1、幫助員工適應變革辭舊是痛苦的，迎新是困難的。幫助是必需的，理解是重要的。MitchellLeeMarks著對于施格蘭酒業集團(SeagramSpiritsandWineGroup)的員工來說，20世紀90年代的開始一如既往。富有而強大的布朗夫曼(Bronfman)家族擁有施格蘭公司28%的股份。員工們已經習慣了這個家族幾代人對這個企業的控制。家長式的管理文化占統治地位，公司重視內部管理，采用正統的、自上而下的溝通方式，內部等級森嚴，但同時員工也遵守紀律，全心全意為企業服務，非常忠誠。這種家族式的業務模式在施格蘭公司原來的主業-烈酒行業中是非常普遍的。施格蘭公司擁有皇家芝華士、施格蘭VO和馬爹利

2、等一些知名品牌。公司員工對這些知名品牌的聲譽和優異業績都深感驕傲。激烈轉型，劇烈陣痛然而到了1994年，公司首席執行官小埃德加布朗夫曼(EdgarBronfmanJr.)開始對這家由其祖父創立的公司進行一系列地改造。這對員工們來說，意味著混亂的開始。在此后五年間，他們經歷了大規模的公司重組和企業文化的轉型。公司購入了兩大塊娛樂業資產并拆分了核心的飲料業務。這些變化導致了若干裁員，但也大幅度削減了成本，提升了企業經營業績，打造了一個更加以流程為導向的企業。2000年，布朗夫曼將整個公司以230億美元的價格賣給了法國傳媒和公用事業公司維旺迪(Vivendi)。這意味著施格蘭公司從一個自我感覺良好的

3、家族企業轉變為一家高效率公司的歷程意外地走到了盡頭。這一結合造就了一家新的頂級媒體娛樂公司-維旺迪環球。維旺迪實際上需要的只是施格蘭公司的娛樂業資產，而烈酒及葡萄酒業務因與其戰略不符而被出售。施格蘭酒業公司被它的兩家最主要的競爭對手聯合收購來自法國的Pernod-Richard和來自英國的Diageo。它們瓜分了施格蘭所擁有的品牌。前者獲得了6個蘇格蘭威士忌的品牌，而后者則憑借施格蘭旗下的著名品牌，進一步鞏固了其行業領導地位。施格蘭公司的拆分出售在其機構內部引起軒然大波。許多員工怒氣沖沖，認為自己被布朗夫曼家族出賣了，并對維旺迪對待老員工的態度極為不滿。盡管公司也和員工進行定期溝通，希望能增加

4、員工對未來的信心，但是很多員工還是無法接受一個很不錯的公司突然不復存在的現實。人往往有一種很強烈的捍衛自己已知的和熟悉的事情的愿望。對于那些受命執行變革或在變革后負責激勵員工的人，如果忽略了這一點或根本對其毫無了解，必將導致其工作的失敗。員工會根本無法接受變革，他們滿腔怒火，充滿抗拒，總是消極地問"干嗎費這個勁"，以至于對那些為推進新的組織秩序而精心設計的項目也無法接受。此外，當員工面對一個用他們的觀點來看毫無道理的決定時，不管這個決定的動機有多真誠，對管理層的冷嘲熱諷和不信任還是會慢慢滋生。體諒員工，情感共鳴使工作步入正軌的漫漫征程始于設身處地地理解員工的感受和處境，因為

5、他們剛剛經歷了一場巨大的轉型，感情上和業務上都正處在適應期。可以通過如下的方式向他們表達同理心（empathy，指領導者能對員工的思想和感受有正確的了解，并且能夠深刻地體會到后者的心理狀況）：承認員工經歷了困難的轉型期。理解員工感到處于困境的感受。表示明白困難期還未結束，員工還不得不去解除舊事物的干擾，以適應新的情況。了解并體諒員工所剛剛經歷的轉型對他們的影響。換而言之，要讓員工知道領導層已認識到困難在過去存在，現在也存在，并在將來還會繼續存在一段時間。表達同理心對實現工作正常化起到關鍵性的作用。首先，這樣做有利于緩和人際關系。員工一般都不太習慣聽到他們的主管說"這一段時間挺艱苦的&

6、quot;、"大家為適應轉型在心理上和行為上都付出了代價"。在大多數機構里，當人們聽到領導層說對員工所經歷的困難非常理解,他們都會感到震撼。其次，讓員工親眼目睹他們的主管說話、干活的新方式能促使員工去思考自己該如何去舊迎新。他們心里會想："我們的領導都直面問題，而不是拒絕或回避，或許我也該這樣。"第三，關注員工在轉型過程中的處境能創造出一種良好的氛圍，使得員工在轉型的過程及以后的恢復中互相鼓勁。讓所有人都認識到幾乎每個人都在承受重壓、超負荷工作、精神緊張，甚至心煩意亂。表達對員工的理解并不能消除這些轉型期的癥狀，但它的確能減少舊事物揮之不去的負面影響，并

7、引領大家展望美好未來。時下工作中常用的一些粗放的溝通方式不能體現對員工的理解和體諒。對員工在合并、收購、合資經營或縮減規模后所關注的問題，一些機構只是發幾本小冊子，簡單地回答一些問題敷衍了事。通常，除了這種象征性的努力之外，公司往往會許諾"業務將一如往常"，號召員工"專心工作"。向員工表達同理心的最佳方式，莫過于明確地表示領導層理解轉型的困難，會承擔造成組織混亂的責任，并在業務推進計劃中考慮到員工需要一個適應過程。員工也最易于接受這種表達方式。很少有組織對處在轉型后的員工深刻并真誠地表達對其處境的理解和體諒。因此，當你真心誠意地表示對員工的理解時，員工就

8、會注意到并且開始放棄舊事物。四個步驟，表達關懷表達對員工在轉型后出現的情緒波動的認知和關注可以有四個步驟，即：對轉型所造成的組織混亂承擔起個人責任認識到員工需要通過具體的行動來加速放棄舊事物的過程。使用一些象征性標志和儀式來促進辭舊迎新。召開"發泄會"來幫助員工消除失去舊事物的失落感。要克服并購及其他各種形式的轉型所產生的一些負面后果，首先需要領導層認識到自己在造成組織紊亂中所扮演的角色。領導一句"這里有我的過失"給員工傳達的是：他們所經歷的一切都是組織轉型中正常的、自然的反應。在大多數公司里，領導層說他們對造成公司的陣痛負責絕不像一句"業務一

9、如往常"的空洞承諾，而是為員工放棄他們固有的過時的理念和做法、去接受新鮮事物掃清道路。喬道格拉斯(JoeDouglas)在1999年走馬上任擔任一家中等規模的高科技公司的首席執行官。在剛上任的頭兩年，形勢一片大好。但緊接著就是經濟衰退、高科技泡沫破裂，以致公司利潤、股價下滑，士氣低落。2001年，道格拉斯宣布了公司有史以來第一次業務縮減。大約10%的員工被辭退，大多數被辭退的都是從事低層次的支持性工作的員工。緊接著，道格拉斯宣布了公司歷史上的又一個第一：收購一家正在苦苦支撐的競爭對手。宣布收購行動的時機讓員工困惑不已-公司怎么能剛剛裁了一大批表現良好的雇員，卻又要高價收購另一家公司？

10、員工們所不知道的是，道格拉斯已經為這筆交易工作了幾個月了，當他看到經濟有所起色時，曾決定放棄這筆交易。但當他聽說有第三方也有意收購時，他改變了主意。道格拉斯在價格戰開始前迅速地完成了交易。向員工宣布收購時，對于合并后公司會怎樣、對個人來說合并意味著什么等問題，他自己心里也沒底。在接下來的幾個月當中，公司幾乎處于癱瘓狀況。每個人都很清楚合并后好幾個職位是多余的，但領導層沒人提及他們會怎么處理。2002年初，道格拉斯的公司在市場上打了幾個大勝仗。他覺得無論對個人還是對公司來說，最糟糕的境況已經過去，現在他急于看到公司財務狀況得到改善。但是，員工們的看法卻是截然不同。管理人員經常向道格拉斯抱怨說員工

11、們看起來無精打采的，干活也不夠投入，士氣相當低落。隨著多名業務骨干辭職，公司的員工流失率也在上升。道格拉斯并沒有回避和忽略這些，而是召集各單位的領導和部門經理專門開會討論當前的形勢。幾天后，他召開一次特別的全體員工大會，為使大家能同時參加這個會，會議在公司停車場舉行。道格拉斯的講話是經過精心準備的，要點就是要向員工表達公司理解大家所經歷的一切。講話的最后，他承諾實施一項正式的工作正常化計劃。制定目標，切實可行當然，紙上談兵是不夠的，要想消除員工對變革計劃的反對，還必須采取具體行動。一個領導，如果在口頭上說如何考慮員工需要時間去適應轉型，而在行動上卻要求員工在短時間內完成更緊的目標，只會給員工帶

12、來困惑和造成員工對他的不信任。員工需要時間去改變舊觀念適應新事物，不管領導者在其計劃中是否考慮到，他們都必須對這一點謹記在心。認識到了這一點并把它付諸行動，往往能為領導者在員工中贏得聲譽并使員工改變舊觀念的過程加速。人們需要時間去調整適應轉型所產生的影響，去接受一些東西的失去，去理解什么東西沒有改變、而什么東西正在改變。在一個剛剛經歷過一場轉型的組織里，人們對自身及怎么干事情都還不確定的時候，人們自然不能對業務上的需求做出迅速的反應。在上文提到的那家計算機公司，根據最初的整合計劃，需要安裝一套新的信息技術系統。為了保證員工有足夠的時間應對這次重大調整，首席執行官道格拉斯把整合推遲了6個月。他指

13、出，員工需要時間去學習新系統。他要保證在系統全面轉換之前，他的員工感到自己已經培訓得不錯了，并對使用新系統沒有什么不舒服的感覺。設立現實可行的目標也很重要。在經歷轉型之后，員工本來就會有被擊垮了的感覺，再面對他們認為是超過自身能力的目標時，他們會變得更消極。給員工設定一些意義重大的但又可行的目標，使得員工在轉型后的初期就能取得一些成績，這樣將會有助于培養自信和激發前進的動力。在道格拉斯的公司里，他們評估商業計劃對不同級別員工帶來的業績壓力。盡管道格拉斯和其他管理層成員都想取得盡可能好的經營業績，但他們認識到：放棄一些短期目標，可以重新激發員工的上進心，從長遠來看，可以重新獲得好的業績。當然，高

14、級管理人員可以營造一種在轉型后認知和理解員工的感受和顧慮的氛圍，但能對員工產生最直接的影響力的還是他們的直接主管。他們是與員工朝夕相處的管理層代表。道格拉斯讓高級管理人員把理解員工的感受的期望轉達給經理和主管，并要求他們參與實施的過程。首先，高級管理人員對中層管理人員在轉型中所經歷的困難表示理解，然后要求中層管理人員去修正他們自己團隊的進度表和業績期望值。最后，中層管理人員向下屬在經歷業務縮減和收購合并的過程中及事后的心理狀況表達自己的理解。辭舊迎新，步入正軌不論對制定計劃和實施轉型的領導來說，還是對不得不經歷轉型的員工來說，轉型都是不容易的。明白轉型的困難是一回事，消除由于轉型而產生的一些未

15、曾考慮到的心理上和行為上的后果則是另一回事。因而，在轉型之后要想恢復得快一些，需要在感性和理性兩個層面上表達對員工的理解。許多組織利用象征性的標志和紀念儀式來幫助人們接受舊組織失去的現實，并從一些轉型的負面影響中恢復過來。這些做法都是行之有效的工具，能把正在適應轉型之后的生活的人們聯系在一起，幫助他們迎接擺在面前的不可避免的改變。工作中有許多事都是具有象征性的標志。以一家歷史悠久的家族式管理的金融服務公司為例。在經歷了有史以來第一次大規模業務縮減之后，其首席執行官摒棄了公司服務滿5年、10年和25年員工服務獎勵名錄，表明公司不再期望員工能為公司長期服務。紀念儀式是指一些具有象征意義的活動，這些

16、活動在很大程度上標志著由舊向新的轉型。在許多轉型中的組織中，紀念活動的基調是舊事物的消亡，包括有埋葬過去、喚醒未來的意思。一家公用事業公司利用一次縮減業務的機會，在公司里推動更具有創業精神和冒險精神的企業文化。一名人力資源經理設計了一個展示，讓一個"冷酷的收割者"-一個身穿斗篷、手執鐮刀的男人，死亡的化身-來割除"已死的"行為，讓一個系尿布的"嬰兒"帶來新的行為。還有一些活動則是慶祝美好的舊時光一去不復返，比如把物品放到公司歷史櫥窗里保存起來。"發泄會"是一種幫助人們放棄舊事物的激動人心的活動。從時間長度上來看，可

17、以是幾個小時或幾天，可以安排成持續性或一次性的活動。"發泄會"提高人們對怎樣去適應轉型的理解，其目的是幫助大家度過適應過程中的放棄舊事物的階段。放棄舊事物的三個步驟如下：一、提高意識。幫助員工理性地認識到他們個人所不愿舍棄的是什么，并了解自己堅持的真正原因。二、再體驗。和員工談論他們的過去和正在經歷的轉型，這有助于員工理性地認識自己的感情。三、哀悼。放棄舊事物的心理過程是通過對逝去的一切-看事情和做事情一直沿用的舊方式，失落的希望和期望，所有不再有的曾經讓人覺得滿足的、有意義的和熟悉的東西-的哀悼而完成的。在這個過程中，無形中灌輸了一種更新和再生的理念，以促使人們接受眼前事

18、物。表達同理心是工作正常化的關鍵。要清楚地表明：領導層理解員工在經歷合并、收購、合營、削減規模及其他各種形式的轉型后的需要、感覺、問題和觀點。對于領導層來說，員工的這些想法是否正確并沒有多大關系，重要的是要讓員工明白：領導層知道他們經歷了什么，理解他們對目前的工作和未來的感想。原文經許可摘自MitchellLeeMarks所著ChargingBackUptheHill一書。中信出版社2003年登記該書簡體中文版版權。英文版由JohnWiley&Sons公司出版發行。李菁譯。MitchellLeeMarks是JoiningF的負責人，該網站專門為管理層提供兼并、重組和其

19、他轉型、建設團隊的有效性和發展組織文化等方面的咨詢。他還著有多本著作，JoiningForces:MakingOnePlusOneEqualThreeinMergers,Acquisitions,andAlliances。ASB：以溝通促進員工轉變作為中國通信行業的第一家外商投資股份制公司，上海貝爾阿爾卡特有限公司(AlcatelShanghaiBell,簡稱ASB)在兩年前的成立頗為引人關注。這不僅是因為它全新的股權結構堪稱業界先行者，更重要的是，人們在觀望甚至質疑由原先的上海貝爾、阿爾卡特(中國)公司和上海貝爾阿爾卡特移動通信有限公司等三家體制不同、文化不同的企業合并而誕生的這個"

20、;新生兒"，是否能夠浴"變革"之火而重生。2004年，整合陸續完成。原先三家公司的業務被重組為移動通信、固定通信和企業專用網絡三大事業集團，營銷平臺重新打造成針對國內市場的大客戶營銷服務團隊和海外營銷網絡兩大營銷平臺-ASB新的系統結構已經進入了平穩運行的階段。而更令管理層感到欣慰的是，員工們對新公司的信心正在增強。"任何的企業并購，毫無例外地都會牽涉到組織結構的變化，但成功的關鍵，在于如何讓員工盡快適應這背后發生的深層次變化，找到自己的位置。"負責ASB人力資源工作的執行副總裁馬杰這樣說。樹立員工信心在ASB宣布正式合并的最初幾周，包括企業的

21、管理層和員工在內，幾乎所有的人都處于興奮期。而接下來的許多變化和磨合，逐漸給員工帶來了一種無所適從的茫然心理。特別是對原上海貝爾的員工來說，由于需要融入到阿爾卡特的新系統當中，更容易產生失落感。"很多東西都和以前不一樣了，最初的新鮮感和憧憬淡化之后，前六個月最可能產生低潮情緒。"馬杰說，此時幫助員工樹立對企業以及對自己的信心，是管理層首先要做的事情。ASB的合并，從一開始就強調了原上海貝爾的本土競爭力和阿爾卡特國際資源的強強聯合，并且一方面宣傳它在中國的發展前景，另一方面突出它在阿爾卡特全球戰略中的地位。但事實上，僅僅依靠這些容易停留在口號層面的內容，并不能從根本上激勵員工

22、。真正有效的是管理層及時讓員工了解變革中的每一步實際變化。比如ASB成為了阿爾卡特全球三大研發中心之一，獲得了新的技術資源；產品線從原來較為單一的交換機，擴展到移動、傳輸、無線、寬帶等等更多領域；生產制造也從原來主要對國內供應，擴展為向全球供應等等。這些和員工本身工作息息相關的"利好消息"，能讓他們切實感受到合并后企業的競爭優勢，和個人發展的潛在機會。馬杰強調，"員工對企業的信心和歸屬感，其實來源于他可以在這里獲得更好的職業發展。"確保員工待遇通常，企業在合并中遇到的最棘手問題是人才流失。而ASB成立兩年以來，關鍵崗位的骨干員工基本上都選擇留在新公司里。

23、馬杰認為，穩定軍心的關鍵，是管理層向員工傳遞明確的信息，確保他們的自身利益不會受到影響："在崗位調配和薪資政策方面，特別要做到公平公正。"對于員工最為敏感的薪資福利問題，ASB確立了一個后來在內部非常著名的調整原則："EqualorBetter"（要么持平，要么更好），就是承諾每個人的收入都不會減少。這不但給所有人吃了顆定心丸，更讓員工明確感受到，管理層對新公司的盈利能力抱持樂觀態度。"把原先三家公司各不相同的薪酬結構調整為一套全新的體系，我們用了差不多一年，而其中大部分的時間都是用在和員工的溝通上。"馬杰指出，只有充分了解員工對行業

24、、公司和自身的期望之后，確立的薪酬定位，才能被順利接受。調整完成后，每位員工都得到了一封來自人力資源部的郵件，寫明了個人薪酬待遇的構成。據稱，當時5000多名員工中，只有十幾位提出不愿接受，而其中沒有一個是公司人才庫中的關鍵員工。人事整合的透明操作是另外一個成功之處。"三套不同組織機構的融合，出現崗位重疊或冗余人員是不可避免的，我們盡量為員工尋找合適的機會。"馬杰回憶說，ASB成立之后，由于要和阿爾卡特全球的組織結構進行整合銜接，因此在重新優化的過程中，創造了很多新的崗位。而早在正式合并的半年之前，三家公司就針對每個不同部門都成立了聯合工作小組，三方公平參與，策劃設計該領域在整合以后的組織結構、人員安排以及工作流程。所有人員的選拔與安排流程，被公布在公司內部網上，接受員工的監督。"只要你有能力，就有更好的機會。"馬杰介紹說，良性的競爭環境使人力資