1、平衡記分卡在建筑企業(yè)績效考核中的應(yīng)用摘要:作為一個管理工具,平衡記分卡在績效考核中有著獨特的應(yīng)用。本文用平衡記分卡分析了建筑企業(yè)績效考核體系的細節(jié),并且設(shè)計了具體的方案,為建筑企業(yè)管理者提供了一個思路。關(guān)鍵詞:平衡記分卡,績效考核,建筑企業(yè)一、平衡記分卡的含義平衡計分卡是戰(zhàn)略績效考核和評價工具,反映財務(wù)和非財務(wù)指標、長期和短期目標、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過程的平衡。平衡記分卡以公司的戰(zhàn)略為核心,在財務(wù)、客戶、財務(wù)、內(nèi)部運營四方面有效分配資源,最終使公司均衡發(fā)展。財務(wù)方面是企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果,一般用利潤率、銷售增長率、資產(chǎn)回報率、毛利率、股票回報率、現(xiàn)金流量等衡量。顧客方面是指向顧客提供所需的

2、產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客需要,提高企業(yè)競爭力。內(nèi)部管理和流程通常指產(chǎn)品質(zhì)量、事故回應(yīng)速度、開發(fā)能力、創(chuàng)新水平等。學(xué)習(xí)和成長是指企業(yè)的成長與員工素質(zhì)能力的提高息息相關(guān),企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,才能實現(xiàn)長遠發(fā)展,包括對市場和產(chǎn)品的創(chuàng)新、持續(xù)學(xué)習(xí)、智力投資、員工滿意度、和新員工保有率、員工建議數(shù)、每個員工的收益、績效改進率等。二、A公司績效考核問題的分析A公司位于成都,是從事各類地基基礎(chǔ)工程的設(shè)計、施工及技術(shù)咨詢的建筑企業(yè)。2008年,公司業(yè)務(wù)嚴重萎縮,任務(wù)完成情況不及計劃的1/2,針對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀,除了世界性的經(jīng)濟危機這個客觀因素外,公司的內(nèi)部管理也有問題,主要體現(xiàn)在績效考核方面:1、績效考核體系方

3、面:績效考核的實質(zhì)不是針對過去考核或評估,關(guān)鍵是如何達到目標?為什么沒有達到工作目標?有哪些工作沒做好?應(yīng)如何改善才能做得更好?主管如何幫助下屬找出瓶頸?A公司僅憑借幾項考核指標考核,談不上計劃性、系統(tǒng)性和目標性,沒有反饋和績效改進計劃,更沒有這方面的管理制度作為考核的支撐,考核隨意性很大,達不到管理的目的。2、績效標準模糊不清:考核指標沒有一個標準,概念不清,考核分值沒有任何明晰的參考,指標量化不夠,考核重點不明晰。所有崗位采用同一個考核表,對員工實際工作的意義不大。3、考核覆蓋面不全:每年初,只有總經(jīng)理和董事長簽訂生產(chǎn)責(zé)任狀,總經(jīng)理和分公司簽訂責(zé)任狀,其他部門的考核就是一個空白。4、考核指

4、標:許多非財務(wù)因素沒有得到反映,如:市場開發(fā)、用戶滿意度、人力資源等方面,因而難以正確評價企業(yè)的全面行為和狀況。現(xiàn)存的績效指標,誘使管理層急功近利,引發(fā)短期行為,無法協(xié)調(diào)企業(yè)當前與長期利益之間的矛盾。5、考核過程:沒有一個透明的機制來保證考核過程,沒有體現(xiàn)公平、公開的原則,考核結(jié)果沒有反饋和交流,更談不上工作改進計劃和績效不佳的分析。基于以上原因,建立以平衡記分卡為框架,結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標,建立適合A公司經(jīng)營戰(zhàn)略的績效考核,把公司的戰(zhàn)略目標和部門、個人的績效考核結(jié)合在一起,通過個人績效的完成,最終達到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。三、總裁的績效考核總裁的位置比較特殊,他的個人績效基本代表了公司的績效,因此考核

5、必須全面,上升到戰(zhàn)略的高度。1、利用SWOT分析,確定經(jīng)營戰(zhàn)略,如下表1:結(jié)合公司的企業(yè)文化,A公司選擇WO戰(zhàn)略,即收縮戰(zhàn)略,這樣避免戰(zhàn)線拉得太長,分散公司的人力、物力和財力,同時也減少公司大量墊付工程款造成公司資金鏈風(fēng)險加大。2、經(jīng)營目標的確定A公司2009年的經(jīng)營目標在2008年度基礎(chǔ)上有一定的增長,確定為3000萬;工程款回收一直是公司的軟肋,必須加大這方面的工作,也是今年工作的重點,目標定為5000萬元;應(yīng)收工程款控制在2000萬以內(nèi);利潤指標為240萬;事故率為零;工程合格率100%。3、考核指標的確定考核指標的確定,必須遵循SMART原則,即具體、可測量、協(xié)商一致、現(xiàn)實性和時間限制

6、。財務(wù)方面:描述組織預(yù)期的財務(wù)成果,36個就足夠了。根據(jù)2009年度公司的經(jīng)營目標,A公司選取了現(xiàn)金流量、經(jīng)營額、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、項目內(nèi)部報酬率六項指標作為考核內(nèi)容,現(xiàn)金流量、經(jīng)營額和凈資產(chǎn)收益率是公司年度經(jīng)營目標的反映,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映公司應(yīng)收工程款的有效管理,資產(chǎn)負債率反映公司經(jīng)營風(fēng)險大小,項目內(nèi)部報酬率反映項目工程的盈利能力。客戶方面:確定了5項指標,即簽訂工程的合同值、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、投訴處理周期、工程合同續(xù)簽率。簽訂的工程合同值直接與公司的經(jīng)營額相關(guān),業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、工程合同續(xù)簽率都直接或間接反映了公司產(chǎn)品和服務(wù)水平,投訴處理周期反映公司的

7、緊急業(yè)務(wù)處理能力和辦事效率。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標:業(yè)務(wù)流程指標,必須和公司的財務(wù)指標和客戶指標直接相關(guān),一般510即可。根據(jù)A公司的實際情況,我們選擇了研發(fā)費用、停工期、對項目部的支持、工程合格率、安全事故率。研發(fā)費用直接與公司的創(chuàng)新直接相關(guān),是公司長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。停工期指標,反映了公司的業(yè)務(wù)開拓情況。對項目部的支持,反映公司內(nèi)部的協(xié)作與溝通情況。工程合格率反映了公司的質(zhì)量管理水平。安全事故率反映公司的安全管理標準水平。學(xué)習(xí)與成長指標:學(xué)習(xí)與成長,是公司持續(xù)發(fā)展的支撐指標。A公司具體指標如下:培訓(xùn)費用、培訓(xùn)時數(shù)、員工滿意度、核心員工離職率、員工績效完成度。培訓(xùn)費用是公司保證員工發(fā)展的必要財務(wù)支持;

8、培訓(xùn)時數(shù)是保證員工培訓(xùn)效果的必要保證。員工滿意度是公司人力資源管理的核心指標之一。核心員工離職率反映了公司是否能夠吸引人才,具備核心能力和競爭力的標志。員工績效完成率反映了公司的人力資源管理水平。4、確定各項權(quán)重在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面,權(quán)重的差別體現(xiàn)了長期與長期利益的統(tǒng)一。財務(wù)指標的權(quán)重始終是最大的,因為投資者的利益必須首先得到滿足;其次是客戶利益,客戶永遠是對的;其三,是內(nèi)部工作流程,再次是員工的發(fā)展。四個方面是統(tǒng)一的,都是為了公司的發(fā)展和價值的最大化。財務(wù)指標方面,現(xiàn)金流量是最大比重,因為公司的經(jīng)營目標就是加大應(yīng)收工程款的管理,其次是經(jīng)營額和凈資產(chǎn)收益率的權(quán)重,最后是應(yīng)收賬

9、款周轉(zhuǎn)率和項目部內(nèi)部報酬率。顧客方面,工程合同值是最大權(quán)重,這直接與公司的經(jīng)營效果密切相關(guān),其他的考核項目相對較小。內(nèi)部流程,以安全事故率和工程合格率最大,這與公司的市場形象和經(jīng)營額直接聯(lián)系。員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展,以核心員工的離職率為最大權(quán)重,這直接與公司的經(jīng)營能否實現(xiàn)相關(guān),績效完成度與培訓(xùn)費用其次。5、平衡記分卡考核表見表2:6、考核指標計算財務(wù)角度:現(xiàn)金流量=實際收款量/5000*權(quán)重;項目內(nèi)部報酬率=項目實際報酬率/凈資產(chǎn)收益率*權(quán)重;經(jīng)營額=實際經(jīng)營額/3000*權(quán)重;資產(chǎn)負債率=本年度資產(chǎn)負債率/往年凈資產(chǎn)收益率*權(quán)重;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=本年度周轉(zhuǎn)率/往年平均周轉(zhuǎn)率*權(quán)重;凈資產(chǎn)收益率=本

10、年度凈資產(chǎn)收益率/往年平均凈資產(chǎn)收益率*權(quán)重。顧客角度:顧客滿意度=滿意度*權(quán)重;合同值=本年度合同金額/3000*權(quán)重;業(yè)主投訴率=(1-投訴次數(shù)/施工工程數(shù)*權(quán)重;投訴處理周期=往年投訴處理平均時間/本年度投訴處理時間*權(quán)重;工程合同續(xù)簽率=(續(xù)簽合同/完工合同值/20%*權(quán)重(20%合同續(xù)簽率為保低值。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度:研發(fā)費用=研發(fā)費用開支/行業(yè)平均水平*權(quán)重;停工期=(1-實際停工時間/300*權(quán)重;對項目部的支持=合同規(guī)定完工期/實際竣工期*權(quán)重;工程質(zhì)量合格率=工程合格數(shù)/竣工工程數(shù)*權(quán)重;安全事故率=(1-事故數(shù)/施工工程數(shù)*權(quán)重。學(xué)習(xí)/成長角度:培訓(xùn)費用=實際培訓(xùn)費用/行業(yè)平均水

11、平*權(quán)重;培訓(xùn)時間=實際培訓(xùn)時間/行業(yè)平均水平*權(quán)重;核心員工離職率=核心員工離職數(shù)/核心員工平均數(shù)*權(quán)重;員工滿意度=滿意度*權(quán)重;員工績效完成度=完成度*權(quán)重。四、一般管理者的考核指標一般管理者的考核,首先要進行因果分析,接著選取考核指標。1、因果關(guān)系分析平衡記分卡的精髓是把企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標,通過因果分析分解關(guān)鍵業(yè)績指標,使公司的目標明確表達出來,從而科學(xué)地制定部門考核指標。要達到上述目的,首先要與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標相關(guān):如果選擇了與戰(zhàn)略無關(guān)的指標,就會對經(jīng)營戰(zhàn)略和目標帶來混淆,導(dǎo)致員工缺乏明確的工作方向。如果明晰地確定了考核指標,企業(yè)就能對組織的經(jīng)營進行有效的控制,并且對突發(fā)事件作出迅速反

12、應(yīng),保證經(jīng)營的正常運行。其次是容易獲得和量化:戰(zhàn)略目標變成可以量化的指標是實施平衡記分卡的關(guān)鍵,要求指標容易獲得,無需大量的時間、人力、物力和資金成本;需要的考核數(shù)據(jù),在日常工作中要有詳細紀錄。第三,指標之間相關(guān):考核指標之間的邏輯關(guān)系,是個人的績效考核指標與公司的發(fā)展目標有效的結(jié)合,實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標,因此各個層面的指標實際是一種邏輯關(guān)系,如果指標很孤立,根本談不上平衡記分卡。最后、容易被理解:各個考核指標的內(nèi)涵明確,沒有歧義,通俗易懂,被廣大員工和管理人員理解。2、以經(jīng)營銷售部長為例制定考核系統(tǒng)A公司2009年度經(jīng)營額為3000萬,需要工程合同3000萬元的客戶指標,客戶指標被分解成兩方面:一是各個項目部,主要靠續(xù)簽工程合同,即憑借工程質(zhì)量、項目部高效率的工作、有效的安全管理贏得了業(yè)主的信任獲得業(yè)務(wù),但必須有效培訓(xùn)項目經(jīng)理的綜合管理水平和技術(shù)技能才能達到。另一個方面是經(jīng)營部的招投標,通過對市場招投標信息的搜集以及對緊急業(yè)務(wù)