1、三分局九屆二次職代會暨2006年工作會經(jīng)驗交流材料（二）柘溪項目部經(jīng)營管理經(jīng)驗交流材料柘溪項目部2005年年度計劃工程產(chǎn)值3102.51萬元，實際完成工程產(chǎn)值3822.94萬元（其中C1-1標(biāo)預(yù)計626.8萬元），完成率為123.22%，超額完成全年的產(chǎn)值任務(wù)；全年實現(xiàn)考核利潤約24萬元，成本控制情況比預(yù)計要好；各項規(guī)定上繳費用基本完成。各經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)均較好的完成，目前工程進度、質(zhì)量及安全文明處于受控狀態(tài)。項目部經(jīng)營管理方面成效顯著，總結(jié)如下：一、合同標(biāo)價情況。C1-1標(biāo)工程05年4月底已經(jīng)完工，合同總金額為727.97萬元。C4標(biāo)工程2005年3月份開工，合同總金額為10284.05萬元，

2、在合同談判時業(yè)主又從中提出400萬元作為工程綜合管理的考核基金。中標(biāo)單價普遍較低，而且鋼筋和混凝土單價中主材沒有取管理費用。例如高邊坡開挖層薄、面積大（19500m2）、高差達120m，合同單價僅24.47元/m3；進水塔塔體混凝土結(jié)構(gòu)小、高度達四十多米、場地狹窄，施工難度大，其澆筑單價僅306.65元/m3（其中商品混凝土費用為218.37元）。在分局經(jīng)管部的指導(dǎo)下，項目部在工程前期進行了成本預(yù)測，其中2005年預(yù)測將虧損接近300萬元，全部工程完工虧損將超過1000萬元（不扣除400萬元測算），尚未考慮超挖超填混凝土和物價上漲所帶來的虧損。二、注重項目前期策劃工作。項目部領(lǐng)導(dǎo)高度重視項目前

3、期策劃工作，并在工程開工時親自主持實施，包括項目部機構(gòu)設(shè)置、機械設(shè)備配置、工程分包、施工組織設(shè)計優(yōu)化、成本測算分析、變更索賠等一系列策劃工作。通過分析策劃，預(yù)見了工程施工的重點、難點和經(jīng)營風(fēng)險，做到心中有數(shù)，從而有的放矢的避免各種風(fēng)險。在機構(gòu)設(shè)置方面充分考慮了擴建工程項目履約難的特點，選擇綜合素質(zhì)較高的中層管理人員，并加強了作業(yè)隊技術(shù)管理力量，組建了兩個土建隊和一個綜合隊，打造了一個執(zhí)行力強的團隊，為工程的順利履約奠定了基礎(chǔ)。將機械設(shè)備的配置與工程分包策劃結(jié)合起來，工程分包以工序分包為主，根據(jù)分局投入的機械設(shè)備情況及工程項目特點，選擇性的擴大了分包范圍，在確保項目部機械設(shè)備有效配置的同時，充分

4、利用了一部分社會資源，為降低工程施工成本打下了基礎(chǔ)。施工組織設(shè)計優(yōu)化圍繞關(guān)鍵線路工期開展，開工之后不久就對整個項目優(yōu)化與設(shè)計、監(jiān)理溝通，提出了二十多個優(yōu)化項目，通過努力最終大部分優(yōu)化項目得到了實現(xiàn)。仔細研究合同，特別針對嚴(yán)重虧損的工程項目進行分析，尋找變更索賠突破口，策劃了較大的變更索賠項目，以便于在施工過程中有計劃的開展變更索賠工作。三、加強施工過程控制，強化內(nèi)部管理。1、強調(diào)團隊的執(zhí)行力，確保工程實現(xiàn)全面良好履約。項目部將實現(xiàn)工程施工進度、質(zhì)量及安全文明的全面良好履約放在所有工作的首位，通過內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制、工資分配辦法等一套有效的管理機制，輔以各種獎罰辦法，加上項目部領(lǐng)導(dǎo)及中層管理人員的示

5、范帶頭作用，把全體職工緊緊的團結(jié)在一起，大家都能主動自發(fā)的開展各自工作，將施工管理型項目的優(yōu)勢發(fā)揮出來。目前工程履約良好，得到了監(jiān)理及業(yè)主稱贊。項目部還清楚的認(rèn)識到加強對外協(xié)隊伍的控制管理是確保工程良好履約的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為大部分的具體施工工作都是通過外協(xié)隊伍完成的，將所有外協(xié)隊伍融入團隊中來。在經(jīng)營方面對外協(xié)隊伍堅持雙贏的思路，通過工序分包招標(biāo)，選擇履約能力強、信譽度高，并有成功合作經(jīng)歷的外協(xié)隊伍；合同談判時不過分壓低單價，而是采用合理單價，項目部中標(biāo)單價低的項目不強行將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給外協(xié)隊伍，施工過程中外協(xié)隊伍保證履約好的外協(xié)隊伍都能賺錢。在管理方面強調(diào)“服務(wù)”與“監(jiān)管”并行，通過各職能部門和作

6、業(yè)隊良好的服務(wù)提高外協(xié)隊伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，從而提高外協(xié)隊伍的生產(chǎn)積極性，并能保持與項目部步調(diào)一致。為了加強對外協(xié)隊伍的“監(jiān)管”力度，將土建隊所有人員住到各自工作面，保證施工工作面24小時不離技術(shù)管理人員，并深入外協(xié)隊伍作業(yè)班組掌握各種情況，以利于及時的、有針對性的解決出現(xiàn)的問題，對外協(xié)隊伍施工質(zhì)量和施工安全起到了很好的過程監(jiān)控。到目前為止，各外協(xié)隊伍均能服從項目部的管理，積極主動的配合項目部完成各項施工任務(wù)。2、提高精細化管理水平，加強成本控制。定期進行成本核算。每月進行成本核算，每季度在成本核算的基礎(chǔ)上開展生產(chǎn)經(jīng)營分析活動，控制好的方面進行表揚激勵，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

7、內(nèi)部管理制度化。建立了完善的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制核算體系，制定了工程分包結(jié)算管理辦法、物資設(shè)備管理辦法等管理制度，還就主要成本控制源鋼筋、混凝土及風(fēng)水電管理方面分別制定了專項管理辦法。將材料、機械設(shè)備及風(fēng)水電的管理等融入內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制，內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制不僅僅只是工資核算制度，同時成為項目部的成本控制核算和監(jiān)督體系，通過定期核算對比，及時發(fā)現(xiàn)和杜絕成本控制的漏洞，督促各作業(yè)隊嚴(yán)格落實各項規(guī)章制度，將各項基礎(chǔ)管理工作做到精細化，有效的降低成本消耗。材料和機械設(shè)備管理精細化。材料和機械設(shè)備方面成本占工程產(chǎn)值的絕大部分，項目部始終將其作為成本控制的重中之重。各大主材均分別制定了管理辦法，明確各相關(guān)單位人員的職

8、責(zé)，并制定了獎罰措施，各責(zé)任單位嚴(yán)格按照程序辦理，做到有條不紊。由物供部總體負責(zé)，各管理部門密切協(xié)作。物供部對材料領(lǐng)用消耗進行過程控制和管理，每月堅持準(zhǔn)確盤庫；工程部做好使用計劃，盡量從措施上加以節(jié)約控制；經(jīng)管部和財務(wù)部做好監(jiān)管和核算工作，把好最后一道關(guān)。2005年由項目部直接控制的主要材料均沒有發(fā)現(xiàn)超耗現(xiàn)象，其中柴油由于控制較好和多結(jié)算開挖量的原因還大量節(jié)約，根據(jù)合同單價分析表應(yīng)該消耗303.85T，實際消耗僅230.74T，節(jié)約24%。值得一提的是項目部在鋼筋制安控制方面所采取的措施，大量石方開挖已經(jīng)結(jié)束，下階段主要進行鋼筋混凝土工程施工，鋼筋和商品混凝土的控制管理極其重要。鋼筋制安合同單

9、價偏低，而且鋼筋附加量計取不足，預(yù)測將虧損數(shù)百萬元，項目部相關(guān)部門和作業(yè)隊緊密協(xié)作，通過做細致的工作控制鋼筋消耗量，以達到扭虧為盈的目的。鋼筋從業(yè)主倉庫領(lǐng)用時將理論計量更改為過磅計量之間的量差爭取過來；工程部下鋼筋號表時從間距上進行優(yōu)化，同時做兩套鋼筋號表，報監(jiān)理為另一套；土建隊加強現(xiàn)場鋼筋安裝控制，將工程部優(yōu)化的鋼筋號表實施下去，并控制安裝損耗；綜合隊、土建隊和工程部之間相互溝通，共同控制鋼筋加工損耗，充分的利用鋼筋加工余料。項目部則制定配套的獎罰辦法，并定期考核執(zhí)行。物供部指定專人負責(zé)機械設(shè)備的監(jiān)管工作，重點加強現(xiàn)場的管理，主要是如何盡可能的提高機械設(shè)備的使用率和使用效率，同時加強機械設(shè)備

10、的維護保養(yǎng)工作。通過經(jīng)濟責(zé)任制將機械設(shè)備的使用效益反映出來，與綜合隊的結(jié)算產(chǎn)值掛鉤，取得了較好的效果，很好的保障了施工生產(chǎn)，節(jié)約了施工成本。嚴(yán)格控制分包結(jié)算。在擬定工程分包和機械設(shè)備租賃合同時，先通過嚴(yán)密的條款對計量結(jié)算容易產(chǎn)生失控的環(huán)節(jié)加以限制。工程分包及機械租賃結(jié)算嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定程序進行，強調(diào)各部門簽字時認(rèn)真負責(zé)，互相監(jiān)督，嚴(yán)格把關(guān)。其中分包計量工作是重點，首先選擇工程部責(zé)任心強的人專門負責(zé)此項工作，土建隊相關(guān)人員密切配合。對于計量中容易失控的大項，項目部領(lǐng)導(dǎo)親自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以犧牲項目部利益來增加外協(xié)隊伍效益的情況發(fā)生，真正的做到雙贏。2005年各項目分包結(jié)算量均小于業(yè)

11、主結(jié)算量，例如進水口160.0m高程以上石方明挖，分包結(jié)算開挖量為8.86萬立方米，只占業(yè)主結(jié)算量（約14萬立方米）的百分之六十幾。工程零星項目（用工）及機械使用臺時簽證主要由現(xiàn)場管理人員控制，外協(xié)隊伍往往有機可趁，項目部采取有效的方法進行嚴(yán)格控制，效果突出。零星項目工程量由各相關(guān)部門共同現(xiàn)場確認(rèn)簽證，經(jīng)管部根據(jù)合同標(biāo)準(zhǔn)制定單價；零星用工的使用通過分包合同條款加以限制，施工過程中使用單位先要向生產(chǎn)經(jīng)理申請批準(zhǔn)，使用后規(guī)范簽證。2005年零星項目和零星用工結(jié)算產(chǎn)值占分包產(chǎn)值的比例分別為1.11%、0.07%。發(fā)揮技術(shù)力量優(yōu)勢，通過施工方案優(yōu)化降低施工成本。項目部充分發(fā)揮技術(shù)力量強的優(yōu)勢，將施工方

12、案優(yōu)化作為控制和降低施工成本的一個重要渠道，對大的施工方案進行經(jīng)濟評價，選擇最優(yōu)施工方案。例如新增干溝碴場，減少石碴運輸?shù)木嚯x從而降低了施工成本；總價承包項目圍堰帷幕灌漿，通過施工方案優(yōu)化減少約一半的工程量，使該項目盈利數(shù)十萬元。3、以經(jīng)濟效益為中心，狠抓對外結(jié)算和變更索賠工作。項目部深刻的認(rèn)識到工程良好履約獲益的是業(yè)主，我們的最終目的是取得好的經(jīng)濟效益，所以項目部努力做到施工生產(chǎn)和對外商務(wù)兩手抓。認(rèn)真開展對外計量和結(jié)算工作。搞好對外計量工作可以直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，項目部專門成立了計量工作小組，由項目部領(lǐng)導(dǎo)主抓，工程部牽頭負責(zé)，聯(lián)合測量隊、質(zhì)量部和土建隊，團結(jié)協(xié)作、一絲不茍的開展各項計量工作。項

13、目部設(shè)專項獎金獎勵為增加結(jié)算收入所進行的各種經(jīng)營活動，其中進水口石方明挖、噴混凝土和錨桿等項目計量成效顯著，普遍增加了約20%。另外強調(diào)工程量簽證和月進度付款的及時性，以保證項目部資金的周轉(zhuǎn)。變更及索賠工作日常化。將變更索賠作為一個系統(tǒng)工程來抓，成立了變更、索賠領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，由項目部領(lǐng)導(dǎo)牽頭，經(jīng)管部和工程部為主，其他各部門和土建隊協(xié)作，使變更和索賠成為項目部的一項重要的日常工作。工程前期做好變更索賠策劃，在工程施工過程中，有計劃的、積極主動的提出合理化設(shè)計變更，力求改變合同的一些條件，最終達到變更增加合同單價、節(jié)省施工工期的目的，并盡可能的為工程索賠創(chuàng)造條件。平時則加強工程索賠原始依據(jù)的

14、簽證和積累，相關(guān)人員經(jīng)常性的與業(yè)主、監(jiān)理及設(shè)計進行有關(guān)溝通工作。索賠報告的申報講究時機，報出后及時跟蹤解決，而索賠談判時注重策略的運用。目前在工程變更方面取得一些成效。如閘門室取消了巖錨梁，降低了施工難度和成本，大大縮短施工工期，同時避免了巖錨梁混凝土、深孔錨桿等嚴(yán)重虧損項目的發(fā)生；引水隧洞上平段混凝土襯砌厚度從40cm變更為50cm，直接減少了超填混凝土費用，并且方便了施工，有利于混凝土澆筑質(zhì)量的控制；、施工支洞變更獲得批準(zhǔn)加快了施工進度，減少了一枯工期壓力，同時為進水口160.0m高程以下石方開挖變更單價創(chuàng)造了有利條件。由于業(yè)主在工程索賠方面嚴(yán)格控制，目前尚未取得實質(zhì)性的突破。四、發(fā)揮團隊

15、的力量。項目部各項成績的取得，離不開一個團結(jié)協(xié)作、凝聚力強的團隊，而一個團隊是否團結(jié)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)班子與內(nèi)部員工的責(zé)、權(quán)、利清晰明確，獎罰兌現(xiàn)。首先項目部領(lǐng)導(dǎo)班子做到精誠團結(jié)、高度統(tǒng)一，起到模范作用。然后將中層管理人員緊密的團結(jié)起來，加強溝通、緊密協(xié)作，形成項目部的精英團隊。再通過中層管理人員將團隊精神輻射到整個項目部。項目部領(lǐng)導(dǎo)以人為本，經(jīng)常聽取職工的意見或建議，關(guān)心職工的生活，幫助生活困難的職工，用人格的魅力感染大家，讓大家感受到項目部就是一個大家庭。同時，項目部通過組織職工學(xué)習(xí)執(zhí)行力和與公司共命運，進一步增加了項目部人員的凝聚力和執(zhí)行力。柘溪項目開工以來，一直受到村民阻工、惡劣地質(zhì)條件、

16、業(yè)主資金等因素的影響，工程履約和生產(chǎn)經(jīng)營相當(dāng)艱難，但我們沒有被這些困難嚇到，在項目部領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，依靠全體職工的群策群力、團結(jié)合作，攻克了一個又一個的難關(guān)，全面實現(xiàn)了良好履約。2005年3月30日下午，當(dāng)?shù)厣贁?shù)村民惡意挑釁，無故制造事端，發(fā)展到數(shù)百人有組織的圍攻項目部。當(dāng)職工的生命財產(chǎn)遭到嚴(yán)重威脅時，項目部領(lǐng)導(dǎo)首先考慮的是職工的利益和安全，迅速將職工團結(jié)組織在一起，勸解不明真相的村民，積極協(xié)助當(dāng)?shù)毓膊块T打擊尋釁滋事者，贏得了大多數(shù)村民的理解，很快就平息了這次事件。這次事件的圓滿解決，進一步融洽了項目部與當(dāng)?shù)卮迕裰g的關(guān)系，贏得了業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)施工單位的尊重，也體現(xiàn)了項目部職工的精誠團結(jié)。分局領(lǐng)導(dǎo)到工地檢查工作時都感嘆，項目部人員普遍年輕、有朝氣、有激情、團結(jié)和諧。完善內(nèi)部管理考核制度，明確職責(zé)。制訂合理有效的經(jīng)濟政策和工資分配辦法，提倡以實干贏得尊重，用業(yè)績樹立信心，從而提高了職工的執(zhí)行力和積極性。項目部全體職工每月初都認(rèn)真編寫工作計劃，每月底通過