1、北京化工大學(xué)北方學(xué)院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OFCHEMICAL TECHNOLOGY供應(yīng)鏈物流管理小組作業(yè)“為什么兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)贏另一個(gè)沒(méi)贏？” Beta和VHS的案例初步分析專業(yè)班級(jí)：物流管理1005班小組成員： 孫高原（組長(zhǎng)） 100320141李 玉 100320135李 然 100320133杜海強(qiáng) 100320129張 衛(wèi) 100320149為什么兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)贏一個(gè)沒(méi)贏Beta和VHS大戰(zhàn)的案例初步分析案例 兩家VCR技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的故事 第一家使一項(xiàng)新技術(shù)商業(yè)化的企業(yè)，曾經(jīng)受益于一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì) - 即它可以定義產(chǎn)品是什么，迫使后來(lái)者接受它定

2、義的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或另辟未經(jīng)檢驗(yàn)的其它途徑。但是，如今，最大的受益者可能已經(jīng)不再是第一家使一項(xiàng)新技術(shù)商業(yè)化的企業(yè)，而是領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展大規(guī)模聯(lián)合一體生產(chǎn)和分銷的企業(yè)。   例如，制造Beta制式錄像機(jī)（videocassette recorders, VCR）的企業(yè)，首先于1975年開(kāi)發(fā)了商業(yè)化的錄像機(jī)。但是，制造VHS（Video Home System家庭錄像系統(tǒng)）制式錄像機(jī)的企業(yè)，卻能更成功地和其它生產(chǎn)廠家和分銷商建立生產(chǎn)和銷售聯(lián)盟。而生產(chǎn)Beta制式的企業(yè)，為維持自己對(duì)錄像機(jī)分銷的壟斷，則不愿意建立生產(chǎn)和銷售聯(lián)盟，最終在世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)中輸給了生產(chǎn)VHS制式的企業(yè)。 盡管Beta最初在技術(shù)

3、方面大大領(lǐng)先，而且，既使后來(lái)，VHS在技術(shù)方面也不比Beta好，其價(jià)格也不比Beta便宜，但是，VHS卻利用自己在銷售方面的微小優(yōu)勢(shì)，很快取得了足以支配市場(chǎng)的巨大優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者還有以VHS制式錄制的錄像帶品種更多的印象。此印象更進(jìn)一步擴(kuò)大了VHS占據(jù)的市場(chǎng)份額。到1980年代底，已經(jīng)沒(méi)有廠家生產(chǎn)Beta制式的錄像機(jī)了。 一、 案例總結(jié)及學(xué)習(xí)目標(biāo)上述案例簡(jiǎn)述了BETA和VHS兩家錄像機(jī)標(biāo)準(zhǔn)之間的競(jìng)爭(zhēng)歷史，以兩家供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)劣為重點(diǎn)，說(shuō)明BETA雖然是開(kāi)辟錄像機(jī)市場(chǎng)的第一家，在最初的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了很多優(yōu)勢(shì)，最終卻不敵VHS。通過(guò)上述案例學(xué)習(xí)，我們將證明：供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)體系孰優(yōu)孰劣，經(jīng)常是決定企業(yè)成敗，尤其是

4、長(zhǎng)期成敗的關(guān)鍵。以此討論為基礎(chǔ)，本案例學(xué)習(xí)將為企業(yè)辨別、創(chuàng)造、維護(hù)和維持核心價(jià)值和核心能力提出一些建議。二、 案例分析 1、 理論分析（1）核心價(jià)值在企業(yè)文化相關(guān)理論當(dāng)中，核心價(jià)值是經(jīng)常被提及的概念，但是大家對(duì)于核心價(jià)值的理解卻往往大相徑庭。核心價(jià)值本是一個(gè)舶來(lái)品，出自1994年柯林斯和波拉斯發(fā)表的專著基業(yè)長(zhǎng)青。在書中，作者提出了“愿景型企業(yè)”的概念，并認(rèn)為保持核心價(jià)值和核心使命不變，同時(shí)又使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略與行動(dòng)適應(yīng)變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長(zhǎng)期優(yōu)秀業(yè)績(jī)的原因，而構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景則是成功的關(guān)鍵。所以核心價(jià)值是指某一社會(huì)群體判斷社會(huì)事務(wù)時(shí)依據(jù)的是非標(biāo)準(zhǔn)，遵循的行為準(zhǔn)則。（2）核心

5、能力核心能力是指公司的主要能力，即使公司在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的強(qiáng)項(xiàng)，是其它對(duì)手很難達(dá)到或者無(wú)法具備的一種能力。核心能力主要是關(guān)乎各種技術(shù)和對(duì)應(yīng)組織之間的協(xié)調(diào)和配合，從而可以給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（competitive advantage in long-run）和超額利潤(rùn)（superior profit）。（3）VHS和BETAVHS是Video Home System的縮寫，意為家用錄像系統(tǒng)。它是由日本JVC公司在1976年開(kāi)發(fā)的一種家用錄像機(jī)錄制和播放標(biāo)準(zhǔn)。Betamax，是第一款獨(dú)立的盒式視頻錄像機(jī)。二十世紀(jì)八十年代，在經(jīng)歷了和索尼公司的Betamax格式以及飛利浦的Video 200

6、0格式的競(jìng)爭(zhēng)之后，VHS成為家用錄像機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)格式。70年代索尼 V.S. JVC錄像機(jī)大戰(zhàn)以索尼的失敗告終。BETA的核心價(jià)值是其的開(kāi)創(chuàng)性，因?yàn)锽etamax，是第一款獨(dú)立的盒式視頻錄像機(jī)，很少有其他設(shè)備能夠超越其影響力。Betamax改變了我們的生活，并引發(fā)了總值達(dá)200億美元的錄像帶租用業(yè)的產(chǎn)生。BETA的核心能力即其專業(yè)的技術(shù)，盒式錄像機(jī)系統(tǒng)是使用0.5英寸（1.27CM）磁帶的盒式錄像機(jī)（VCR）技術(shù)。它由日本Sony公司研制開(kāi)發(fā)。盒式錄像機(jī)系統(tǒng)大多用于某些專業(yè)電視節(jié)目的制作，盒式錄像機(jī)系統(tǒng)的磁帶比VHS小得多。盒式錄像機(jī)系統(tǒng)使用更加直接的設(shè)備來(lái)錄制和回放，這使得錄制和回放都更加快捷和

7、方便。一些技術(shù)人員認(rèn)為盒式錄像機(jī)系統(tǒng)與VHS相比，能夠提供更好的畫面效果。VHS的核心價(jià)值是其覆蓋面廣，受眾群體多，VHS是真正意義上第一個(gè)進(jìn)入家用的視頻源，幾乎所有的家用VCR都是基于另外一種視頻錄像技術(shù)-家用12英寸錄像系統(tǒng)（VHS）。VHS的核心能力是其擁有更優(yōu)質(zhì)完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，更好地和其它生產(chǎn)廠家和分銷商建立生產(chǎn)和銷售聯(lián)盟。VHS的核心能力正是其成功的關(guān)鍵，而BETA的核心能力雖然重要，卻不是其能成功的最關(guān)鍵因素，這種高技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)別人可以模仿復(fù)制，而VHS所采用的優(yōu)質(zhì)的完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是其他公司無(wú)法輕易模仿的。2、供應(yīng)需求網(wǎng)絡(luò)分析與VHS相比，Betamax有以下的特征及不同點(diǎn)：磁帶盒尺

8、寸較小（傳言說(shuō)是SONY公司職員的筆記本的大小），磁帶的前進(jìn)速度較大（對(duì)畫質(zhì)較有利），初期的機(jī)種支援特殊播放。BETA在質(zhì)量（Quality）、數(shù)量（Quantity）、技術(shù)（Technology）上都勝于VHS，那么VHS作為一個(gè)知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及Betamax的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，是如何打敗Betamax的？VHS主要采用下圖所示類型的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：正是這種優(yōu)質(zhì)完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)使VHS取得了成功。而BETA的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)比較單一，客戶供應(yīng)商制造商分銷商零售商由于市場(chǎng)端的信息和生產(chǎn)端的信息共享不夠，使得BETA的商機(jī)預(yù)測(cè)失靈，導(dǎo)致全流程各個(gè)環(huán)節(jié)相互責(zé)怪和整體效率不高。有一個(gè)口語(yǔ)化的用語(yǔ)"to Betam

9、ax"表示這種情形：一種具獨(dú)占性的科技，在對(duì)手格式允許多家廠商合作的情況下遭遇壓倒性的失敗。Sony掌控工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的能力在JVC與其母公司松下做出戰(zhàn)術(shù)性決策忽略SONY提供Betamax予JVC的VHS技術(shù)時(shí)遭到了逆火。他們認(rèn)為這最終將會(huì)重蹈U-Matic的覆轍：Sony支配一切，讓他們收爛攤子。在1984年，40家公司聯(lián)合起來(lái)支持VHS格式。而同時(shí)，支持Betamax的只有12家。Sony最終在1988年承認(rèn)失敗并開(kāi)始生產(chǎn)VHS錄像機(jī)。然而，Sony在這事件中或許仍有些值得作為慰藉的：他們的Video-8格式實(shí)質(zhì)上就是縮小版的Betamax。而Video-8與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手VHS-C共同

10、支配了家用攝像機(jī)市場(chǎng)，直到兩種格式皆逐漸被數(shù)碼標(biāo)準(zhǔn)的MiniDV取代。所在BETA在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)方面主要有以下不足：供應(yīng)鏈相關(guān)部門、生產(chǎn)相關(guān)部門的功能定位、運(yùn)營(yíng)相關(guān)權(quán)責(zé)分配不夠明確，流程不明確清晰，大家各自為陣。企業(yè)沒(méi)有有效的供應(yīng)鏈計(jì)劃管理，各項(xiàng)工作主要都是被動(dòng)的、救火式的； 采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷和物流各個(gè)部門不具備支持供應(yīng)鏈運(yùn)作的基本能力。 從以上案例分析中我們得出，兩家公司生產(chǎn)的兩種系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)模式之所以一個(gè)勝利，一個(gè)失敗的原因主要有以下兩個(gè)：（1）VHS采取了企業(yè)間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟形式物流企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟一般由盟主企業(yè)牽頭組建，是盟主企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)機(jī)遇或技術(shù)所依賴的。關(guān)鍵能力和資源選擇相關(guān)物流企業(yè)所組成的聯(lián)盟，

11、并在有關(guān)協(xié)議的約束下共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益。盟主企業(yè)與盟員企業(yè)的地位是可以動(dòng)態(tài)變化的，最先抓住市場(chǎng)機(jī)遇并響應(yīng)的企業(yè)就是盟主企業(yè)。盟主企業(yè)在聯(lián)盟中處于相對(duì)支配地位，同時(shí)所有盟員企業(yè)都具有獨(dú)立的法人地位，彼此之間不存在任何行政上的隸屬關(guān)系，只是通過(guò)合作改變過(guò)去企業(yè)之間完全你死我活的輸贏關(guān)系，進(jìn)而形成一種共贏的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，各合作伙伴在各自利益之間保持一種戰(zhàn)略相容性。企業(yè)能力理論認(rèn)為，在現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，各企業(yè)越來(lái)越重視培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)把有限的資源集中在附加值高的部門上，每個(gè)企業(yè)都按照自身的知識(shí)狀況、能力特征向?qū)ｉT化角度發(fā)展，這其實(shí)是各企業(yè)層次上的能力分工過(guò)程。這就使得企業(yè)之間的依賴性變得越來(lái)越強(qiáng)

12、，各企業(yè)必須加強(qiáng)與其他企業(yè)合作來(lái)完成市場(chǎng)目標(biāo)。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是基于核心能力基礎(chǔ)之上的多個(gè)企業(yè)的聯(lián)合體，在聯(lián)盟的整體運(yùn)作過(guò)程中，各盟員企業(yè)根據(jù)其核心能力只完成其中的一項(xiàng)或一部分，并與其他盟員的活動(dòng)構(gòu)成“互補(bǔ)性活動(dòng)”。在整個(gè)聯(lián)盟體中，各企業(yè)相互協(xié)作，共同完成總目標(biāo)，這種組織形式恰恰體現(xiàn)了企業(yè)核心能力理論中功能專長(zhǎng)化與合作運(yùn)行的特點(diǎn)。交易費(fèi)用理論認(rèn)為，交易費(fèi)用的大小影響企業(yè)組織形式的選擇。企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是一種中間組織，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟一方面使企業(yè)將附加值低的活動(dòng)分離出去，減少了內(nèi)部交易成本；另一方面，各方溝通、談判、監(jiān)督的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于聯(lián)盟前的成本，沒(méi)結(jié)盟而存在的高昂的交易成本是企業(yè)建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的動(dòng)力之一。價(jià)值鏈理論

13、認(rèn)為，由于價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異性，通過(guò)有效整合不同環(huán)節(jié)的關(guān)鍵資源，可以達(dá)到“多贏”的協(xié)同效應(yīng)，從而求得整體收益的最大化物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,是指由若干具備專業(yè)特色與互補(bǔ)特征的物流企業(yè),通過(guò)股權(quán)參與或契約聯(lián)合結(jié)成的物流合作組織。在聯(lián)盟內(nèi)部企業(yè)之間是一種貢獻(xiàn)自身特征資源和享有對(duì)方特征資源的關(guān)系。伙伴之間互相信任,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共享收益,在物流業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行物流業(yè)務(wù)資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)物流要素的雙向或者多向流通,并最終達(dá)到節(jié)約交易費(fèi)用和優(yōu)化物流組織結(jié)構(gòu)的目的。它是物流企業(yè)在社會(huì)分工情況下,企業(yè)組織向?qū)I(yè)化、工藝型發(fā)展分工后,在信息技術(shù)拉動(dòng)下的再融合,體現(xiàn)物流企業(yè)單個(gè)核心能力和物流聯(lián)盟整體效率的一種制度安

14、排。 （2）供應(yīng)鏈生產(chǎn)分銷一體化供應(yīng)鏈的一體化是隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，以及跨國(guó)集團(tuán)的興起，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的“縱向一體化”運(yùn)作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個(gè)核心企業(yè)(不管這個(gè)企業(yè)是生產(chǎn)企業(yè)還是商貿(mào)企業(yè))的一種或多種產(chǎn)品，形成上游與下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，上游與下游企業(yè)涉及到供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商，這些供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷商可能在國(guó)內(nèi)，也可能在國(guó)外。在這些企業(yè)之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運(yùn)作，這樣就構(gòu)成了供應(yīng)鏈的一體化運(yùn)作。供應(yīng)鏈一體化的運(yùn)作模式是對(duì)企業(yè)縱向一體化運(yùn)作模式的揚(yáng)棄。企業(yè)供應(yīng)鏈一體化是從協(xié)同的立場(chǎng)出發(fā)，來(lái)考慮價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的每一環(huán)節(jié)的分工合作及其利益關(guān)系問(wèn)題，在利益趨同的

15、基礎(chǔ)上，一體化的供應(yīng)鏈會(huì)產(chǎn)生最小成本、最好質(zhì)量的產(chǎn)品，從而增強(qiáng)了企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)上，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)和分銷活動(dòng)各自獨(dú)立地進(jìn)行管理，二者之間缺乏有效的協(xié)調(diào)，隨著供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)，生產(chǎn)分銷一體化的重要性也日益顯現(xiàn)出來(lái)。從理論上說(shuō)，究竟什么是一體化的供應(yīng)鏈關(guān)系呢？以下是一體化供應(yīng)鏈關(guān)系的幾個(gè)基本要素：.供應(yīng)商與生產(chǎn)商的利益趨同；.供應(yīng)商參與價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程；.生產(chǎn)商協(xié)同供應(yīng)商一體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；.生產(chǎn)商與供應(yīng)商分享雙方的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈關(guān)系有兩層含義，一層是業(yè)務(wù)流程上的概念，即從原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)，在整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條上企業(yè)如何取得最佳的效益，這在很大程度上是操作層面上

16、的問(wèn)題。另一層則是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上的概念，即在與相對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行市場(chǎng)爭(zhēng)奪的時(shí)候，如何組織最佳規(guī)模的一體化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、協(xié)同作戰(zhàn)的集團(tuán)軍，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這兩個(gè)層面的供應(yīng)鏈關(guān)系，一個(gè)側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈重組，一個(gè)則側(cè)重于企業(yè)外部的價(jià)值鏈重組。克萊斯勒供應(yīng)鏈關(guān)系改造是以企業(yè)外部的價(jià)值鏈的改革為核心，帶動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)改造的整體價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的變革。從某種意義上說(shuō)，供應(yīng)鏈關(guān)系一體化的過(guò)程就是企業(yè)協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程。在經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)一體化發(fā)展的大趨勢(shì)下，任何企業(yè)都不可能獨(dú)立完成一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售過(guò)程，而不需要與其他企業(yè)進(jìn)行合作。當(dāng)市場(chǎng)分工越來(lái)越細(xì)化的時(shí)候，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)就越多，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系的環(huán)節(jié)就越

17、來(lái)越復(fù)雜。如何完善企業(yè)供應(yīng)鏈一體化的關(guān)系，使之產(chǎn)生更大的效率，這是遠(yuǎn)比生產(chǎn)與銷售活動(dòng)更具挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)流程與滿足顧客需求的同步優(yōu)化供應(yīng)鏈上供需價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程應(yīng)是顧客需求的滿足過(guò)程，這一過(guò)程在供需兩方又表現(xiàn)為不同的形式：對(duì)于供給方來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)為供應(yīng)商、制造商、分銷商等各個(gè)成員主體通過(guò)各種價(jià)值活動(dòng)完成的價(jià)值提供與傳遞過(guò)程，并以成員合作關(guān)系為基礎(chǔ)，通過(guò)各活動(dòng)之間的無(wú)縫對(duì)接與集成優(yōu)化來(lái)提高效率;而從顧客的角度來(lái)說(shuō)，這一過(guò)程則與顧客的購(gòu)買過(guò)程中包括諸如購(gòu)買前的信息搜集、比較選擇、購(gòu)買決策以及消費(fèi)和使用后的廢棄等等價(jià)值環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起。只有供應(yīng)鏈企業(yè)提供的價(jià)值傳遞過(guò)程與顧客購(gòu)買和消費(fèi)的價(jià)值接受過(guò)程統(tǒng)一起來(lái)，在時(shí)間、空間、內(nèi)容、形式等方面充分滿足顧客需求，才能最終實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值。 三、 結(jié)論1、在BETA和VHS之間，決定成敗最關(guān)鍵的因素是誰(shuí)有更好的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)；2、無(wú)論企業(yè)的核心價(jià)值和核心能力是什么，都必須建立好的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)體系所以，從供應(yīng)鏈一體化的角度來(lái)考察，供應(yīng)鏈既是企業(yè)價(jià)值生成和實(shí)現(xiàn)的價(jià)值鏈，也是顧客價(jià)值獲得與實(shí)現(xiàn)的價(jià)值鏈，顧客價(jià)值鏈直接決定著企業(yè)價(jià)值鏈的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的鞏固