisons and analyses o f the current used project m ana

24、gement in China, w e m ake a sug gestion that PMC+partnering model is a kind of appropriate project management m odel, it can pro mote metallur g y industr y' s pr oject construction to m ove tow ards the fast dev elo ping road. Key words:M etallurgy industry; Project m anagement; PM C+partnering m odel (上接第83頁參考文獻:1 鄒繼興, 張俊一, 胡品山, 付占國, 李愛華, 等. 地方礦業(yè)開發(fā)造成的環(huán)境問題及治理對策J. 河北理工學院學報, 1996, (4 .2 徐友寧, 何 芳, 陳社斌, 等. 礦山