1、精選優質文檔-傾情為你奉上 組織行為學 1、運用所學的激勵理論說明在對員工的激勵中，金錢為什么不是萬能的。 答：一般認為，激勵理論可分為內容型激勵理論和過程型激勵理論。內容型激勵理論主要包括：馬斯洛的需要層次理論、阿德佛的ERG理論、麥克利蘭的三重需要理論、赫茨伯格的雙因素理論，以及內部動機與外部動機理論等。過程型激勵理論主要包括：弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設置理論，以及斯金納的強化理論等。 無論是哪一種激勵理論，金錢在對員工的激勵中都有著不可否認的作用。如公平理論認為金錢對員工之所以重要，除了交換價值外，還有象征價值，員工會把工資視

2、為一種主要產出，并和自己的投入進行對比，以此判斷自己是否受到公平對待。同時，強化理論和期望理論也都證實了金錢作為激勵因素的價值。對于前者，如果工資根據績效而變化，則會鼓勵工人付出更多努力。與期望理論一致，金錢會起到激勵作用，因為它被看成能夠滿足員工的個人目標，并且依賴績效標準。 但同樣還是這些理論，卻從另外的角度證實了金錢在員工的激勵過程中并不是萬能的，金錢只能在某些情況下對某些人有激勵作用。下面根據其中幾種代表性激勵理論進行具體分一）根據馬斯洛的需要層次理論： 馬斯洛認為，人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。馬斯洛把五種基本需要分為

3、高、低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的。一個人只有通過自己的努力，才能獲得名譽和地位，也才能實現個人的理想和抱負。而且人們對于尊重和自我實現的需要是永遠不會感到完全滿足的。因此，如果通過滿足員工的高級需要來調動工作積極性，會具有更穩定、更持久的力量。 所以，只有在不同的層次滿足不同的需要，才能達到激勵的作用。如果員工的需要處在高層次（如尊重和自我實現需要）上，金錢的激勵效果就不顯著。 （二）根據麥

4、克利蘭的三重需要理論： 麥克利蘭提出的“三重需要理論”（也稱“成就需要理論”）把人的高級需要分為三類，即權力需要、交往需要和成就需要。那些對獲得成功有著強烈沖動的高成就需要者、希望別人順從自己意志的權利需要者、以及尋求與別人建立友善親近人際關系的親和需要者，他們主要受到自身內部動機的激勵，因而金錢對這些人的影響非常小。如成就需要者，追求的就是個人成就而不是成功之后的獎賞。三）根據赫茲伯格的雙因素理論： 赫茲伯格認為，使員工感到滿意和不滿意的因素是大不相同的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當

5、這些因素惡化到人們可接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態度。 那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會等。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為金錢作為保健因素之一只能消除員工的不滿意感，但他們也不會因此而感到滿意，因為個體對金錢的渴求是無止境的，絕少有人會認為公司所支付的金錢已經足夠，自己已經很滿意了，越來越高的金錢激勵所消除的不過是員工的不滿意感

6、。要想讓員工感到滿意并積極從事工作，必須重視與工作本身有關的因素或是可以直接帶來結果的內在獎賞性因素，如晉升機會、認可、責任和成就等。 （四）根據斯金納的強化理論： 斯金納認為運用強化激勵模式，有三種方法，即正強化、負強化和消退。在實踐中，金錢必須被個人看作是對工作績效的直接獎勵。遺憾的是，在絕大多數組織中，績效與薪酬之間的聯系很弱，更多時候，加薪是由于非工作績效因素（如工作經歷、市場薪酬水平、學歷背景、職位等級、領導好惡等）決定的。所以，按照強化理論，這時金錢非但起不到正強化作用，還會產生自然消退或負強化的作用，即原來由金錢激勵而產生的努力工作行為，因績效結果沒有得到直接

7、獎勵而漸漸消退甚至消極怠工。 （五）根據亞當斯的公平理論： 亞當斯認為，在企業環境中，員工更為關注的不是報酬的絕對值的大小，而是報酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到了公平的對待。公平與否的結論源于員工對所付代價與所得回報的比較。前者包括技能、經驗、資歷、工作績效等；后者表現為工資報酬、組織對其承認和尊重的程度、提升、人際關系等。 員工在缺乏公平感的情況下，會產生不滿情緒，可能采取減少付出、甚至放棄工作等消極行為。這已經不僅僅是金錢的問題。為實現有效激勵，管理者必須充分利用比較評價及感受公平的心理機制對行為的制導作用，施以適當誘因，創造公平環境，從而激勵員工的積

8、極行為。 （六）根據弗魯姆的期望理論：  期望理論認為個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。這就意味著當個人的努力獲得了良好的績效評價，并得到組織的獎勵時，這種獎勵是否與個體的期望程度相一致、是否具有吸引力，就決定了激勵作用的最終效果。如員工努力工作希望得到晉升結果卻得到金錢激勵，或者員工希望得到更具有挑戰力的工作結果僅得到口頭表揚，這些都因獎勵不與員工本身的期望相匹配，從而造成員工沒有滿意甚至不滿意的結果。實踐表明，根據員工的個人需要量體裁衣設置獎勵非常重要。員工因年齡、職位、區域、文化背

9、景、教育程度等因素的不同，個體需要也各不相同，甚至相同個體在職業的不同發展階段其需要也不相同，如剛畢業沒有工作經驗時，學習機會和培訓環境可能成為員工擇業的首選；2-3年后隨著專業化程度和經驗越來越高，金錢和薪酬待遇就成為員工的主要需要，畢竟也到了成家立業的時候；5-10年中隨著專業化和物質基礎的進一步提升，晉升和更高的職業發展目標就替代了金錢成為主要需要，當然更高的職位也意味著更多的金錢；再往后，隨著年齡的增長和自身學習能力的衰退，對工作的穩定性需要就排在了第一位。 由此可見，金錢在對員工的激勵中并不是萬能的，激勵手段萬萬不能單一化，必須根據員工個體的特征和需求盡可能做到差別化的激勵

10、，以求激勵作用發揮其最大效能。 總之，金錢不是萬能的激勵手段。激勵是一種極為復雜的心理和行為現象，它不僅直接決定于員工的需要內容、動機強度、目標期望、公平心理等多種激勵機制的作用，而且受到員工的個性差異、文化背景、企業組織環境及激勵方法手段等多方面因素的影響和制約。因此，在激勵過程中： （1）必須堅持系統性原則。從整體上把握激勵要素之間及要素與整體之間的內在聯系，充分重視各種激勵機制、相關因素、激勵方法和手段的協調配合與綜合運用，使激勵系統的總體功能達到最優。 （2）堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則。一方面要善于運用工資、獎金、福利、工作條件改善等物質激勵手段，

11、通過滿足物質需要來調動員工積極性；另一方面要高度重視精神激勵手段的作用，全面滿足員工的尊重、發展、成就等方面的精神需要，形成更為強大、持久的激勵力。既注重物質利益的實現，又追求精神需要的充分滿足。 （3）堅持差異化原則。根據對象和環境的差異采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。 2、在人力資源管理的過程中如何根據有關個體差異的理論做到“揚長避短”、“知人善任”。 個體差異，是指個人在人事、情感、意志等心理活動過程中表現出來的相對穩定而又不同于他人的心理、生理特點。它表現在質和量兩個方面，質的差異指心理生理特點的不同及行為方式上的不同，量的差異指發展速度的

12、快慢和發展水平的高低。由于先天素質的不同，個體對相同或相似的外界刺激的反應存在差異；由于個體的成長環境、主觀努力等因素的不同，每個人的心理活動過程表現出個別的、獨特的風格，即表現出個體差異性。 處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產生不同的影響。同一個個體存在于不同的組織中，所起到作用的大小甚至性質也可能有所不同，這既取決于組織的性質也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。如何看待組織中的個體差異，如何減少由個體差異帶來的沖突，并充分利用個體差異帶來的互補增值效應，做到“揚長避短”、“知人善任”，實現人力資源優化配置，以便更有效地達成組織目標，是人力資源管理中必須面

13、對的問題。正因為如此，現代人力資源管理的涵義已包括：對人力資源的取得、開發、利用和保持方面進行計劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個個體都能充分自身優勢和潛能進而提高整個組織的績效。差異化人力資源管理是對不同的人實施不同的管理，它是現代人力資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個體差異的今天，一個有效的組織應做到以下幾個方面： （1）正確看待個體差異導致的沖突 在對待組織內部沖突的問題上，過去的管理者通常是將組織成員對組織的異議、組織內部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量，但事實上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認為很異端的人往往是具有技

14、能和戰斗精神的人，而他們可能是組織中最有價值的人。如果組織過分追求和諧與同質性，必然壓制和打擊組織內部的不同政見者，那么不管組織成員之間關系多么融洽，卻永遠無法彌補組織內部應有的多樣性、創造力和新思維。 （2）實施“適才適崗”的選拔程序 霍蘭德的職業取向模型認為個體的個性特點、學習興趣和將來的職業準備密切相關，人們也在不斷尋求能夠獲得技能、發展興趣的職業，即與自己相適合的職業。這就要求在人才招聘的最初環節把“適才適崗”作為重要標準，選擇最合適的人才。對人員的選拔應該從認真分析空缺職位開始。對空缺職位進行分析，即將該職位所包含的任務、責任等特征用正式的文件明確下來。因為招聘、

15、錄用過程是發現將來最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，而且要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應聘者在個性、心理、學習興趣以及技能等方面的個體差異，真正做到“適才適崗”。 即使組織的人才選拔工作做得非常好，也無法確信新員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過一段時間的培訓、自我調整等社會性學習過程，有些員工能夠適應的很好，甚至有接受更多挑戰的潛力，有些員工在個性上不能夠適應某一工作而在另一崗位上能夠表現的很優秀。因此，在工作實踐中應該進行人職匹配調整，調整的依據除了績效標準外，還應考慮員工的個性特點是否與環境相適應。不僅在縱向職位調整上考慮員工個性心理因素有

16、重要意義，而且在橫向職位調整上員工的個性差異也不容忽視。輪崗能夠促使員工在工作實踐中發現適合自己的職位，同時豐富了員工的工作內容，有利于組織培養多面手，應對由于環境變化而帶來的裁員需要。 （3）對組織成員進行差異化的教育與培訓 企業應根據實際需要和職工氣質、性格、能力類型等的不同差異進行不同層次，不同需要的培訓，進行專業技術培訓和特殊能力的培訓，從而有助于又快又好地完成既定的工作任務，充分發揮出各種能力的作用。 人力資源開發的主要手段是教育和培訓即引導員工把個人的發展目標、崗位技能的提高同組織目標統一起來，使組織和成員形成一個責、權、利統一的命運共同體，且在其中都

17、有一種危機感、責任感、主體感和成就感，從而促進個人和組織共同發展。差異化人力資源管理模式根據組織成員的個體差異，進行差異化教育和培訓。這樣做的目的不僅可以使個體對組織的目標任務有著明確的了解并為之努力，更能使組織中的成員對自己及他人有更深入的認識，從而使個體在組織中的自我定位更加準確，成員間相處更為融洽和諧，組織更易發揮其整體優勢。 針對員工更加關注個人的整體職業生涯的趨勢，對不同個性特征的員工，在其職業發展道路上給予區別的指導、設計，既能發揮員工的潛力，留住優秀的人才，又優化了組織資源的配置?？梢愿鶕M織成員的個體差異特征為員工提供專業技術人員、管理人員等不同的職業發展階梯。根據專

18、業技術人員的專業技能和貢獻，提高他們的地位和待遇，而不是迫使適合研究設計的人員為了晉升而承擔自己不適合的管理工作崗位。這一做法充分考慮組織成員的個體差異特征，使每項工作都由適合的人來承擔，實現了人力資源的優化配置。企業人力資源管理應該由過去的管理控制變成管理引導，為員工營造一個適宜每個人發展的優越環境，幫助員工一起來通過培訓學習提升價值。 （4）創建尊重個性差異的組織文化 組織文化是組織成員共享的由管理理念假設、核心價值觀、行為準則和行為模式構成的體系。管理理念假設屬于深層次的文化成分，用以指導價值觀導向和工作行為；核心價值觀是一種較深層次的文化要素，直接影響員工的各種行為

19、；而行為模式則是組織文化在員工身上的具體體現。個性差異管理上升為組織文化層面是在軟性制度上保證其得到更廣泛地認可和深刻地理解，并成為實踐中指導員工行為的標準之一。 根據組織文化創建的方法，結合個性心理的特點，在創建尊重個性差異的組織文化時以下幾點值得借鑒：管理者對員工培訓的項目中應包含個性心理的理論知識，并提供相關的測量工具和方法，幫助員工更好地了解自我、了解他人，樹立個性差異管理意識；在組織內開展關注個性心理的活動，促進組織建立積極應對差異的價值觀；建立完備的員工個性心理檔案；高層領導積極參與個性差異管理政策的制定和執行，并能在行為上做出表率；讓員工參與招聘，在招聘實踐中理解和應用

20、差異，建立相應的行為準則。結合組織自身的特點和優勢，創建尊重個性差異文化，并考慮該文化特征與組織的核心價值觀相融合的程度。 先天素質的不同以及個體的成長環境、主觀努力等因素的不同導致組織成員的個體差異性。由于組織對個體差異性的不同認識和利用，組織成員的差異性會對組織績效產生不同的影響。差異化人力資源管理充分考慮組織成員的個體差異，積極看到組織中的個體差異所帶來的沖突，根據組織成員的個體差異特征實施“適才適崗”的選拔程序，在工作實踐中進行人職匹配調整，對組織成員進行差異化的教育與培訓，為員工提供不同的職業發展階梯，并創建尊重個性差異的組織文化，從而實現人力資源的優化配置，塑造高效組織。

21、總之，只有認識并有效地利用組織成員的個體差異才能使組織既能保持和諧與穩定，又能富有生機與活力，這樣才能最終建立起一個具有現代精神的高效型組織。 3、試論述影響群體內聚力的因素。  群體內聚力也稱群體凝聚力，是指群體成員之間的相互吸引及對群體本身的認同程度。它是群體動力的重要來源。在日常生活中，我們時常看到，有的群體成員之間互相抵制、戒備，關系緊張，力量聚集不在一起，不能很好地完成任務；有的群體，成員之間的意見比較一致，關系也比較融洽，相互配合，工作進行順利。也有的群體，成員之間親密無間，配合默契，視群體的榮辱為自己的榮辱，群體有著強大的活動動力。可見，群體在內聚力

22、上存在明顯差異。影響群體內聚力的因素主要包括： （1）群體成員的交往。凝聚力是在交往中產生的，一些從來不在一起交往的人很難相互吸引。人們在一起的時間長短，影響人們之間的凝聚力。如果在一起的時間比較多，他們會自然而然地相互交談，作出反應，并進行其他交往活動。而這些相互作用通常又會使他們發現大家共同的興趣，增強相互之間的吸引力。群體成員在一起時信息的溝通也影響群體凝聚力。信息越暢通的群體，凝聚力越大。 （2）加入群體的難度。研究表明，加入群體的難度越高，雖然會因為門檻的提高而減少符合群體要求的人加入，但是對經過層層篩選而加入群體的人，會更珍惜自己的成員身份，忠誠度會較高，群體的

23、內聚力也會較高。 （3）群體規模。群體規模越大，群體成員之間進行相互作用就越難，群體凝聚力就越小。隨著群體規模的增大，群體成員之間的互動變得更困難，群體保持共同目標的能力也相應減弱。因此，隨著群體規模的增大，群體內部產生小集團的可能性相應增大。群體內部再產生小集團通常會降低群體的整體凝聚力。   （4）群體成員的性別構成。一般而言，由于男女性別存在各自的優劣勢。所以若在群體中能做到男女比例均衡，有利于雙方取長補短，從而增進群體內聚力，提高生產效率。 （5）外部威脅。外部威脅能促進群體的內聚力。盡管沖突增加了群體之間的敵對，但外界的威脅容易促使群

24、體成員團結起來成為一個整體。群體間的沖突提高了個體對自己所屬群體的認同感，增強了團結一致的感覺，消除了群體內部的差異和憤怒。當然，對沖突要有一定的控制和把握能力，否則沖突造成的破壞性對群體還是有一定傷害的。 （6）以前的成功經驗。如果群體一貫有成功的表現，它就容易建立起群體合作精神來吸引和團結群體成員。一般來說，成功的企業與不成功的企業相比，更容易吸引和招聘到新員工。另外由過去的成功帶來的群體的地位也影響群體凝聚力。比如有光榮稱號、有較高技術水平、有富于挑戰性工作、有較多經濟報酬或晉升機會、有較多自由而不受太嚴厲監督的群體，凝聚力一般較大。成功的經驗能讓群體成員們更熱愛自己的群體，對

25、未來的成功有更強的信心。10、結合你的工作實際談談學習組織行為學的收獲與體會。 組織行為學是一門十分實用的課程。它是行為科學在管理領域的應用，以組織系統及其群體、個體的心理與行為規律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。 學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發展。下面筆者結合自已的工作，就其中的人際關系在群體中的重要作用談幾點自己的體會： 生活在社會

26、中的每一個人都要同他人發生各種各樣的關系，這種關系經常受到各自的職務、心理特征的制約，并伴隨一定的心理體驗和反應。這種群體成員之間相互交往和聯系的狀態，稱為人際關系。世界上只要有人就會有人際關系的存在。人際關系是任何組織和群體存在的基本特征。美國卡耐基工業大學的學者曾對一萬個人的個案記錄進行分析，發現智慧、專門技術、經驗只占成功因素的15%，其余85%的因素取決于良好的人際關系。人際關系對于群體凝聚力、工作效率，對于組織的決策、目標的達成，對于個體身心健康、事業的成敗等諸方面均具有不可忽視的影響。人際關系在組織中的重要作用表現為： 1、人際關系影響組織氛圍和凝聚力。在具有良好和諧人際

27、關系的組織中，組織成員感情融洽，能夠開誠布公地進行溝通，心理上十分貼近，組織的凝聚力很高。而在人際關系不和諧或緊張的組織中，人們之間相互猜疑、彼此戒備、爭權奪利、拉幫結伙，這樣的組織氛圍常常使人感到情感壓抑、不舒暢，成員士氣低落，很難形成凝聚力。 2、人際關系影響工作效率和目標的實現。良好的人際關系有利于信息的溝通和人與人之間的合作。心情愉悅、相互融洽，會促進組織成員工作積極性、主動性和創造性的發揮，從而大大提高工作效率，實現組織目標。反之不良的人際關系則會在信息溝通中起到阻力作用，組織成員之間難以合作，無法使組織這部機器順利運轉，從而影響工作效率的提高及組織目標的實現。 

28、3、人際關系影響工作滿意感和身心健康。與他人建立良好的人際關系是人們的基本需要。在合作、友好、支持性的人際關系氛圍中工作，會增強組織成員的工作滿意感，使他們心情舒暢，身心健康。相反，在缺乏良好人際關系的組織中，組織成員會感到壓抑，表現得敏感和自我防衛，導致心理失衡，誘發各種身心疾病，工作滿意度和幸福感都會降低。 因此，管理人員必須重視改善人際關系，為群體成員創造一個輕松愉快的人際環境，這既有利于增強群體凝聚力，提高工作績效，又有利于員工身心健康和自我發展與提高。1,簡述組織行為學的含義組織行為學的研究對象是人的心理和行為的規律性組織行為學的研究范圍是一定組織中的人的心理與行為規律組織

29、行為學研究的目的是在掌握一定組織中人的心理和行為規律性的基礎上，提高預測、引導、控制人的行為的能力，以達到組織既定的目標. 2,簡述組織與管理的關系任何組織都需要管理管理的目標是保證組織目標的實現管理活動的效果通過組織效率和組織效能來衡量. 3,簡述動機與行為的關系  一動機可以引起多種不同的行為同一行為可出自不同的動機一種行為可能為多種動機所推合理的動機可能引起不合理甚至錯誤的行為錯誤的動機有時被外表積極的行為所掩蓋。4,簡述態度對行為的影響 態度影響認知與判斷；態度影響行為效果；態度影響忍耐力；態度影響相容性。 6,權變理論的主要

30、內容包括哪幾方面？ 答：權變理論是西方國家在20世紀70年代形成的一種企業管理理論。主要內容包括： （1）企業的結構模式選擇，把企業看成一個開放系統，并把企業分成不同的結構模式。 （2）管理方式的選擇，在人事管理方面必須按照不同的情況，采取不同的方式。 （3）領導方式的選擇，不存在普遍適用的領導方式，一切以企業的人物、個人和小組的行為特點，以及領導者和職工的關系而定。 7,簡述正式組織與非正式組織。 答：1、正式組織是依照有關管理部門的決定、命令、指示，為完成特定的任務而建立的組織。正式組織的特點是：正式組織有明確的職權劃分和等級結構

31、，是經過深思熟慮、反復決策建立的。正式組織的優缺點：正式組織的 優點是，等級結構明確，決策程序化，可預期性強；缺點點是，籌集成本往往較高，適應變化能力較差。2、非正式組織是根據個人的興趣愛好等自發建立的組織。非正式組織往往沒有明確的等級結構和職權劃分，又稱非正式群體。非正式組織的優點是，成員自主意識強，溝通良好，員工在非正式組織中能得到滿足感。其缺點是可能傳播流言蜚語，鼓勵消極態度和形成角色沖突等。關鍵在于對非正式組織的引導和管理 8,如何培養員工的情感承諾  過招聘甄選合適的員工；通過內部晉升來培養情感承諾；通過培訓和宣傳來培養情感承諾；  

32、 通過溝通和支持來培養組織承諾。  10,簡述雙因素理論的主要觀點。 答：赫茲伯格的雙因素理論，即“激勵因素-保健因素理論”。該理論把企業中的有關因素分為滿意因素和不滿意因素。滿意因素指的是可以使人得到滿足和激勵的因素，即激勵因素。不滿意因素指的是如果缺少它容易產生意見和消極的因素，即保健因素。這兩種因素影響著員工的工作狀態。保健因素。保健因素與工作條件和工作環境有關，其內容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系和工作環境等方面。激勵因素。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。 11,何謂群體凝

33、聚力？ 答：1、群體凝聚力指群體成員愿意在群體內工作并拒絕離開的吸引力。2、表現在每一個成員的身上，就是成員對群體的向往、關心、珍惜和重視，是成員傾向于群體的向心力。3、群體凝聚力的大小，取決于群體在滿足成員物質、精神需求方面的功能任何。 1,試述如何評價組織行為的有效性 答： 激勵的手段和方法。.根據積極性的運動規律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創造一個良好的富有激勵性的環境。對此可以通過多種手段來實現。實踐中常用的手段和方法有： 思想政治工作； 獎懲； 工作設計；

34、0;職工參加管理； 培訓激勵； 榜樣激勵。在工商企業的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據員工的實際情況，選擇合適的激勵方式，以達到調動人們工作積極性的目的。  進行有效激勵的要求。運用各種激勵理論來激發組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求： 獎勵組織期望的行為； 善于發現和利用差別； 掌握好激勵的時間和力度；  激勵時要因人制宜； 系統設計激勵策略體系。 2,試分析組織變革的阻力及克服阻

35、力的對策? (一)組織變革的阻力主要來自于以下方面： 1來自觀念的阻力。由于長時期生活在相對穩定、變化不大的組織環境中，一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領導認為一動不如一靜，存在求穩怕亂、不愿擔風險的思想，成為組織變革的巨大阻力。 2來自地位的阻力。一項變革常常會因改變了原來的體制或結構，調整了人事關系，使組織中權力和地位的關系重新進行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權力，從而產生不滿和抵觸情緒。 3來自經濟的阻力。在商品經濟社會，金錢在實際生活和人們的心目中，占有重要地位。如果一項變革引起人們的收入直接或

36、間接地下降，就將遭到反抗。 4來自習慣的阻力。人們總是按照自己的習慣對外界事物做出反應。在一定的組織中生活和工作長期形成的習慣，可能成為個人獲得滿足的根源。一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產生某種不安全感，心理不踏實，產生抵觸情緒。 5來自社會方面的阻力。 (二)克服組織變革阻力的措施主要有： 1教育。注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經過充分的討論和溝通，使干部、職工認識組織發展和變革的基本目標和需要，作好心理準備。這種方法特別適用于信息不準確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標，積極投入改革。但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革

37、之前盡早開始這項工作，并在變革中做好試點，以變革的實際成效教育干部群眾。 2參與。讓職工群眾有機會參與組織發展計劃的制定和實施，使他們對變革有發言權。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深人人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發展方案更符合組織各級部門的實際需要。參與活動應該有組織、有領導地進行，充分發揮各類人員的主動性和創造性。 3促進與支持。許多情況下，組織發展和變革在心理上、技能上對人們提出了更高的要求，幫助他們適應這些要求，就能夠有效地克服可能產生的抵觸與阻力。 4獎懲。鼓勵先進、教育后進，這也是克服組織發展和變革中阻力的一條有效途徑。

38、60;5利用群體動力。組織發展和變革并不是少數幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務。積極地利用群體動力，將有利于克服組織發展和變革中可能出現的阻力。 6力場分析。力場分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可以用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進行排隊、分析，比較其強弱，然后采取措施。通過增強支持因素和削弱反對因素的辦法，推行變革。 3,什么是工作滿意度？如何提升工作滿意度？  答：員工滿意度是指員工對他所從事的工作的態度，也就是他通過完成自己的工作能夠獲得多大程度的滿足感。滿意度是組織中的員工

39、對工作的最重要的一種態度。滿意度越高，就表明個體越喜歡這份工作，對工作有積極的認知評價和情感反應。 提升員工滿意度的途徑主要有：給員工提供心理挑戰性的工作；(1分)提供公平的報酬；(1分)創造支持性的工作環境；)建立融洽的同事關系；實現人格與工作的匹配。 4,試述如何提高激勵的有效性? (一) 激勵的手段和方法。根據積極性的運動規律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創造一個良好的富有激勵性的環境。對此可以通過多種手段來實現實踐中常用的手段和方法有：1思想政治工作2獎懲3工作設計4職工參加管理5培訓激勵6榜樣激勵

40、0;在工商企業的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據員工的實際情況，選擇合適的激勵方式，以達到調動人們工作積極性的目的。(二)  (二)進行有效激勵的要求。運用各種激勵理論來激發組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：1獎勵組織期望的行為。2善于發現和利用差別。 3掌握好激勵的時間和力度。4激勵時要因人制宜。5系統設計激勵策略體系。 5,聯系實際談談管理者如何才能提高員工的組織認同感和工作參與度。 (1)員工的組織認同感的概念：是員工對其組織認同的程度，它包括

41、對組織目標和價值觀的信任和接受、愿意為組織的利益出力、渴望保持組織成員資格三個方面。(2)提高員工組織認同感的意義與作用：有認同感的員工會主動把組織提升到同舟共濟的高度，表現為積極維護組織聲譽，愿意為組織犧牲個人利益；有組織認同感的員工很少離開自己的工作崗位；有組織認同感的員工通常表現比較出色；有組織認同感的員工會堅決支持并自覺貫徹執行組織的政策；有組織認同感的員工能最充分發揮組織工作的主動性、積極性、創造性，提高組織績效。(3)工作參與度的概念：指員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價值實現的重要程度。(4)提高員工參與度的意義與作用：參與工作有利于增強實現了自我價值的感覺

42、，這對組織和個人都有積極的影響。(5)員工的組織認同感與工作參與度都屬于員工的工作態度的內容。管理者可以通過一些方法提高這兩種工作態度：可以從真誠關心員工利益的角度、為員工創造實現個人目標的機會的角度、改善工作使員工對自己的工作有更多自主權的角度、尋找機會及時獎勵員工的角度、同員工一起設置目標的角度等方面聯系實際展開論述。案例分析固定工資與傭金制    實例：白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。 上班頭兩年，小白對工作兢兢業業，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了（。到了第三年年底，他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。）到去年他就已經是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25，但到十月中旬他就完成了全年的任務。 不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內所有單位通報競