1、以朋友的標準做人，以經理的標準做事近來在經理人網站上看到不少朋友談論“升職后，如何與同事相助”等類似的話題，還有朋友直接來信和我討論相關的話題。因此，借這個平臺將我的經驗和觀察與大家分享，希望能夠幫助那些剛剛成為管理者的朋友迅速完成角色的轉換。我自己其實就是一個可以說是“坐著火箭被提拔”的管理者的代表。在我的第一份工作中（一家港商獨資的企業），我在入職不到半年的時候，就由一個剛剛畢業不久的大學生，從一名研發工程師變身為工藝部部長，半年后又被再次提升為僅次于常務副總經理的大部部長（品質管理部部長，下轄質量檢驗部和技術工藝部）。期間，我也經歷過“同事變下屬”、“老員工變下屬”、“領導變同事”、甚至

2、“領導變下屬”的過程。回首當年的歷程，再加上自己多年的管理觀察和管理實踐。我覺得，要想成功變身管理者，需要做好兩件事：“做人”與 “做事”。更進一步地講，就是要用朋友的標準做人；要用經理的標準做事。用朋友的標準做人。指的是要拉近彼此的距離，讓大家接受你、擁戴你，至少不反感你、不討厭你、不排斥你。而且，越是基層的管理職位，越需要建立比較親密的關系和比較無間的距離。因為在基層的崗位上，你更多的時候是要和“弟兄們”一起戰斗，不能只喊“給我上”，更多的時候需要喊“跟我沖”，你的業績更多地依賴同事和你一起完成。而且，基層的員工和同事們，更多的時候都是執行層的人，他們更在乎彼此之間的關系，而不是“政治上的

3、平衡”（這個現象高層更常見）。那么，作為管理者的新軍，應該從哪些地方拉近和員工的距離呢？我覺得，以下幾點應該特別注意：1.       心態決定一切。因此，剛剛成為管理者的人首先需要做的就是抱持一個平和的心態。不以物喜，不以己悲。既不張狂而得意忘形；也不自卑而戰戰兢兢。用一顆平常心對待職位的升遷、變化。你不把這個“芝麻、綠豆大小的官兒”太當回事兒，別人也就不會把你的這種變化太當回事兒。那種不平衡的感覺就容易更快地消逝，新的平衡也更容易建立。而且，平和的心態下，你也更容易發揮出自己應有的做人和做事的水平。2.  &#

4、160;    養成讓人舒服的與人互動的行為習慣。一個人是不是招人喜歡和他如何做人密切相關。而做人的素養日常更多地就體現在你如何待人接物上。當然，良好的待人接物習慣更多地實際上是靠你從小的教養和平日里對自己行為的約束和規范來養成的。因此，在做人方面，其實對管理者的要求更多的是“功夫在詩外”。即，要求你在沒有當管理者之前，就先學會做人，先養成良好的待人接物的習慣。當然，也可能你做人方面有些不良習慣，但是你業務能力很強，所以老板提拔了你做管理者（這種現象非常常見）。在這種情況下，你就更需要注意規范和約束自己的行為。最為重要的就是“管好自己的嘴”、注意自己的說話方式和用

5、語習慣。比如，和員工或同事討論問題時，多用請教和商量的口吻；分析問題的時候多用“咱們”，少用“你”或“我”來開頭（這種用詞方式本身就很容易疏遠你們的距離，坦率地說，它們就是一種表示區別的用詞）。在這個方面做得最好的是伊利集團的總裁潘剛。記得鄭俊懷出事后，35歲的潘剛接任伊利集團的總裁。這么年輕就能做到掌管一個全國性大集團的老總的位置，可見他更是坐著火箭升職的。而且，他遇到的挑戰肯定比我們更多！那么他是怎么成功地完成一次次的管理者角色的轉換的呢？更多的細節我無從考證。但是，有一點我印象非常深刻！我發現他和人對話的時候，有一個非常好的口頭禪，就是無論你說的內容是什么，他總是以“對，”，來開始表述他

6、自己的觀點。如果大家感興趣的話，可以仔細觀察一下，青啤總裁金志國也有類似的溝通習慣。他也總是先用一個肯定的詞回應你的話，然后再闡述他自己的觀點。這種習慣最大的好處就是，讓你的員工首先感受到你是尊重他的，起碼不是和他對立的。3.       做人要更大氣些。如果你只是普通一兵，那么你關注細節或瑣事，人們還不會覺得什么，因為，你本來就是處理細節的。可是，如果你做了管理者的話，還特別在意細節或瑣事，特別是那些無關輕重的瑣事的話，那么你就需要注意了。你很可能會被員工覺得是故意“找茬”，或者是覺得你“婆婆媽媽”沒有魄力。因此，你必須學會容忍不完

7、美、容忍別人的工作中有一些無傷大雅的“小缺陷”、容忍別人和你有不同的做事方式與思維習慣，同時，給別人了解你和適應你的時間。4.       建立個人董事會。這是套用了如今一個比較流行的說法。在我工作的當年，就是受老人家的影響，盡可能多的爭取對自己職業成功有幫助的人做自己的智囊。比如，我被提拔為工藝部部長之后，有兩位和我同時入職的老同志一下子成了我的下屬。他倆一個是手握國家多項專利的老專家，一個是原來省經貿委退休后返聘到我們公司的老高工。無論資歷、年齡、職稱、技術水平都遠在我之上。可是，全公司范圍內，他們誰都敢叫板（包括老板），但就是從

8、來沒有和我叫過板，而且我安排他們的任務居然次次都能出色完成。為什么？其實沒有什么特別之處，就是兩點：請教和尊重。由于他倆都是退休返聘員工，其他管理者都把他們當“外人”，唯獨我打心眼里當他們是公司的人。而且，我把他們都當作我的“導師”。凡事遇到不懂的地方總是先向他們請教。因此，他們也特別樂意教我、幫我這個“全公司最不拿他們當外人的部長”。同樣地，我也用相同的方法對待我原來的同事和下屬。這樣，無形中，公司中最能給我的工作以幫助的人都成了我的“董事會成員”，為我出謀劃策。 用經理的標準做事。則指的是，無論你怎樣會做人，怎樣會處理和下屬的關系，那都只是你履行管理者角色的前提，是必要條件，但不

9、是充分條件。要成為一名成功的管理者，更為關鍵的一點是：你要有能力對上級負責、對組織負責、對自己的新職責負責。因此，做人之外，更重要的是要學會做事，做管理者該做的事。這是老板提拔你、公司雇用你的最根本的用意。如果做不到這一點，人做得再好，也成不了成功的管理者。而在做事方面，最重要的就是要盡快勝任“管理者”的角色，掌握核心的管理技能。學會勝任“管理者”這一新角色對你的工作要求。你必須盡快學習和掌握作為一個管理者必須具備的基本技能：計劃、組織、領導、控制。即，你要學會根據公司的部署和目標，為自己的部門和團隊確定目標、明確任務或工作方向；要了解下屬員工的優缺點，并為之分配恰當的任務；要勇于承擔責任、愛護下屬，同時能夠在困難的時候激勵大家，在成功的時候及時給出積極、肯定的回應；要學會識別任務和進程的關鍵控制點，在該出現的時候出現在該出現的地方等等。只有你能夠勝任管理者的角色，做一名稱職的領導，才能夠讓下屬心悅誠服。如果你不能勝任職責要求，不能贏得下屬的信任。讓大家覺得你是個不勝任的、無能的領導，那后果比搞不好人際關系更糟糕。 當然，每個人面臨的下屬素質、公司文化、團隊文化、管理環境都不同，需要因地制宜地采取不同的辦法來解決自己升職后面對的挑戰